PENDANT DE NOMBREUSES années, la chaine de restaurants Shoney's a été dirigée par une équipe très soudée, des indidus qui se connaissaient bien, avaient en commun un passé et des croyances et considéraient d'une manière plus générale qu'ils savaient comment mener la barque de leur entreprise. Le problème, c'est qu'il y avait aussi pas mal de copinage, au sommet. L'équipe incarnait l'élite dirigeante traditionnelle ' indidus de sexe masculin et de race blanche, fonctionnant comme une vérile confrérie ' et l'entreprise était marquée par une culture sous-jacente de la promotion des pairs et du rejet des indidus de couleur.
Tout cela changea, toutefois, en 1992, lorsque la société fut contrainte de payer 132 millions de dollars pour mettre un terme A  un procès collectif engagé par 20 000 employés et candidats éconduits ayant postulé pour travailler dans l'entreprise, qui accusaient la société de pratiques d'embauché et de promotion discriminatoires. Depuis, de nouveaux dirigeants ont pris la relève chez Shoney's, qui ont délibérément transformé la culture de l'entreprise, lanA§ant une camne volontariste pour élargir les opportunités offertes aux indidus de couleur.1 En dix ans, Shoney's a su abandonner ses oripeaux de club corporatiste pour urer parmi les - 50 meilleures entreprises pour les minorités - du magazine Fortune.
Ce changement, naturellement, ne s'est pas produit en une nuit. Le processus a débuté avec une sonnette d'alarme tonitruante (le procès) concernant la réalité de la culture dissonante de l'entreprise. Ensuite, les nouveaux dirigeants qui sont entrés en scène ont dû identifier une sion idéale qui guiderait les décisions d'embauché dans le futur. Enfin, il a fallu que l'organisation dans son ensemble adhère A  cette sion ' soit en accord émotionnel avec elle ' avant qu'un changement durable puisse prendre place.
Chez Shoney's, les managers ont empoigné la réalité A  bras-le-corps et conduit l'organisation vers un fiitur très différent. Ils savaient que, exactement comme pour les équipes, identifier la réalité émotionnelle et les normes d'une entreprise enclenche le processus de changement. Les meneurs peuvent initier une évolution A  grande échelle vers l'intelligence émotionnelle une fois qu'ils connaissent la réalité émotionnelle et les habitudes de l'entreprise ' ce que les indidus font ensemble et comment ils le font.
La vraie différence est que, alors que les composantes des compétences d'intelligence émotionnelle des indidus peuvent AStre directement transférées aux équipes, les organisations sont plus complexes et le but est donc plus large : favoriser le leadership de résonance partout et en profondeur A  tous les niveaux, et créer systématiquement des normes et une culture qui soutiennent la vérité et la transparence, l'intégrité, l'empathie et des relations saines. Ce type de transformation commence avec des leaders qui sont prASts A  entendre la vérité, qui savent découvrir la réalité émotionnelle de l'entreprise et motiver les autres autour d'une sion enthousiasmante de leur propre avenir. Lorsqu'une entreprise développe ce type de leadership A  tous les niveaux de l'organisation, et lorsque ses managers regardent la réalité droit dans les yeux, une entreprise transformée peut, et souvent doit, émerger.

Quand les leaders n'écoutent pas
Cette première étape, découvrir la vérité et la réalité d'une organisation, est la tache première du meneur. Mais trop de leaders négligent de susciter la vérité, et sont par lA  mASme la proie de la maladie du PDG ' AStre un leader hors de portée et hors du coup. Dans leur forme la plus bénigne, ces meneurs donnent l'impression de ne jamais avoir de temps pour les conversations importantes et ne construisent pas le genre de relations de partenariat ou d'entraineur qui rendent possible un dialogue de fond sur ce qui va et ce qui ne va pas. Ils n'ont pas assez de contacts réels avec les indidus dans leur entreprise pour ressentir ce qu'il s'y passe, vant dans une sorte de bulle qui les déconnecte totalement de la réalité émotionnelle sous-jacente de la e quotidienne.
Moins inoffensifs sont les meneurs qui ont recours aux styles autoritaire et gagneur et qui empASchent réellement les indidus de leur dire la vérité. Ces leaders sont démunis face A  la réalité de leurs organisations, ou la rejettent. Alors mASme qu'ils peuvent AStre convaincus que tout va pour le mieux dans le meilleur des mondes, ils ont en fait créé une culture dans laquelle personne n'ose leur dire quoi que ce soit qui pourrait les provoquer, et en particulier les mauvaises nouvelles. Ce genre de silence peut se payer très cher.
Un exemple : on évalue A  100 000 le nombre de morts dans les hôpitaux américains provoqués chaque année par des erreurs de routines médicales ' un médecin qui se trompe dans ses prescriptions sur une ordonnance ou le mauvais flacon au bout d'une perfusion, par exemple. Dans de très nombreux cas, ces erreurs auraient pu AStre étées si la culture autoritaire et hiérarchisée de la plupart des organisations médicales avait été reconnue et modifiée.2 Un médecin, membre d'une équipe spéciale de l'Académie de Médecine qui travaille sur ces questions, nous a déclaré : - Dans la culture des hôpitaux, une infirmière qui corrige un médecin ' qui lui dit qu'il met trop de zéros sur une prescription pour un patient ' peut AStre rée sur-le-champ. Si le corps médical adoptait la tolérance zéro pour les erreurs qui est la norme dans l'industrie aéronautique, nous réduirions le nombre d'erreurs médicales dans des proportions considérables. -
Naturellement, personne ne dit aux infirmières qu'elles s'exposent A  la fureur des médecins si elles les défient. Il s'agit lA  du genre de préceptes de la culture organisationnelle que les indidus apprennent implicitement A  travers les signaux de leur enronnement, et ces cultures ne sont pas faciles a transformer. Ainsi, créer une culture hospitalière de la - tolérance zéro - signifierait mettre en place un niveau bien plus élevé de contrôles et de contre-vérifications systématiques que le milieu médical n'en a jusqu'ici accepté. Cela signifierait également remettre en cause les styles de leadership gagneur et autoritaire que la culture hiérarchique encourage ' et, comme l'exprime notre médecin, - permettre A  une infirmière de dire sans danger A  un médecin qu'il a commis une erreur -.

L'organisation toxique
Lorsque les leaders mettent en œuvre des styles dissonants, la culture qui en découle est inélement toxique. A€ quoi cela resscmble-t-il de travailler dans une de ces organisations qui manquent d'intelligence émotionnelle ? Une directrice de notre connaissance nous a décrit un leader et une organisation toxiques A  cause desquels elle a fini par tomber malade, avec le sentiment d'avoir perdu toute compétence, toute confiance en elle et toute créatité. La cause en était édente : un chef gagneur qui utilisait les menaces et la coercition pour obtenir que les choses soient faites.
Bien que la société en question ait eu une mission explicite de serce public et d'éducation, son président se focalisait sur les bénéfices A  court terme. La société n'avait quasiment pas de concurrents et donc, dans l'esprit de son meneur, quelques entorses A  la qualité ne risquaient guère de nuire aux parts de marché. Tout aussi inquiétant était le fait que le président exprimait ouvertement A  quel point le bien-AStre des employés lui importait peu. - Embauchez-les et pressez-les comme des citrons -, aimait-il dire. Pire encore, il ne respectait pas les autres ; c'était un tyran. Voici un excellent exemple des pratiques dont il était coutumier : le jour de son anniversaire, une nouvelle recrue dit A  quelques personnes, dont le président, que c'était son anniversaire et leur offrit une part de gateau. Tout le monde sourit et lui souhaita un joyeux anniversaire mais le président, lui, dit d'une voix forte A  un manager qui était près de lui : - C'est quoi ce cirque ? Remettez-les au boulot! - Puis se tournant vers la jeune femme, il la toisa de la tASte aux pieds et lui lanA§a : - De toute édence, vous feriez mieux de vous passer de ce genre de calories. -
Le style négatif de ce leader étayait un ensemble de normes culturelles extrASmement destructrices. Par exemple, on attendait des collaborateurs qu'ils fassent preuve de duplicité dans leur travail : donner aux clients le sentiment que rien ne comptait plus qu'eux et qu'ils étaient hautement prilégiés et que les serces (très chers) de la société étaient les meilleurs au monde. En réalité, les clients étaient des types comme vous et moi et les serces de la société A  peine au-dessus de la moyenne. Les sourires forcés des collaborateurs dissimulaient A  peine la tension qu'ils éprouvaient ' et les clients denrent de plus en plus exigeants quand ils commencèrent A  réaliser que les serces qu'on leur apportait étaient médiocres. Qui plus est, les personnalités charismatiques qui intervenaient souvent pour des conférences ne faisaient que des apparitions éclair, n'aimant pas non plus travailler avec l'entreprise ' frustrant A  la fois les collaborateurs (qui avaient besoin d'eux) et les clients (qui les voulaient). Incapables de réconcilier la réalité avec le mythe qu'on leur demandait d'entretenir jour après jour, nombre de collaborateurs trouvaient leur travail quotidien dénué de sens et épuisant au niveau émotionnel.
Les habitudes destructrices dans cette entreprise créèrent une culture dans laquelle les indidus ne se demandaient plus comment ni pourquoi les choses étaient faites et se contentaient d'essayer de s'en sortir sans faire de vagues, un jour après l'autre, sous la pression d'attitudes, de règles et de politiques malfaisantes. Et parce que les leaders dans cette organisation toxique décourageaient systématiquement toute tentative pour améliorer la culture sous-jacente, tout changement était impossible. Aujourd'hui, la réputation de la société a considérablement baissé et le turnover y est très élevé.

LA  où commence le changement
Cette triste histoire ne signifie pas que les organisations toxiques ne peuvent pas changer. Bien au contraire : le changement commence dès lors que des leaders émotionnellement intelligents remettent activement en cause la réalité émotionnelle et les normes culturelles qui sous-tendcnt les actités et les comportements quotidiens du groupe. Pour susciter la résonance ' et obtenir des résultats ' le meneur doit AStre attentif aux dimensions cachées : les émotions des indidus, les courants souterrains de la réalité émotionnelle au sein de l'organisation, et la culture qui lie l'ensemble.
Dans un grand centre hospitalier et universitaire avec lequel nous avons travaillé, cette leA§on a été apprise A  la dure, mais les leaders ont appris, et réussi A  transformer la culture.
L'hôpital reflétait nombre des maux dont souffrait le secteur de la santé aux états-Unis A  la fin des années 1990 : demandes accrues des patients pour des soins de qualité, et des comnies d'assurance et des agences gouvernementales pour une meilleure maitrise des coûts - demandes qui entraient en conflit les unes avec les autres. En conséquence de quoi, les communautés locales affirmaient que l'hôpital ne leur offrait pas des prestations satisfaisantes et le centre perdait des actités au profit d'autres systèmes de santé. La réponse de l'équipe de direction fut d'élaborer une stratégie A  cinq ans en vue de remanier presque tous les aspects de ses modes de pilotage et de gestion. Ils commissionnèrent la conception d'un logiciel compliqué pour gérer les données financières, externalisèrent des fonctions qui pouvaient AStre mieux gérées ailleurs et déplacèrent les indidus au sein de l'organisation, en licencièrent d'autres, adoptant un raisonnement en termes d'efficacité.
Mais l'équipe de direction de cet hôpital oublia la fondation première de tout changement : la prise en compte de la réalité émotionnelle et de la culture.3 Ils négligèrent également de savoir comment le personnel réagissait au processus de changement lui-mASme. Ils imposèrent le changement depuis le sommet - objectifs rationnels, mandats clairs, et processus logiques. Mais ils méconnurent le pouvoir de la sphère émotionnelle : deux ans plus tard, l'hôpital était au bord de la dégringolade, ces nouveaux systèmes tant vantés ne générant pas les résultats escomptés et le turnover ayant doublé.
Notre travail avec les dirigeants de l'hôpital consista principalement A  les aider A  prendre conscience de la dissonance qui régnait dans l'organisation - et A  prendre conscience que le prix d'une telle dissension pourrait bien AStre un effort de changement avorté. Petit A  petit, les dirigeants commencèrent A  trouver des moyens de laisser les indidus donner fibre cours A  leurs sentiments sur ce qui fonctionnait et ne fonctionnait pas, A  travers un processus appelé l'enquASte dynamique. A€ leur grande surprise, ces leaders découvrirent que les membres du personnel ne considéraient pas que la culture - ou les dirigeants eux-mASmes - était propice A  un vérile changement, A  la prise de risque ou A  l'apprentissage.
Par exemple, alors qu'on demandait aux indidus de faire les choses de faA§ons nouvelles, la maigre formation qu'ils recevaient était jugée eillotte et inadaptée. De fait, parce que la formation avait toujours été dédaignée dans l'organisation, les indidus rechignaient A  participer A  de nouveaux programmes, et par conséquent, ne pouvaient pas apprendre les nouvelles faA§ons de faire les choses. En outre, le personnel estimait que le processus de changement était entravé par des habitudes culturelles enracinées de longue date. La faA§on conflictuelle avec laquelle les indidus avaient l'habitude de s'aborder les uns les autres se manifestait souvent par de la olence, ce qui épuisait les gens et les incitait A  AStre sur la défensive en permanence. L'atmosphère était emplie de coups bas, de vendettas et de rivalités mesquines - dissensions qui sapaient tout programme de changement positif.
En engageant les indidus dans un processus de découverte du - réel -, la direction de l'hôpital fit un pas dans la bonne direction. Ils reconnaissaient ainsi que les sentiments des indidus comptaient et que la culture elle-mASme pourrait avoir besoin de changer, et ils fournissaient aux indidus un espace où discuter de la faA§on de conduire ce changement. Bientôt, le dynamisme rent et le ton dent plus positif. Les conversations se poursuivant et l'équipe de management affichant sa détermination A  conduire un changement radical, le personnel commenA§a A  s'impliquer A  son tour dans la création de la nouvelle culture, revendiquant sa part de responsabilité. Bientôt, les collaborateurs ensagèrent le processus de changement d'un œil plus positif : la résonance commenA§a A  grandir autour de la sion et le personnel répondit avec enthousiasme. La participation aux réunions concernant la nouvelle stratégie augmenta de manière significative et l'atmosphère de l'hôpital changea du tout au tout. En d'autres termes, la culture et la réalité émotionnelle de cet hôpital commencèrent A  s'améliorer, favorisant l'énergie positive plutôt que la résistance et la résonance au lieu de la dissonance. Aujourd'hui, c'est une institution qui s'est reconstruite : les systèmes organisation-nels sont rationalisés, le turnover est faible et la satisfaction des patients est en hausse, et les normes constitutives de la résonance qui ont été élies pendant le processus de changement favorisent toujours l'implication indiduelle, le dynamisme et la flexibilité. Avant que l'équipe de direction prenne ce rage de l'intelligence émotionnelle, l'hôpital offrait un bon exemple de la faA§on dont la culture sous-jacente d'une organisation peut tuer mASme les s les mieux préparés. Si les normes culturelles ne soutiennent pas la passion, l'innovation ou la résonance, les leaders ne livreront rien d'autre qu'un combat perdu d'avance.
Mais l'aspect le plus regretle de la dissonance organisation-nelle est son empreinte sur les indidus qui la subissent : leur passion s'étiolant, ils peuvent perdre le contact avec ce qu'ils ont de meilleur en eux. En lieu et place de l'excellence et de la confiance en soi, nous avons observé dans ce type d'entreprises des simulacres d'enthousiasme, la serlité égoïste ou le ressentiment affiché. Les indidus sont fidèles au poste, leur corps en tout cas, jour après jour - mais ils laissent leur cœur et leur ame ailleurs.
Comment une organisation peut-elle se transformer d'un lieu qui décourage le meilleur des indidus A  s'exprimer, en un lieu de travail où les indidus se sentent déterminés et pleins d'énergie ? Ce genre de changement exige un bond gigantesque : passer d'une compréhension approfondie de la réalité A  une mobilisation sans faille des sions idéales des indidus - en tant qu'indidus et en tant que membres d'une organisation. Parfois, cependant, pour créer la résonance, un meneur devra d'abord combattre l'inertie sous-jacente de l'organisation. Mais comment y parent-on ? Comment un leader peut-il mettre A  jour la réalité émotionnelle - et ter les graines du rASve ' sans paralyser l'organisation, mais en la motivant ?

Découvrir la réalité de l'organisation grace A  l'enquASte dynamique
Beaucoup de grandes entreprises ont mis en place des processus sant A  évaluer de manière systématique les attitudes, valeurs et croyances de leurs employés ' une sorte de procuration pour la réalité émotionnelle. Ces processus peuvent AStre d'une aide précieuse mais le problème est que les sondages ne mesurent que ce qu'ils ont pour but de mesurer ' et ils ne se hasardent que rarement sur le terrain plus subtil des sentiments souterrains et des normes complexes qui circulent A  travers une organisation. Ce point aveugle peut se traduire par le fait que l'on mesure ce que les gens ont ene de savoir, mais pas ce qu'ils ne veulent pas savoir. Et mASme lorsque des enquAStes portent sur des aspects de la culture et du leadership qui sont problématiques, affronter ces enjeux exige du courage et une énergie très orientée. Trop souvent, nous observons que les résultats de ce genre de sondages révélateurs sont laissés de côté.
Un processus appelé enquASte dynamique a été élaboré par Ceci-lia McMillen de l'université du Massachusetts et Annie McKec, sant A  compenser l'effet - trouver ce qu'on cherche - de la plupart des sondages et permettre ainsi aux leaders de commencer A  prendre en main les enjeux culturels sous-jacents qui se mettent sur leur chemin.4 Cette méthode de découverte met A  jour la réalité émotionnelle d'une organisation ' ce qui compte pour les gens ; ce qui les aide, eux, leurs groupes et l'organisation, A  réussir ; et ce qui y fait obstacle. A€ travers le processus de mise A  nu de la vérité au sujet de leur entreprise, les indidus commencent A  créer un langage commun A  propos de ce qui se passe réellement et de ce qu'ils aimeraient ' leur sion idéale pour l'entreprise.
L'enquASte dynamique s'appuie sur des entretiens ciblés et des questions ouvertes sant A  faire s'exprimer les sentiments des indidus. Si cette méthode peut paraitre A  certains bien éloignée de la réalité traditionnelle des entreprises, c'est seulement lorsque les indidus parlent de ce qu'ils éprouvent qu'ils commencent A  mettre A  jour les causes fondamentales des problèmes que recèle la culture et les vériles sources d'inspiration autour d'eux. De mASme, lorsque les indidus ont des conversations authentiques A  propos de ce qu'ils ressentent pour leur entreprise, on observe un niveau très élevé de consensus quant A  ce qui va bien et ce qui ne va pas. Comme l'exprime McMillen : - Les indidus commencent A  dessiner une image de l'ame de l'entreprise. - Ils créent un langage qui rend compte de la vérité nue des forces qui affectent les es quotidiennes des indidus dans l'organisation ainsi que de leurs espoirs pour l'avenir.
A partir de ces entretiens initiaux (qui se déroulent généralement avec des meneurs de jure ou de facto, A  tous niveaux de l'organisation, et avec des collaborateurs ayant un point de vue), des thèmes apparaissent qui sont dans la plupart des cas beaucoup plus riches de sens et moins génériques que ceux qui émergent habituellement des sondages d'attitudes ou des processus d'entretiens plus traditionnels. Ces thèmes, lorsqu'on les soumet A  de petits groupes, suscitent des conversations enflammées A  propos de la réalité de l'entreprise. Et, plus important peut-AStre, les discussions autour de la cul-turc, de la réalité émotionnelle de l'entreprise et du vécu des indidus, favorisent chez les participants une forme d'appropriation des problèmes, du rASve et du processus d'évolution du réel A  l'idéal. Et, en ne se concentrant pas seulement sur ce qui ne va pas dans l'entreprise mais aussi sur ce qui est bien, les indidus entrent de plain pied dans une sion du changement ' et perA§oivent en quoi leurs rASves et leur contribution personnelle au processus de changement s'inscrivent dans le dessein général.
Une fois que les indidus sont engagés dans ce type de dialogue ouvert A  propos de leur culture et de leurs rASves, il est très difficile de remettre le couvercle sur la boite. A la différence des sondages ou des sessions ponctuelles de mobilisation autour d'une sion, l'enquASte dynamique initie une conversation qui possède sa dynamique propre.
La création d'un langage commun basé sur les sentiments autant que sur les faits est un puissant moteur de changement. Ce langage commun apporte un sentiment d'unité et de résonance, et la dynamique qui en résulte aide les indidus A  passer de la parole A  l'action. Ils se sentent inspirés et responsables, prASts A  travailler ensemble pour résoudre leurs préoccupations collectives. C'est très exactement ce qu'il s'est produit dans une organisation non gouvernementale (ONG) asiatique lorsqu'une dirigeante que nous appellerons Lang Chen en a pris les rASnes.

Faire brer l'ame : Lang Chen et l'ONG asiatique

Imaginez : votre organisation compte 220 employés et vous servez une base de clients de 150 millions de personnes. Inutile de le préciser, qui dit organisation de ce type dit aussi gigantesque bureaucratie. Tel était précisément le problème lorsque Lang Chen prit en main la destinée de la dision asiatique d'une organisation non gouvernementale internationale.
Par nature, la mission de cette ONG ' améliorer la santé des femmes et des enfants A  travers le monde - était inspirante et très motivante pour les nouveaux employés. Toutefois, Lang Chen constata que cet enthousiasme initial ne survait que rarement A  la réalité quotidienne du travail. La passion et la créatité semblaient abandonnées en chemin et pour Lang, les coupables en étaient la faA§on dont les indidus travaillaient ensemble et les systèmes qui les guidaient. De fait, la mission de l'organisation paraissaient enterrée sous ses nombreux règlements.
En partie A  cause de la lourdeur de la bureaucratie, le rythme de travail était lent et la qualité médiocre, alors mASme que l'organisation était de plus en plus sollicitée et que les agences et gouvernements qui la finanA§aient ne machaient pas leurs critiques. Rien ne semblait se produire quand il l'aurait fallu. Les indidus manifestaient cette suffisance obstinée qui va avec - un emploi A  e - (un problème commun A  de nombreuses grandes ONG) et le lien entre compétences et réussite semblait inexistant. Chacun n'avait qu'une vague idée de ce qu'il devait faire pour accomplir son travail et l'organisation avait apparemment perdu toute capacité A  s'évaluer elle-mASme ; aussi longtemps que les règles étaient respectées, les forces et faiblesses des indidus n'étaient pas remises en cause. Et, dans une organisation dédiée pour une large part aux besoins des femmes, l'entreprise comptait très peu de femmes, et moins encore A  des postes de responsabilité.
En outre, il existait un réel clivage entre les personnels administratifs et les collaborateurs qui fournissaient les serces de l'ONG sur le terrain ' ces derniers recueillant tous les lauriers en cas de succès. Dans les deux groupes, les indidus se satisfaisaient du statu quo et étaient peu disposés A  changer, mASme lorsque des circonstances urgentes l'exigeaient.
Conséquence de cet enronnement, certaines des valeurs clés de l'ONG - telles que la compassion et l'intégrité - disparaissaient derrière l'incompréhension et les eilles politiques. Pour Lang Chen, il était clair que, globalement, le personnel sédentaire se sentait déconnecté de la réalité de son métier et que la résonance qui avait été par le passé un dérivé naturel de la mission, s'effritait. Dès lors, le défi de Lang Chen était celui qui s'impose A  tout leader : trouver ce qui marchait et ce qui ne marchait pas, et conduire les indidus vers des solutions. Mais comment un meneur combattit-il l'inertie du système ? Comment développe-t-il la capacité d'une organisation A  s'évaluer elle-mASme et A  se contrôler et A  bien fonctionner dans un enronnement complexe ? Comment, en bref, un leader parent-il A  l'alchimie qui transforme une organisation ?
Lang Chen suit des principes simples : elle prilégia une approche globale, utilisant l'enquASte dynamique et impliquant les indidus dans la découverte de leur vérité et de celle de l'organisation. Elle réunit les collaborateurs autour de leur passion pour leur travail et du rASve de ce qui pourrait AStre : ils rent en elle une sionnaire et la suirent. Elle dent elle-mASme le modèle des changements qu'elle voulait introduire. Enfin, elle mit en place des systèmes pour soutenir les nouvelles habitudes et faA§ons de faire les choses. Ce dernier ensemble d'actions ' changer les systèmes de l'organisation ' était essentiel pour faire vre les changements de manière durable.
Comme le souligne Ruth Jacobs du Hay Group, créer des pratiques de ressources humaines qui stimulent l'intelligence émotionnelle ' gestion du recrutement et des embauches par exemple ' est déterminant pour entretenir la résonance et un climat émotionnel sain.3 Les leaders émotionnellement intelligents savent que leur tache première est d'observer la réalité de l'organisation et d'en identifier les enjeux avec l'implication totale des collaborateurs clés. Us portent le dialogue au niveau de l'organisation tout entière, utilisant des processus motivants pour susciter l'implication scérale de tous dans la mise A  jour de la réalité, tout en convoquant les espoirs indiduels et collectifs pour l'avenir. Comme Lang Chen, ces managers permettent aux indidus d'identifier aussi bien les meilleurs aspects de l'organisation que ses défauts et ils aident A  créer un langage commun A  propos de la réalité actuelle, libérant les énergies pour la construction d'une sion commune du futur.

La mutation décisive : de la dissonance A  la sion idéale
Une fois que la réalité culturelle a été mise A  jour et explorée, l'étape suivante vers l'organisation émotionnellement intelligente nécessite de définir une sion idéale pour l'entreprise qui soit en phase avec les espoirs et les rASves des indidus pour eux-mASmes. En adoptant une perspective d'intelligence émotionnelle et en modelant ce comportement, les managers peuvent aider leurs employés A  embrasser une sion idéale pour le groupe. A€ quoi ressemble une entreprise dont les collaborateurs sont soudés par une sion partagée ? Prenons l'exemple de Lucasfilm, basée A  Marin County, en Californie, société-mère de plusieurs des entreprises de média du producteur George Lucas.
La première chose qui frappe ceux qui rencontrent Gordon Radley, président de Lucasfilm Ltd., ce sont peut-AStre les petits points tatoués sur sa pommette. Ces tatouages marquent l'appartenance de Radley A  une tribu du Malawi avec laquelle il a vécu pendant deux ans en tant que volontaire des Peace Corps A  la fin des années 1960. Trente ans plus tard, il est toujours en contact avec ses amis de la tribu Malawi, et leur fait mASme de petites donations pour les aider A  mettre des toits sur leurs huttes en torchis ou créer de petites affaires. - Cela ne ressemble A  rien de ce que nous connaissons, mais c'est un monde cohérent qui a très peu changé, déclare Radley, racontant un de ses séjours récents au Malawi. Lorsque je suis lA -bas, je me rends compte A  quel point j'aime ces gens. Faire partie d'une tribu a toujours revAStu une signification particulière. -
De la mASme manière, ce sentiment presque tribal d'appartenance A  un groupe particulier, d'habiter ensemble un univers unique, caractérise les lieux où les gens aiment travailler. L'une des responsabilités de Radley en tant que dirigeant est de nourrir et d'entretenir la culture de l'entreprise dans les rangs de Lucasfilm. De l'empire que George Lucas a créé, Lucasfilm est la société-mère de la légendaire entreprise d'effets spéciaux Industrial Light and Magic et d'une kyrielle d'autres sociétés de création média, depuis les jeux déo jusqu'aux systèmes son pour des cinémas.
Pour Radley, la meilleure culture d'entreprise n'est pas très différente du sentiment tribal qu'il a connu dans les Peace Corps. La mission de Radley : - Comment créer ce sentiment tribal ? C'est une chose difficile A  faire, parce qu'il est tellement évanescent qu'il disparait dès que vous y portez attention. Mais nous voulons AStre sûrs que ce que nous éprouvons s-A -s de ce que nous faisons est aussi important que ce que nous faisons. -
L'une des faA§ons de faire émerger ce type de sentiments est de créer des moments extraordinaires, des expériences que les indidus vent ensemble et qui deennent partie intégrante de leur mythologie commune. - Il y a quelques années, la société a connu une période vraiment difficile au niveau de son climat, raconte Radley. Alors, j'ai orgaiûsé une réunion avec tous les employés, sans exception. C'était la première fois que cela arrivait, nous retrouver tous ensemble dans la mASme salle ' nous avons d'ailleurs dû nous réunir dans l'auditorium d'un centre municipal. J'ai commencé la réunion de la manière traditionnelle, avec ngt minutes de résultats financiers, d'objectifs, etc. Et puis j'ai brusquement tiré un rideau : toute la troupe de la comédie musicale de Broadway Stomp ! était lA . Les gens n'en revenaient pas. -
Pendant deux heures, tous les collaborateurs de l'entreprise ont été galvanisés par la représentation, manifestation totalement non verbale puisque seulement nourrie de percussions, d'une harmonie spontanée. La chorégraphie inventive de Stomp ! montre comment, en utilisant des objets aussi triaux que des balais, des seaux et des ventouses, une seule personne peut démarrer un rythme dont les autres s'emparent dans une synchronie aussi riche que créative. Une ode sans mots A  la puissance d'un groupe en résonance.
- Cela a été un moment électrique, se souent Radley. Une communion totale, sans qu'un mot soit prononcé. Je l'ai fait parce que je voulais fédérer, réunir tout le monde, créer le sentiment unique que nous travaillions tous ensemble pour quelque chose de plus grand que nous-mASmes. Nous voulons créer une culture dans laquelle chacun éprouve de la compassion pour l'autre. C'est comme le Peace Corps : nous nous entraidons. Une grande culture d'entreprise a de l'empathie ' et si les choses vont dans le bon sens, cela deent une valeur commune. On fait toutes ces petites choses symboliques avec l'espoir qu'elles donneront le ton. -
Ce moment est exemplaire de ce que Radley appelle - le développement par la guérilla -, le modelage subtil de la culture de l'entreprise. Mais la fragilité de la culture d'un groupe implique que cette mise en forme ne peut AStre imposée. Comme l'exprime Radley : - Vous dressez le couvert et vous espérez que les gens endront s'asseoir A  la le. -
Par exemple, Radley dut batailler ferme avec ses managers lors d'une réunion pour obtenir que les chaises soient disposées en rond. - La faA§on de s'asseoir en elle-mASme manifestait ce sentiment tribal, se souent-il. Nous avons demandé A  tous les participants de se présenter et de raconter où ils avaient grandi. A la fin de ce cercle intro-ductif, nous aons tous le sentiment d'AStre venus ici pour faire partie de ce groupe A  ce moment précis. -
Naturellement, ces instants éphémères de communion ne signifient pas grand-chose s'ils ne sont pas relayés par la réalité quotidienne du travail. Lucasfilm a la réputation d'AStre une société où il fait bon travailler ' le genre de réputation qui confère A  une entreprise un avantage certain pour attirer et conserver les talents dans l'enronnement d'emploi très compétitif de San Francisco. Les sociétés qui composent Lucasfilm sont parmi les rares A  urer au palmarès des - Sociétés où il fait bon travailler - élis par des magazines comme Fortune ou IVorking Mother.
Le degré de - fibre tribale - d'une entreprise peut constituer un bon indicateur de la mesure dans laquelle elle a su identifier une sion idéale et fédérer les indidus autour de cet objectif commun. Mais comment les leaders aident-ils leurs entreprises A  découvrir une sion idéale ? Ils commencent par une observation en profondeur d'eux-mASmes ' de leurs rASves personnels et de leur sion idéale pour l'organisation qu'ils pilotent.

L'inspiration et l'heure du rat

Se mettre A  l'unisson d'une sion qui peut créer la résonance commence A  l'intérieur de soi, comme nous le raconte Antony Burg-mans, co-président d'Unilever. - Lorsque nous nous sommes lancés dans notre nouvelle stratégie de croissance, j'ai réalisé que j'éprouvais une sorte de malaise : il manquait quelque chose et je savais que nous serions contraints de revoir nos s. J'ai fait confiance A  ce que j'éprouvais ' on apprend A  écouter cette voix intérieure. Donc, j'ai essayé d'identifier ce qui me mettait si mal A  l'aise. Nous faisions tout ce qu'il fallait faire : une nouvelle stratégie, clairement définie ; le soutien des actionnaires ; une nouvelle structure organisationnelle ; et les bons indidus en place. Mais quelque chose n'allait pas ' il manquait l'essentiel. Ce que j'ai découvert, c'est que, mASme si nous aons une excellente stratégie de changement et une sion inspirante, ce dont nous aons réellement besoin pour transformer Uni-lever, c'était d'une nouvelle culture, un nouvel état d'esprit de leadership et de nouveaux comportements. -
Niall FitzGerald, co-président et co-créateur du processus de transformation, renchérit : - Nous saons où nous deons aller, cela était parfaitement clair.Toutes les pièces organisationnelles étaient en place, mais c'était comme si étions debout au bord du Grand Canyon. On sait qu'on doit aller de l'autre côté, mais on sait aussi que pour y parvenir, il va falloir faire le grand saut, puis construire un pont. Vous éprouvez de l'appréhension, et mASme un profond malaise, mais l'enthousiasme que suscite la sion vous pousse A  construire ce pont, A  faire ce saut. Je me suis mis A  l'écoute de mes sentiments ' en particulier de ceux qui me disaient que quelque chose n'allait pas, qu'il manquait encore quelque chose. Ces sentiments étaient importants - ils m'ont permis, en tant que leader, de savoir ce que nous deons faire. Chez Unilever, le pont que nous deons construire avait tout A  voir avec les collaborateurs : nous deons parler A  leur passion ; nous aons besoin qu'ils ensagent leur entreprise et leur travail de manières totalement neuves ; et nous aons besoin qu'ils développent des comportements de leadership très différents. -
La quASte d'ame de FitzGerald et Burgmans donna naissance A  une approche totalement renouvelée de la mutation de l'entreprise, A  commencer par la transformation de l'état d'esprit de l'équipe de direction d'Unilever. Aujourd'hui, Unilever est en pleine mutation ' mais, A  la différence de beaucoup d'initiatives de changement, la nature de cette transformation et son pourquoi sont parfaitement clairs pour tous les collaborateurs, A  tous les niveaux de l'entreprise. Les indidus savent qu'ils font partie du changement et qu'eux aussi doivent évoluer. En termes de mesures financières et organisationnelles, ils sont en avance sur le calendrier prévu. Et tout cela, parce que deux leaders ont su écouter leur voix intérieure.
Pour se connecter sur le genre de sion susceptible de faire évoluer une culture vers la résonance, les leaders émotionnellement intelligents commencent par regarder A  l'intérieur - ce qu'ils éprouvent, pensent et ressentent au sujet de l'organisation. Ils agissent comme des instruments extrASmement sensibles pour se brancher sur la sion idéale et la mission de l'entreprise, et ils identifient les écarts entre ce qui pourrait AStre et ce qui est. Ce n'est pas de l'intuition : c'est utiliser son intelligence émotionnelle pour observer et interpréter les indices subtils de ce qui se passe réellement, et cela apporte aux leaders une perspective qui va bien au-delA  des autres types de données dont ils peuvent disposer.
Développer ce genre de perspicacité sera d'autant plus facile qu'un meneur prendra l'habitude de se retirer régulièrement dans un endroit tranquille pour réfléchir. Pénétrer dans notre sagesse inconsciente s'apparente A  essayer de pomper de l'eau d'un puits très profond : c'est plus facile si la pompe est amorcée en permanence ' dans le cas qui nous occupe, en consacrant régulièrement du temps A  la réflexion. Souvent, cette sagesse profonde nous ent au milieu de la nuit, au cours de ce qu'on appelle l'heure du rat ' ce moment sombre et tranquille de la nuit où l'on est seul et où les choses se mettent A  vous tirailler. Ce sont ces moments de réflexion tranquille qui peuvent offrir au leader des embryons de réponses A  des questions taraudantes : - Qu'est-ce qui m'ennuie tant que je ne peux cesser d'y penser, mASme A  la maison ? Qu'est-ce qui est troublant, embrouillé, ambigu ou exaspérant ? Où sont la passion, l'enthousiasme et le sens dans mon travail ? En quoi est-ce que je crois réellement ? -
En se livrant A  cet exercice d'introspection sur les sources de leur anxiété et de leur passion, et en se focalisant sur leurs propres rASves, les managers peuvent commencer A  identifier des aspects de la culture de l'organisation, de sa mission et de sa sion, et de son leadership (y compris le leur) qui doivent évoluer. C'est seulement en formulant pour eux-mASmes ce qui, par-delA  un - boulot -, garde les indidus dans l'organisation que les meneurs peuvent entrer en contact avec le genre de sion de résonance que les indidus pourront comprendre et ressentir.
Pour créer une sion de l'entreprise, les leaders émotionnelle-ment intelligents doivent dépasser l'observation en solo de la sion de l'organisation pour convoquer la sagesse collective de ceux qu'ils dirigent. Main dans la main avec le reste de l'organisation, les managers co-créent la sion qui serra A  rallier et A  dynamiser le groupe en tant que tout. Impliquer les indidus dans une étude délibérée d'eux-mASmes et de l'entreprise ' d'abord en s'intéressant A  la réalité puis A  la sion idéale ' construit la résonance et le changement durable.
Voici quelques exemples de leaders qui ont aidé leurs organisations A  se rassembler autour d'une sion commune de ce qu'elles pourraient devenir.

Harmonisation, pas alignement

» Keki Dadiseth dent président d'Hindustan Lever Limited (HLL) dans un contexte d'évolution accélérée de l'enronnement des entreprises en Inde. Forte d'un passé de succès et d'excellence en termes de pratiques managériales, HLL avait toutefois besoin de se débarrasser d'une culture qui, dans le nouvel enronnement, était perA§ue comme bureaucratique, peu communicante et manquant de transparence. Les fonctions y étaient mises en édence presque aussi souvent que les réalisations, et les normes culturelles favorisaient la hiérarchie, et non la responsabilisation indiduelle. Dès lors, il était souvent difficile d'obtenir que les choses soient faites rapidement. Bien que la société disposat d'un processus de développement du management très précis, beaucoup se posaient des questions sur la faA§on dont les collaborateurs étaient promus ou récompensés du fait d'un manque perA§u de transparence. Keki Dadiseth prit ce défi A  bras le corps : il s'engagea sur la voie de l'idéal en devenant lui-mASme exemplaire. Il modela les changements qu'il souhaitait introduire en impliquant les indidus dans le processus de création d'une nouvelle sion et d'une nouvelle réalité. Son concept était celui du leadership centrifugé : le centre de graté n'était pas seulement le président, chaque collaborateur était un pivot du changement. En un an, la culture évolua : les indidus affirmaient désormais que la société se caractérisait par son ouverture, la confiance et la responsabilisation des indidus. HLL est toujours aujourd'hui l'une des entreprises les plus profiles et les plus admirées d'Unilever.
» Le programme de vaccination de l'UNICEF en Inde accomplissait un travail d'une importance considérable, mais sa directrice de la Santé, Monica Sharnia, avait le sentiment que le programme lui aussi avait besoin d'un bon coup d'aiguille dans le bras. Alors que le programme était par nature inspirant pour le personnel qui travaillait en étroite collaboration avec les équipes médicales qui vaccinaient les enfants dans les llages pauvres, la majorité des 400 collaborateurs sédentaires ' employés, comples et personnel administratif' étaient trop éloignés de ce travail de terrain pour se sentir motivés. Monica décida d'insuffler l'enthousiasme au front au back-qffice, élabora un et encouragea tous les personnels sédentaires A  passer plusieurs jours, régulièrement, dans un quartier où se déroulait le travail réel ' la vaccination des enfants. L'équipe dirigeante du bureau - la déléguée Eimi Watanabe et ses deux adjoints Thomas McDermott et Lukas Hendratta 'joua un rôle décisif dans cette réussite, tous les trois la soutenant personnellement et encourageant son initiative. Le personnel sédentaire put ainsi expérimenter par lui-mASme la mission et la sion idéale sous-jacentes A  son travail et développer des liens solidaires autour d'un objectif plus unifié.
» Le processus de restructuration A  grande échelle que l'université de Pennsylvanie entreprit dans les années 1990, aussi nécessaire fût-il, généra un profond malaise chez nombre de ses employés. Avant la mutation, la plupart des collaborateurs entretenaient une relation très particulière avec - Penn -, l'une des huit grandes universités privées du nord-est des Etats-Unis, et considéraient leur poste comme un emploi A  e. Mais A  l'heure où les rôles et les responsabilités furent totalement revus, les indidus furent brutalement tirés de longues années de suffisance - et de sécurité. Ils étaient surtout démoralisés par le fait de perdre l'image qu'ils avaient eue d'eux-mASmes. Pour maintenir l'université sur la voie du changement souhaité, sa présidente, Judith Rodin, et son ce-président, John Fry, se mirent en quASte d'un moteur de motivation et d'inspiration plus large qui pourrait AStre partagé par la communauté tout entière. Ce mot mASme de - communauté - leur permit de lancer un processus qui créa la résonance et rassembla les indidus A  l'intérieur comme A  l'extérieur de l'université autour d'une sion commune.
Les leaders disent souvent qu'ils souhaitent - aligner - leurs équipes sur leur stratégie. Mais ce mot évoque l'image mécanique de dizaines de stylos pointant tous dans la mASme direction, comme un champ magnétique mettant en ligne la polarité des molécules. Les choses ne sont pas aussi simples. Les stratégies, exprimées comme elles le sont dans le langage sec des entreprises, parlent essentiellement au cerveau rationnel, le néocortex. Les sions stratégiques (et les s qui en découlent) sont le plus souvent linéaires et limitées, faisant l'impasse sur les éléments affectifs et émotionnels essentiels pour susciter la motivation.
Comme l'indique chacun des exemples ci-dessus, amener les indidus A  vraiment embrasser le changement exige la mise en harmonie ' l'alignement sur le type de résonance qui touche les collaborateurs au niveau émotionnel aussi bien qu'intellectuel. Tout le défi consiste A  savoir comment mettre vos équipes en harmonie avec votre sion puis avec votre stratégie d'une faA§on qui éveille la passion. Les managers émotionnellement intelligents savent que cette mise en harmonie exige autre chose que de faire simplement prendre conscience aux indidus de la stratégie en tant que telle. Cela exige une connexion directe avec les centres émotionnels des indidus.
La mise en harmonie, A  la différence du simple alignement, est propre A  générer l'enthousiasme motivant propice A  une sion orga-nisationnelle. Lorsque cette symbiose commence A  prendre forme, les indidus éprouvent le feu de la passion collective, le sentiment de vre ensemble leur travail avec enthousiasme. Une sion qui - fait brer les indidus -, qui crée la résonance, fonde l'harmonie orga-nisationnelle et la capacité des indidus A  agir collectivement.
Les fils insibles d'une sion inspirante tissent une toile qui lie les indidus entre eux plus puissamment que tout stratégique ne le pourra jamais. Et les indidus, et pas seulement le business , déterminent les résultats. Le succès dépend de ce qui compte pour les collaborateurs d'une entreprise, de ce qu'ils font et de la faA§on dont ils travaillent ensemble.
Warren Bennis, professeur A  l'université de Californie du Sud et spécialiste reconnu du leadership, définit la mise en harmonie comme l'acte de - gérer l'attention A  travers la sion - ' dont il dit que c'est la responsabilité fondamentale du leader, au mASme titre que d'utiliser l'idéal du groupe pour canaliser les efforts des indidus.6 La mise en harmonie est particulièrement importante lorsque l'organisation souhaite introduire des changements significatifs dans la faA§on dont les choses sont faites - et tout aussi nécessaire lorsque la sion sur laquelle s'est appuyé le succès initial d'une entreprise s'essouffle et a besoin d'AStre retalisée.
La mise en harmonie commence en impliquant profondément les indidus dans le processus de mise A  jour des écarts entre la réalité émotionnelle de l'organisation et la sion idéale qu'ont les indidus de l'entreprise, y compris leur sion de leurs propres interactions en son sein.
Cependant, le manager doit aller un pas plus loin et confier aux collaborateurs la responsabilité du processus de changement lui-mASme. C'est ce qu'ont fait les leaders des trois exemples précédents. Examinons maintenant de plus près chacun de ces scénarios pour comprendre comment ces dirigeants ont mis leur organisation en harmonie avec une sion commune, et introduit des changements durables.

Incarner le changement : Keki Dadiseth et Hindustan Lever

Keki Dadiseth, nouveau président d'Hindustan Lever Limited, prit les rASnes de la société A  l'heure où l'enronnement des entreprises connaissait en Inde de profonds changements. HLL avait un riche héritage d'excellence managériale et de croissance et était considérée par ses pairs comme un modèle.
Mais aussi admirée et performante HLL fût-elle, Dadiseth se rendit très te compte que, dans le contexte de libéralisation qui était alors celui de l'Inde, la société n'avait d'autre choix que de changer au plus te et de se débarrasser d'une culture que le nouvel enronnement considérait comme bureaucratique et manquant de transparence.
Pour entamer une culture aussi profondément enracinée et mettre la société en harmonie avec sa sion, Dadiseth savait qu'il faudrait bien plus que de beaux discours, de nouvelles politiques ou mASme des programmes de formation. Il avait besoin de faire la démonstration des comportements qu'il souhaitait voir chez ses collaborateurs. Un poster japonais encadré dans son bureau dent sa dese : - Aucun d'entre nous n'est aussi intelligent que nous tous réunis. - Dès le début, il utilisa le style engageant du leadership partenaire, soutenu par une bonne dose de style démocratique ' une combinaison qui n'était pas très courante dans l'entreprise. Il renonA§a A  son agenda et adopta une politique de la porte ouverte, n'écon-duisant jamais un employé qui demandait A  lui parler. Et quand les gens parlaient, 0 écoutait réellement : il leur demandait conseil, intégrant leur point de vue aux décisions qui étaient prises. Il brisa la hiérarchie en déjeunant avec le personnel A  la cafétéria et noua des relations personnelles avec les indidus. Il repéra les collaborateurs qui s'intéressaient vraiment A  ce qu'ils faisaient et les en félicita publiquement. Et lorsqu'il percevait des difficultés, il encourageait les collaborateurs A  proposer leur propre solution. Il - centrifugea - la prise de décision - la faisant descendre le plus bas possible dans l'organisation. D'une manière plus générale, il demandait aux indidus de regarder au fond d'eux-mASmes pour découvrir ce qui était bon pour l'entreprise ' et d'agir en conséquence.
Bien que le nouveau style de leadership de Dadiseth ait été regardé d'un œil méfiant au début, il dent bientôt clair pour tout le monde que ce n'était pas une comédie, mais un comportement authentique. Il était tellement disponible, tellement accessible et tellement transparent que toute spéculation ou manœuvre était inutile avec lui. Ses relations avec les indidus étaient sincères, positives et très humaines, ce qui créa un climat de confiance et de respect mutuels. Qui plus est, cette attitude fit école : d'autres leaders commencèrent A  percevoir la valeur de ce redéploiement des énergies indiduelles au serce de la motivation du groupe. Les gens commencèrent A  imiter l'attitude de Dadiseth et les normes de la culture évoluèrent progressivement vers l'ouverture et la réciprocité. L'état d'esprit - manager par le haut - avait été brisé : les collaborateurs perdaient moins de temps en spéculations inutiles et les choses commencèrent A  se faire plus te et mieux.
Avec le temps, comme les indidus se soutenaient mutuellement dans les succès comme dans les difficultés, un plus grand esprit de coopération se développa. Tout d'un coup, il devenait beaucoup moins risqué de prendre des initiatives, ce qui encouragea l'innovation et la créatité des collaborateurs au niveau de leurs taches. De l'ouvrier au manager, les idées commencèrent A  circuler dans toutes les parties et A  tous les niveaux de l'entreprise, et l'efficacité et la renilité augmentèrent.
Tout en élissant des relations fortes et ouvertes au sein de l'entreprise, Dadiseth veilla A  ne pas perdre de vue son objectif : améliorer la performance de l'organisation. Comme il l'exprime : - prendre ses aises au niveau relationnel = malaise au niveau des responsabilités -, et il s'attacha A  ce que les rapports interpersonnels ne deennent pas trop douillets. Ainsi, mASme s'il demandait aux managers de considérer leurs relations avec les employés comme importantes pour l'entreprise, il mit l'accent sur un nouveau sens des responsabilités : s-A -s de l'entreprise, des autres, et des valeurs de chacun.
Fruit de cet effort, les choses commencèrent A  avancer plus te et avec plus de fluidité. Les décisions qui exigeaient auparavant des jours étaient désormais prises en quelques heures, voir quelques minutes, alors mASme qu'un plus grand nombre de personnes y étaient impliquées. La confiance dans les décisions augmenta, en partie du fait du haut niveau d'implication, niais aussi parce que les indidus commencèrent A  faire davantage confiance au leadership. Les collaborateurs étaient moins enclins A  dissimuler ou A  blamer les autres. Les relations reposaient désormais sur la confiance et des rapports humains authentiques, et les managers commencèrent A  prendre davantage d'initiatives.
En un an, les performances sur un ensemble de critères comportementaux augmentèrent considérablement. La rapidité et l'efficacité de la mise en œuvre de la stratégie en furent significativement améliorées et l'agenda de croissance était littéralement l'affaire de tous ; les indidus s'y conformaient A  tous les niveaux. Keki Dadiseth avait montré la voie en faisant. Il fit la démonstration des principes de l'organisation nouvelle que lui et son équipe espéraient créer : transparence, implication de tous, honnASteté, rigueur et résultats ; évaluation juste et honnASte de ce qui marchait et ne marchait pas ; et récompenses A  la mesure des réalisations. En utilisant essentiellement le puissant symbole que représentait son bureau pour modeler le changement, Dadiseth a aidé les indidus A  comprendre et agir sur la base de nouvelles normes de responsabilités. Il changea les règles, mit les indidus en harmonie avec une nouvelle sion pour l'entreprise et créa la résonance.
Tout au long de cotte alchimie organisatiormelle, Keki Dadiseth prit le temps qu'il fallait pour suivre un certain nombre de règles de base susceptibles de provoquer le changement :
» Focaliser l'attention des indidus sur les enjeux et les solutions sous-jacents pour créer un réfèrent et une compréhension communs quant A  ce qui doit changer et pourquoi. En aidant A  formuler les problèmes et A  mettre A  jour les habitudes dissimulées, cachées que les indidus considèrent comme allant d'elles-mASmes, la situation réelle de l'entreprise émerge au grand jour et constitue un facteur de motivation A  faire évoluer les choses. Découvrir ce qui était caché donne aux indidus un langage pour discuter de ce qui marche bien et ne marche pas dans l'organisation, et une base commune sur laquelle se tenir pour regarder vers demain.
»Se concentrer sur l'idéal, en combinant des styles de leadership de résonance pour amener les indidus A  parler de leurs espoirs pour l'avenir et pour tirer le meilleur du dévouement des collaborateurs A  l'organisation. Connecter les objectifs personnels des indidus A  une sion riche de sens permet d'explorer sans danger des faA§ons d'atteindre cette sion.
»Passer de la parole A  l'action. Cela commence avec le leader. Rassembler les indidus autour d'un rASve, passer de la parole aux actes et modeler de nouveaux comportements ' telle est la responsabilité du meneur. Et c'est quelque chose que Monica Sharma, A  l'UNICEF, avait elle aussi très bien compris.
Vivre la mission : Monica Sharma et l'UNICEF
En 1989, lorsqu'elle dent directrice de la Santé du programme de vaccination de l'UNICEF en Inde, Monica Sharma avait conscience de l'importance du travail que l'organisation accomplissait. Beaucoup trop d'enfants mouraient dans ce pays de maladies infantiles courantes et contre lesquelles des vaccins existaient, comme la rougeole, et l'objectif de son programme était de changer cette triste réalité.7 Mais assez tôt, Monica perA§ut quelque chose qui l'inquiéta : la plupart des employés semblaient A  des années lumière de la mission de l'organisation et du travail inspirant auquel ils contribuaient pourtant eux-mASmes par leurs taches quotidiennes. Parce que la majorité du personnel travaillait derrière des bureaux au siège local de la représentation, les collaborateurs étaient coupes de ce sentiment de finalité qu'éprouvaient les équipes médicales qui allaient de llage en llage pour vacciner les enfants.
Monica imagina une solution qui mettrait vraiment les indidus en harmonie avec la mission commune ' en les connectant émo-tionnellement A  leur travail et, partant, A  leur propre sion idéale de leur mission au sein de l'organisation. -J'ai concocté un qui permettrait A  tout le monde, sans exception, d'AStre impliqué dans le travail terrain du programme -, nous a-t-elle déclaré. Elle déploya toute son énergie pour convaincre les dirigeants de l'UNICEF de l'autoriser A  envoyer tout le personnel sédentaire ' plus de quatre cents personnes ' travailler dans les cliniques de vaccination dans les llages. Les dirigeants lui donnèrent leur aval. La déléguée Emi Wata-nabe et ses adjoints Thomas McDermott et Lukas Hendratta reconnurent que, tout spécialement dans une grande bureaucratie, pour qu'il y ait innovation et changement, ils devaient soutenir l'agent du changement. Ce qu'ils firent.
Les employés sédentaires purent ainsi découvrir - et souvent, pour la première fois - la vérile finalité de leur travail. Ils aidèrent A  réunir les enfants et A  les emmener dans les cliniques ; ils rent, en gros , les équipes médicales au travail. Pour la première fois, ils purent éprouver les émotions crues qui sous-tendaient leur travail quotidien : l'enthousiasme et l'espoir, mais aussi les doutes et les craintes des mères, qui avaient elles-mASmes peur des seringues et étaient inquiètes pour leurs enfants. Progressivement, les collaborateurs prirent conscience que leur travail contribuait A  sauver la e d'un enfant, et que mASme les taches apparemment sans importance ou routinières étaient d'une importance cruciale.
L'histoire d'un chauffeur de l'UNICEF illustre admirablement ce qui se joua. Alors que, dans le passé, il avait considéré que son travail consistait simplement A  conduire l'équipe médicale d'un quartier A  un autre - sans vérile contact avec les gens des llages -, tout changea après qu'il eut travaillé quelque temps dans une clinique de llage. Il commenA§a A  s'intéresser A  ce qu'il se passait pendant qu'il attendait ses passagers pour les ramener au bureau. Il parla aux travailleurs et aux mères dans les llages. Il t la peur des enfants et de-leurs mères et comprit combien il était difficile pour certaines mères de réconforter leurs enfants.
De lui-mASme, le chauffeur commenA§a A  rassembler de petits groupes de mères autour de sa voiture, leur expliquant pourquoi la vaccination était importante, les rassurant sur les effets secondaires et leur donnant des conseils pour calmer leurs enfants. Il créa ses miniséminaires A  lui, contribuant de manière édente au succès de chaque clinique. Grace au travail impromptu du chauffeur, les parents étaient mieux informés et plus calmes, et les cliniques pouvaient faire leur travail plus facilement et mieux. Qui plus est, il contribua A  faire remonter les contributions du personnel sédentaire dans l'estime des infirmières et de l'équipe médicale. Quant A  lui, il y gagna une implication bien plus forte dans son travail.
Cette volonté de donner le meilleur de lui-mASme fit une énorme différence le jour où il conduisit une équipe dans un llage où, au bout de plusieurs heures d'attente, les vaccins n'étaient toujours pas arrives. Avant, le chauffeur aurait sans doute haussé les épaules et reconduit l'équipe au bureau. Après tout, l'acheminement des vaccins n'entrait pas dans ses attributions ; sans compter qu'il ne serait peut-AStre pas dédommagé pour ses heures supplémentaires. Mais désormais, il savait quelle serait la déception de sa - classe - de mères et d'enfants s'ils ne recevaient pas les vaccins qu'on leur avait promis. Il prit donc sur lui de se rendre dans un llage plus grand, mais éloigné, et rent au bout de quelques heures avec les vaccins.
Le chauffeur avait agi en accord avec les nouvelles normes culturelles : s'impliquer, trouver des situations dans lesquelles on pouvait AStre utile et vre la mission. En amenant les collaborateurs A  s'approprier et A  se mettre en harmonie avec la mission, Monica Sharma créa une résonance bien plus durable que tout programme de changement n'aurait pu le faire. En fait, les collaborateurs avaient créé avec elle cette sion de leur mission. Le style de leadership sionnaire de Monica aida les indidus A  comprendre en quoi leurs petites contributions indiduelles - au bureau aussi bien que sur le terrain - avaient des retombées sur les enfants. Elle comprit que, pour que les collaborateurs donnent un sens A  leur travail, ils avaient besoin de voir et de vre dans leurs tripes les résultats de ce qu'ils accomplissaient, de donner une réalité A  leur contribution A  un idéal.
Cela dit, il était possible qu'une site unique sur le terrain ne laisse guère de souvenir aux indidus si le changement s'arrAStait lA . Mais Monica comprit que pour transformer ces expériences inspirantes en nouvelles faA§ons de fonctionner ensemble ' en nouvelles normes culturelles qui perdureraient ' les indidus auraient besoin d'autre chose. Besoin de parler de ce qu'ils avaient vécu, de partager leurs émotions et ce qu'ils avaient appris, et de se raconter les histoires qui en endraient A  définir leur nouvelle culture.
A€ cette fin, Monica organisa des rencontres le week-end, où les gens pouvaient se retrouver pour parler et partager leurs expériences. Ensuite, lorsque les collaborateurs commencèrent A  évoquer les difficultés qu'ils rencontraient et A  demander des conseils, Monica utilisa le style entraineur pour modeler les interactions : les gens apprirent A  se guider les uns les autres. Ces rencontres étaient pleines de rires, d'encouragements et de camaraderie. Les collaborateurs étaient motivés et passionnés - et adoraient ce qu'ils faisaient ensemble.
Aujourd'hui encore, des années après, certains collaborateurs en Inde se souennent toujours de l'initiative de Monica comme d'un tournant ' peut-AStre le plus satisfaisant au niveau humain et personnel de leur e professionnelle. Ce qui compta également, ce fut la confiance de leur leader en eux, la conction de Monica qu'ils pouvaient aller dans les llages et aider, mASme s'ils n'avaient pas été formés pour cela. Cette confiance permit A  nombre d'entre eux, comme le chauffeur, d'aller au-delA  de ce qu'ils attendaient d'eux-mASmes. Et ils se souennent de la disponibilité personnelle de Monica qui les accomna dans leur apprentissage tout au long du processus.
Naturellement, Monica savait exactement ce qu'elle faisait : mettre les collaborateurs en harmonie avec la mission qui incarnait les valeurs de l'UNICEF et leur apporter des moyens tangibles de faire de cette sion une réalité. En travaillant avec les émotions des indidus et en jouant sur leur besoin très humain d'accomplir un travail qui ait un sens, Monica aida A  mettre les valeurs et les contributions des indidus au diapason d'une mission plus noble. En d'autres termes, le leadership de résonance en action