Les paragraphes qui suivent constituent le Who's who des entreprises qui ont complètement disparu ou qui prennent cette voie malgré un taux de notoriété fantastique sur le marché. Le fait d'avoir un grand nom ne les a absolument pas aidées. Permettez-moi de vous donner quelques informations sur le contexte afin que vous compreniez ce qui s'est mal passé et ce qui aurait pu AStre fait pour les maintenir, elles et leurs marques, en meilleure santé.
» Le groupe AMF suffisait A  définir le bowling. Puis, il s'est lancé dans les bateaux, dans le sport, et a complètement perdu de e sa spécialité initiale.
» Les pianos Baldwin étaient l'alpha et l'oméga du secteur du piano A  domicile (alors que Steinway détenait le marché du piano de concert) et avaient la main mise sur le marché. Puis, sont arrivés Yamaha et quelques autres fabricants japonais qui ont lancé des pianos haut de gamme moins cher. Baldwin avait de nombreuses opportunités d'investir des niches annexes (comme celle des claviers électroniques, par exemple). Mais, il ne l'a jamais fait. Les Japonais ont donc profondément remodelé le marché en excluant Baldwin.
» Le groupe Budget avait une superbe proposition de valeur : des coûts plus bas pour les voitures de location. Mais lorsqu'il a commencé A  appliquer le mASme prix que les autres, où était passé le concept de budget ? Et où était la cohérence ? Appeler une société - Budget - en n'offrant pas d'avantages pour le budget sape complètement le message. C'est comme si Weight Watchers, demain, proposait une gamme d'aliments A  forte teneur en matières grasses.
» Chiquita Brands International détenait une part importante du marché américain de la banane mais a tenté de changer son nom, sans se rendre compte qu'il n'y avait rien d'autre que l'étiquette pour différencier une banane Chiquita d'une autre.
» Converse était autrefois la chaussure de sport par excellence, mais elle s'est laissé dépasser au cours des années 80 par Nike, Adidas, ainsi que d'autres fabricants haut de gamme. Dans les années 90, elle avait une opportunité de se réinstaller comme fabricant de chaussures de qualité, ce pour quoi elle était connue. Mais elle s'est laissé prendre A  tenter de chasser Nike du marché haut de gamme. Malheureusement pour elle, elle n'avait pas les moyens de financer la bataille et elle s'est retrouvée plaquée au sol de la faA§on la plus brutale.
» Day Timer a été pendant des décennies le fabricant de calendriers. Il était pratiquement devenu synonyme de - ning -. Tous ceux qui se respectaient avaient un Day Timer. Puis, sont arrivés Lotus Notes et Outlook, et d'un coup d'un seul, Day Timer et ses calendriers sur papier étaient devenus les dinosaures du secteur. Il n'y a aucune raison pour qu'il n'ait pas continué A  dominer le marché, mais il était simplement trop lent.
» Fruit of the Loom a toujours été un fabricant de sous-vAStements de base A  bon marché. Il a été pris dans une gigantesque bataille de reprise au moment mASme où des designers de renom tels que Calvin Klein se lanA§aient et que le marché se trouvait fragmenté. Au lieu de consacrer de l'argent A  dire aux consommateurs pourquoi ils devraient acheter les sous-vAStements Fruit of the Loom, il a consacré le moindre sou disponible A  essayer de racheter l'entreprise et a fini par se faire racheter par Warren Buffett. En essayant de sauver l'entreprise plutôt que l'activité, il s'est pratiquement sabordé.
Il est intéressant de noter que les problèmes auxquels Fruit of the Loom était confronté pour faire face A  son rival de toujours, qui était Hanes, étaient très similaires A  ceux que j'ai rencontrés lorsque j'étais chez Coca-Cola et que je me battais contre Pepsi-Cola. Aussi bien Fruit of the Loom que Coca-Cola se trouvaient sur des marchés excessivement compétitifs mais relativement stagnants, en face d'un principal concurrent, et dominaient le secteur avec une part de marché de 45 %. Tous deux étaient les marques les plus connues de leur catégorie et jouissaient d'une notoriété pratiquement universelle.
Mais cette domination et cette notoriété n'aidaient pas beaucoup les deux sociétés. Chez Coca-Cola, nous n'avions rien A  gagner A  AStre és A  Pepsi-Cola. Pepsi représentait le choix et le changement et les consommateurs changeaient leur préférence. Nous avons dû analyser en profondeur l'ADN de Coca-Cola pour comprendre réellement ce que les consommateurs attendaient de la marque et pour découvrir les bénéfices fonctionnels et affectifs que nous devions offrir. Ce faisant, nous avons fait une découverte tristement simple mais fondamentale : l'ADN de Coca-Cola reposait sur la tradition et la silité et non pas seulement sur une boisson désaltérante. Nous avons capitalisé sur cette découverte en mettant au point des s marketing révolutionnaires qui ont fini par donner la plus forte croissance de part de marché de l'histoire de l'entreprise.
Fruit of the Loom est en bonne position pour redynamiser sa marque A  peu près de la mASme faA§on. Bien que sa très forte notoriété ne lui garantisse rien, il peut capitaliser dessus pour développer une plus grande présence dans l'esprit des mer-chandisers de grands magasins et des clients. Mais, pour le faire, il lui faudra analyser en profondeur l'ADN de sa propre marque. Il devra également repenser ses relations avec les principaux revendeurs et décider de la faA§on dont il souhaite se positionner : s'agira-t-il de mode ou de commodité (confort, coupe) ? En fonction de mon expérience personnelle d'une situation analogue, je peux garantir que si Fruit of the Loom fait le travail nécessaire, il sera d'aplomb en un rien de temps.
» Loews Cineplex Entertainment a inventé le concept de multisalles de cinéma. C'est logique, d'après moi, parce que plus vous avez d'écrans, moins vous risquez qu'un seul navet ne génère des pertes. Mais l'entreprise n'a pas développé la marque et, très vite, Sony, United Artists et les autres se sont mis A  faire la mASme chose. Aussi Loews a-t-il fini par avoir un tas de biens immobiliers qu'il était incapable de payer.
» Les cosmétiques Mary Kay ont encore une grande valeur de symbole : des Cadillac roses, des vendeuses aguichantes, mais ils n'ont jamais réfléchi pour savoir s'ils vendaient des produits exclusifs de grande qualité ou un système de vente et de stimulation unique. Comme ils ne se sont jamais définis eux-mASmes, leurs concurrents l'ont fait. Personnellement, je ne pense pas qu'il faille grand-chose pour remettre cette entreprise sur pied.
» Revlon a fait appel A  Cindy Crawford pour se positionner en tant qu'entreprise de cosmétiques de moyenne-haute gamme. Mais après le départ de Cindy Crawford, l'entreprise a plongé la tASte la première dans le bas de gamme et a perdu sa clientèle de base, celle qui achetait Revlon pour ressembler A  Cindy Crawford.
» Les hôtels et casinos Trump étaient un modèle financier intimement lié au style de vie ostentatoire de Donald Trump : de belles femmes jetant l'argent par les fenAStres, etc. Ce modèle est bien adapté aux casinos, mais est-il transposable aux hôtels et aux immeubles ? Visiblement, non. Quelle est l'essence de la marque d'un homme qui est un jour le roi du monde et qui se retrouve le lendemain devant le tribunal des faillites ?
» Xerox a été absolument laminé par les événements récents, mais il était déjA  sous la pression considérable des analystes et des clients bien avant le 11 septembre 2001. Les agences de notation l'avaient rétrogradé, il connaissait des problèmes de cash flow et de liquidités, les recettes chutaient et l'action était en 2001 A  85 % de son niveau le plus élevé de 1999.
Les salariés ont été durement touchés : l'entreprise se retirait de certains segments du marché et parfois mASme de régions entières et réduisait les frais de personnel pour tenter de maitriser ses coûts. Dans le mASme temps, toutefois, l'entreprise mérite bien des éloges pour certains efforts quasiment héroïques : elle a refait son business model, sous-traité un certain nombre de ses opérations ainsi que certaines compétences qui n'appartenaient pas A  son domaine d'activité et s'est recentrée sur un nombre limité de secteurs de croissance clés renles.
Mais Xerox a encore fort A  faire. La marque Xerox, notamment, a un capital incroyable, mais est-elle aussi pertinente qu'elle pourrait l'AStre et est-elle gérée de faA§on optimale ? Le concept de - Document Company - est-il encore significatif et puissant ? Jusqu'A  quel point Xerox connait-il les désirs et les besoins de ses clients ? Et son positionnement, lui permet-il de s'adapter aux évolutions de ces désirs et de ces besoins ?
Au bout du compte, Xerox a besoin de redynamiser fondamentalement sa marque auprès des consommateurs, des salariés et des actionnaires. Ce qui implique de repenser les caractéristiques que représente la marque et de les présenter A  nouveau d'une faA§on qui soit cohérente avec l'ADN de Xerox, et qui de plus fasse progresser la marque et l'activité. Cela demandera des efforts, mais s'il peut sortir de son dernier scandale comple, c'est jouable.
» La débacle des sociétés sur Internet, qui a débuté en 1999, n'a pas été une réelle surprise. Ceux d'entre nous qui ont passé leur vie A  créer et A  gérer des marques ont toujours su que cela devait se casser la ure ; la seule inconnue était de savoir
quand.
Tout a commencé avec la politique du : - PrASt, tirez, visez - qui a dominé durant l'essor des sociétés sur Internet : faites n'importe quoi, mASme si c'est stupide, A  condition que vous le fassiez vite. La théorie voulait que, dans la mesure où l'activité était tellement rapide, vous pouviez corriger vos erreurs du jour au lendemain et vous restructurer avant que quelque chose d'irréparable ne se produise. Certains avaient une vague idée sur l'importance de créer une marque, mais A  quelques rares exceptions près, ils n'avaient aucune stratégie pour le faire. Leur seul objectif était de faire une première offre au public.
Les consultants et les gourous internes du marketing se sont mis A  dire A  tout le monde qu'une marque devait coûter 250 millions d'euros, et ce chiffre, aussi ridicule que cela puisse paraitre, s'est proé. Comme s'ils n'avaient pas créé suffisamment de dommages, ils réussirent A  convaincre une quantité de personnes, y compris des investisseurs de venture capital, que la notoriété et la visibilité suffiraient A  garantir le succès. (Ne serait-ce que pour cela, ces gens méritent une place spéciale dans l'enfer des marques.). Ils ont sorti leurs fusils et ont commencé A  faire de la publicité tous azimuts, que cela soit justifié ou non. Le coût d'acquisition d'un client atteignait des chiffres faramineux, allant mASme parfois jusqu'A  plusieurs centaines d'euros par personne. Il n'est pas nécessaire d'avoir fait polytechnique pour se rendre compte A  quelle vitesse les 250 millions d'euros seraient dilapidés A  ce rythme. Finalement, ils ont créé quelques comnies avec une très forte notoriété mais dépoures de clients et de bénéfices. Ce qui n'est pas la bonne combinaison.