Introduction
Une entreprise ou une organisation qui adhère au concept de marketing doit anticiper l'évolution de son marché et de son environnement pour mieux s'y adapter. Les techniques de prévision des ventes permettent de répondre à cette nécessité. Mais prévoir ne suffit pas : il faut aussi organiser l'avenir en fonction des prévisions que l'on a pu faire, organiser dans une entreprise toutes les taches qui concourent directement ou indirectement à la vente des produits, à partir de stratégies adaptées aux nécessités. C'est là l'objet d'un de marketing : obliger à« penser en avant» de la façon la plus complète, c'est-à-dire à prévoir, à élaborer une stratégie, à organiser l'action.

A. Pourquoi un de marketing?

Nous définirons d'abord ce qu'est un de marketing, en l'opposant à d'autres instruments de ification dans l'entreprise, puis nous analyserons les objections que l'on peut lui faire et les réponses à ces objections; enfin, nous essaierons de démontrer en quoi le de marketing est un outil de gestion irremplaçable.

a. Qu'est-ce qu'un de marketing?

C'est d'abord un document écrit dans lequel, à partir d'une analyse de l'environnement et du marché, on fixera les objectifs pour l'entreprise entière, ou bien pour telie division, activité ou gamme de produits; puis on déterminera les moyens nécessaires pour les atteindre et les actions qui y conduiront.
Un chef d'entreprise, même hostile à l'idée de , est très vite conduit à ifier l'activité de son entreprise, au moins dans deux domaines :
1 / La production, qu'il faut ordonnancer en fonction des commandes et des prévisions de vente.
Plutôt que de « », on parlera alors de « ning de production », exprimant par là qu'il s'agit d'une projection à très court terme (un à trois mois, le plus souvent), et seulement partielle (en ce sens qu'assez fréquemment elle ne couvre pas toute la production mais seulement les « facteurs critiques », ou goulets d'étranglement de la production).
2 / La trésorerie, ou capacité de l'entreprise d'honorer ses échéances chaque mois; le chef d'entreprise aura tôt fait de s'apercevoir que, pour gérer harmonieusement sa trésorerie, il lui faut faire un de trésorerie (à trois mois, six mois, ou un an au maximum) fondé sur des prévisions de dépenses et de recettes à court terme et destiné à limiter à la fois les risques de découvert et la surabondance d'argent non productif d'intérêts.
Une fois le doigt dans l'engrenage de la ification à court terme, ce chef d'entreprise éprouvera le besoin de projections à plus long terme : dans un premier temps, il sera satisfait par un financier, ou chiffrage à moyen ou long terme des entrées et sorties, permettant de définir, en fonction d'une hypothèse de développement (implicite ou explicite) :
— les besoins en capitaux de l'entreprise;
— les priorités dans l'affectation des ressources (notamment pour les investissements) ;
— l'origine de celles-ci (autofinancement, emprunt, augmentation de capital).
On notera que tous ces s sont fondés sur des prévisions de vente, mais des prévisions minimales de comples ou de financiers qui, par prudence, ont volontiers tendance à en rabattre sur les estimations des commerciaux, jugées trop optimistes. Le niveau d'activité de l'entreprise éli à partir de ces prévisions se situera souvent en retrait par rapport aux possibilités du marché; les commerciaux ne pouvant vendre plus que ce que l'entreprise est capable de produire, la prudence des comples et des financiers se trouvera pernicieusement confortée, puisque les réalisations se trouveront être plus proches de leurs prévisions que de celles des commerciaux.
Un de marketing est en fait un financier à moyen ou long terme, mais considérablement enrichi :
— par une analyse préalable et approfondie des possibilités du marché et de l'entreprise;
— par l'explicitation des hypothèses de développement, des alternatives, des stratégies retenues et des raisons de ces choix;
— par la définition d'objectifs commerciaux allant au-delà des simples prévisions et reflétant une politique volontariste;
— par la programmation des moyens et des actions permettant d'atteindre ces objectifs ;
— par la budgétisation de ces actions et l'introduction d'un leau de bord, outil de synthèse, de coordination et de contrôle.
Au-delà du de marketing, il existe un outil de ification encore plus ambitieux : le de développement de l'entreprise. Il présente les caractéristiques distinctives suivantes :
— c'est un général, qui couvre toute l'activité de l'entreprise, une sorte de synthèse des différents s de marketing;
— l'horizon temporel est le long ou très long terme : 5, 10 voire 15 ans;
— au service de la Direction générale, le de développement définit surtout les grandes options stratégiques de l'entreprise; il est essentiellement qualitatif et moins centré sur l'action que le de marketing (pas de programme d'action précis).
En somme, suivant une distinction maintenant classique1, le de développement relève typiquement de la ification stratégique, alors que le de marketing, tout en intégrant certains aspects stratégiques, relève plutôt de la ification opérationnelle.

b. Objections au
Beaucoup d'entreprises ou d'organisations françaises, même parmi les plus grandes — et a fortiori les pme — n'ont pas de de marketing; encore empreintes de « l'esprit de production », elles n'en perçoivent pas l'utilité. Les objections les plus couramment mises en avant ou parfois inavouées sont les suivantes :
— Ignorance : on ne sait pas ce qu'est un de marketing, ni comment en faire un.
— Insuffisance d'information sur l'environnement et le marché : on ne s'y intéresse pas vraiment, et on investit peu dans ce domaine; comment alors batir sur un sable aussi mouvant ?
— Coût éle : un de marketing parait impliquer des investissements importants que l'entreprise ne peut se permettre toujours.
En fait le ne prévoira d'investissements que compatibles avec les possibilités de l'entreprise, et permettra plutôt d'éviter les gaspillages en coordonnant mieux les investissements.
— Perte de temps : il est vrai que l'élaboration d'un peut absorber un temps considérable des cadres et de la Direction, notamment en réunions, discussions et calculs; mais on s'aperçoit que ce coût, en termes de temps, est largement renilisé par l'efficacité accrue qui résulte de l'harmonisation des points de vue et de la cohérence plus grande des décisions.
— Inutilité : bien des entreprises n'ont jamais fait de de marketing et se portent très bien. On peut répondre à cela que même si la ification n'est pas indispensable — et peut s'arer coûteuse si elle est trop minutieuse pour la capacité d'absorption de l'entreprise — elle en améliorera immanquablement les résultats si on sait la proportionner aux possibilités de la firme.
— Impossibilité de prévoir, dans un monde de plus en plus mouvant et incertain : à quoi bon des prévisions et des s qui seront démentis par les faits ? Cette objection dénote une certaine incompréhension de la nature du de marketing, davantage outil de gestion que moyen et fin en soi : même s'il n'est pas réalisé, un qui aura obligé les décideurs à se projeter en avant et à agir avec plus de rigueur aura atteint son objectif, en mettant l'entreprise sous tension et en la rendant plus vigilante vis-à-vis de son environnement.
— Rigidité : un « mettrait l'entreprise entre des rails », la crisperait sur ses objectifs et programmes et serait en contradiction avec l'idéal de souplesse du marketing. Bien des chefs d'entreprise lui préfèrent la navigation à vue, et l'esprit de finesse qu'elle requiert leur parait peu compatible avec la géométrie rigoureuse du . On retrouve ici le mythe du coûte que coûte, une caricature de ce qu'il doit être. Un de marketing doit être souple, c'est-à-dire révisable complètement tous les ans — « glissant » — et modifiable sur certains aspects en cours de période en cas de nécessité. Ainsi conçu, loin de rigidifier l'entreprise il en accroitra au contraire la souplesse : sans , les dirigeants doivent faire face à un maximum d'énements imprévus, et se trouvent souvent happés par la gestion du quotidien. Avec un , une majorité de ces énements auront pu être prévus, et les réactions préparées à froid, au moindre coût ; l'attention pourra se concentrer sur la minorité d'énements réellement imprévisibles, et la capacité d'adaptation de l'entreprise, loin d'être diminuée, s'en trouvera sensiblement accrue.
— Crainte des contrôles : le de marketing met en lumière les dysfonctions, les retards et les erreurs, facilitant ainsi les contrôles. Bien des cadres en sont conscients, et préfèrent une « gestion dans le flou », sans , par crainte de sanctions en cas d'accident de parcours; ils en viennent parfois à s'opposer à la mise en place d'un en alléguant toutes sortes de raisons, et même à le saboter.
Cette crainte, fondée dans les entreprises où prédominent les « contrôles négatifs » orientés vers les sanctions, n'a plus lieu d'être lorsque prévalent le droit à l'erreur et les « contrôles positifs » orientés vers l'aide aux décideurs.
Les contrôles et les jugements existent de toutes les façons, même sans , mais ils sont seulement souvent plus subjectifs, fondés sur des impressions et des rumeurs, et non exprimés. Mieux valent à tout prendre des contrôles objectifs, fondés sur des performances, selon des critères connus à l'avance.

c. Nécessité du
En définitive, trois raisons majeures font du de marketing un outil de travail irremplaçable, que toutes les entreprises ou organisations gagnent à adopter.
1 / Il permet la prise en compte prioritaire des contraintes de l'environnement et du marché, particulièrement souhaile là où l'optique de marketing ne s'est pas encore imposée. La sorte de préséance qu'il donne à la Direction du marketing est justifiée par le fait qu'il s'agit d'une fonction médiatrice entre l'entreprise et son marché.
2 / Instrument de coordination, il permet de rendre cohérents entre eux les objectifs et les programmes d'action; il facilite la compréhension des objectifs de la société par tous; il rend possible l'arbitrage, lors des inéviles conflits entre fonctions, à partir de critères d'intérêt général et non en considération des poids respectifs des parties en présence : il permet ainsi de viser une optimisation des résultats globaux, et non une sous-optimisation des résultats particuliers de telle fonction ou division. Psychologiquement, c'est un puissant moyen de motivation des cadres, grace à la clarification et à la concertation qu'il introduit.
3 / Enfin, le permet une plus grande rigueur dans l'organisation et dans la prise de décision, notamment dans le domaine commercial, particulièrement complexe et incertain. Outil de contrôle, il est à la base d'une démarche gestionnaire, fondée sur les notions de normes, d'objectifs et de programmes d'une part, de mesure des performances et d'analyse des écarts d'autre part.
Le de marketing permet de formaliser la projection en avant qui devrait précéder toute action; il habitue les responsables à se concerter systématiquement, et à anticiper les énements au lieu de les suivre.

B. Mise en place d'un

a. Mise en place initiale

Elle doit être progressive, se couler dans les structures existantes, être précédée d'une formation et être contrôlée.
1 / Progressive : il faut admettre une période de rodage de deux ou trois ans avant que le processus de ification de marketing fonctionne en régime de croisière. Au début, le devra être modeste, de taille et d'ambition : ne pas entrer dans les détails (en particulier pour les chiffres), programmer seulement les grandes lignes, éviter une complexité excessive (langage ésotérique, informatisation, procédures mathématiques complexes).
En effet, pour s'imter et devenir un outil de travail quotidien, le doit être simple, facile à comprendre et à utiliser.
Le moyen le plus sûr de braquer pour longtemps une entreprise contre toute tentative de ification est de vouloir mettre en place dès le départ un très détaillé et perfectionné : beaucoup de temps et de réunions sont consacrés à sa préparation et on aboutit à un épais document, assez rapidement inutilisable car les faits ont divergé par rapport aux prévisions. Retoucher un document aussi complexe parait propre à décourager les meilleures volontés, et bientôt tous regrettent l'investissement psychologique et matériel considérable qui a été consenti. Il vaut donc mieux se contenter d'un succinct, que l'on étoffera peu à peu au fur et à mesure que l'entreprise maitrisera mieux les techniques de ification.
2 / Se couler dans les structures existantes : pour minimiser les phénomènes de rejet, il est préférable que le soit élaboré par des cadres en place, acceptés par l'organisation, plutôt que par des spécialistes extérieurs. Dans ce cas, on risque fort de voir une démonstration de talent peut-être brillante, mais inadaptée aux nécessités et aux réalités psychologiques de l'entreprise.
Si une aide extérieure est nécessaire, il vaut mieux qu'elle prenne la forme d'une assistance technique, un cadre ou une équipe de l'entreprise restant maitres d'œuvre.
3 / Etre précédée d'une formation : pour préparer la mise en place d'un , il est utile de faire participer à une session de formation les responsables des principales fonctions et tous les cadres qui seront par la suite impliqués dans le processus de ification.
Une telle formation peut contribuer efficacement à désamorcer les objections et à faciliter la mise en place du .
4 / Etre contrôlée : élaborer un premier de marketing ne présente pas de difficultés particulières. Mais il est moins aisé de faire qu'il s'insère bien dans la réalité sociale d'une organisation et qu'il soit effectivement utilisé. Un bon moyen d'y parvenir est de contrôler son élaboration et son application. On pourra constituer à cet effet un Comité d'audit des s, qui procédera chaque année à un examen systématique du ou des s de marketing, et les notera sur les critères suivants :
— Informations (sur l'environnement, le marché, l'entreprise) : sont-elles suffisantes, pertinentes, claires, cohérentes entre elles ?
— Structuration du : est-elle conforme au schéma qui a été adopté ?
— Réflexion stratégique : le est-il bati sur une réflexion stratégique qui lui sert de fil conducteur, ou est-il purement opportuniste ? Différentes hypothèses ont-elles été envisagées ? Les choix sont-ils justifiés ?
— Concertation : le a-t-il été élaboré après une concertation rile avec les différents services concernés — régulièrement consultés, et tenus informés de l'application du ?
— Réalisme : le , notamment pour ce qui concerne les objectifs et les programmes, est-il opérationnel et utilisable ? Est-il réellement appliqué ? Est-il modifié, si nécessaire, en cours de route ?
Non seulement le sera noté, mais des commentaires sur ces différents points éclaireront le maitre d'œuvre lors du prochain cycle de ification et lui permettront de progresser.
Le Comité sera composé de personnalités dynamiques et moties des différents départements, assistées éventuellement d'un expert extérieur les premières années.

b. Qui élit le ?

— Tous les responsables des grandes fonctions (marketing, finances, production, recherche et développement, personnel) y participent et sont associés au choix des objectifs et des programmes, la Direction générale arbitre.
— Il faut cependant un maitre d'œuvre, qui coordonnera les séances de préparation du , rassemblera l'information, préparera les hypothèses de travail, rédigera le premier projet et le définitif. Ce seront les « chefs de produit » ou les « chefs de marché », dans les entreprises disposant de ce type de structure, qui joueront ce rôle, chacun pour les produits ou marchés de leur compétence, sous l'autorité du Directeur du marketing, qui veille à la compatibilité entre les différents s. S'il s'agit d'un de marketing général de l'entreprise, le rôle de maitre d'œuvre sera tenu directement par celui-ci.
Cette organisation intégrée de la ification parait préférable à la mise en place d'un service de ification spécialisé.

c. Horizon du
Certaines entreprises se bornent à un horizon d'un an, et même moins. Cette pratique est à déconseiller, car elle risque de renforcer la tendance naturelle des entreprises à « la myopie en marketing »x : on ne considère que le court terme, et on bannit le long terme de ses préoccupations. Il est préférable de choisir un horizon de trois à cinq ans, en détaillant davantage les objectifs et programmes pour la première année, et en ne traçant que les perspectives générales et les grandes lignes d'action pour les périodes ultérieures; au-delà de cinq ans, on entre dans le domaine des s de développement.

d. Calendrier

Un de marketing doit être revu entièrement au moins une fois par an, pour y intégrer les informations les plus récentes et pour adapter les programmes et budgets aux nécessités nouvelles.
En prenant l'année calendaire et en considérant qu'un délai de trois à quatre mois est indispensable pour que puisse pleinement opérer le processus de consultations et de va-et-vient, voici un exemple de calendrier (. 4.1).
La procédure de ification qui, lorsqu'elle fonctionne harmonieusement, apparait au bout de quelques années assez riche et motivante pour convaincre la grande majorité des sceptiques ne doit être introduite que peu à peu, en proportionnant l'effort à l'enjeu et au « niveau d'accepilité » du groupe des cadres, de façon à garder le caractère d'un processus collectif et atteindre ainsi le maximum d'efficacité.

C. Contenu du

La plupart des types de de marketing, avec des variantes dans la présentation et dans l'agencement des diverses parties, se ramènent au modèle : préambule explicatif, analyse du marché, objectifs et stratégies, moyens, l'ensemble s'insérant dans le processus de ification.

a. Préambule explicatif
Il peut prendre la forme d'une fiche de définition, assortie éventuellement de quelques commentaires; il comprend les éléments d'identification suivants :
Division et/ou produits concernés par le ; Espace géographique d'application; Terme ou horizon du ; Auteur du ; Commission d'élaboration; Date d'élaboration; Hypothèses de base retenues et axe principal de développement (résumé) ; Destinataires du .

a / L'offre, globale et par variété : Comment ont évolué les ventes de la catégorie de produits au cours des 3, 4 ou 5 dernières années? Prévisions de vente, pour la catégorie de produits et pour les 3, 4 ou 5 prochaines années. Part de marché de l'entreprise et de ses principaux concurrents : évolution au cours des 3, 4 ou 5 dernières années; Part des importations par rapport aux produits nationaux; évolution. Y a-t-il des produits de substitution visant le même besoin? Importance sur le marché, évolution. Stratégie des principaux concurrents.
b / La demande, description quantitative et qualitative : Différents segments de clientèle, et caractéristiques. Elasticité de la demande au prix, dans ces différents segments. Besoins, motivations et freins des différents segments de clients vis-à-vis de la catégorie de produits, des diverses variétés. — Evolution. Si les clients ne sont pas les utilisateurs (ou les consommateurs finals) : relations entre les deux, besoins, motivations et freins des utilisateurs — consommateurs.
c / Les intermédiaires : Principaux modes de distribution et circuits : coûts respectifs, avantages et inconnients, imtation des divers concurrents; évolution de ces circuits. Marges pratiquées suivant les circuits, les variétés de produits, les fabricants, les régions. Analyse des besoins, motivations et freins spécifiques des divers circuits. Prescripteurs : différentes catégories, importance, mode d'action, évolution. Besoins, motivations et freins des prescripteurs.
d / L'environnement légal, technologique, économique, évolution passée et prévisible, impact sur le marché. Autres facteurs de l'environnement pouvant influencer le marché.

b. Analyse du marché de l'entreprise

Il est logique que le de marketing débute par une analyse précise et documentée de la situation : le marketing commence toujours par l'information. Cette partie sera donc consacrée à une synthèse des informations dont on dispose sur l'entreprise, son marché (concurrents, clients, intermédiaires), son environnement, ses produits. On cherchera à recouper les différentes sources — panels, études de marché, statistiques internes, statistiques professionnelles, douanières, informations fournies par le réseau de vente — et non à présenter pêle-mêle des informations souvent disparates et parfois contradictoires.

1 / Le marché el l'environnement

Une liste non limitative de questions de contrôle permettra de faire le point des connaissances dans ce domaine. En répondant à ces questions, il sera bon de préciser la source (estimation, panel, étude de marché).

2 / L'entreprise

Le profil de l'entreprise par rapport à ses concurrents, ses forces et ses faiblesses. On analysera ici les différents éléments de son « marketing-mix » en les ant à ceux des principaux concurrents (. 4.2).

a / Le produit

— Caractéristiques intrinsèques : divers critères de performance; design; emballage, conditionnement; maniabilité, facilité d'utilisation; durabilité, robustesse; largeur de gamme; avance technologique; indice synthétique de qualité, pour les principaux segments de clientèle (on élira une hiérarchie des critères pour chaque sgement, à partir de laquelle on pondérera la « note » obtenue par l'entreprise et ses concurrent sur chaque critère).
— Caractéristiques périphériques : service « avant vente »; service après vente; délais de livraison, disponibilité du produit; plaintes de clients et retour de marchandise.
— Caractéristiques psychologiques : image globale et par critères; « personnalité » du produit; valorisation du possesseur, de l'utilisateur.
b / Le prix : Comparaison des prix à l'achat; Conditions de paiement; Coûts annexes pour le client : transport, mise en service; Coûts d'entretien; Coûts à l'utilisation; Rapport qualité-prix (à partir de l'indice synthétique ci-dessus (pour les principaux segments)).
c / Distribution et logistique : Nombre de points de distribution — « Disponibilité-numérique » et « Disponibilité-valeur » (dn et dv) dans différents circuits; Proximité de clientèle (dépôts) et délais de rapprovisionnement; Rémunération de distribution (marges, ristournes); Service donné à la distribution, appuis dont elle bénéficie; Image auprès des différents circuits; « Bonne volonté » des distributeurs.
d / Force de vente : Importance; Dynamisme, motivation; Présence chez les clients (nombre de visites/mois) ; Organisation.
e / Publicité et promotion : Importance du budget de publicité; Importance du budget de promotion; Pourcentage du ca consacré à la publicité-promotion; Qualité de la publicité; Est-elle correctement ciblée? Netteté du message; Notoriété cumulée (spontanée, assistée); Qualité de la promotion; plv : importance, qualité; Mesure d'efficacité.

3 / Diagnostic des occasions favorables
Dans cette partie, synthèse des deux précédentes, on appliquera les points forts de l'entreprise aux occasions du marché : segments en particulière expansion ou peu exploités, innovations correspondant à un besoin, circuits les plus dynamiques). On distinguera :
— les occasions internes (découverte technologique, sous-emploi d'une capacité de production, du potentiel de la force de vente);
— les occasions externes (modification de l'environnement, faiblesse d'un concurrent dans un domaine).
Cette partie, conclusion logique des points précédents, prépare la suivante, stratégies et objectifs : il s'agit de détecter les lignes directrices de ces derniers.

c. Stratégies et objectifs
C'est ici le cœur du : stratégies et objectifs constituent l'axe et le point de référence de l'action ultérieure.
1 / stratégies
Partant des compétences distinctives de la firme et des occasions qui ont été détectées, on énoncera ici les grands axes de développement et les principes généraux qui guideront l'action; à partir de là des programmes plus précis pourront ensuite être élis.
Les stratégies pourront porter sur les points suivants :
— Marché (quels segments de marché va-t-on particulièrement viser et pourquoi ?).
— Clientèle (cible visée, justification);

— Produit (formule, conditionnement, gamme, design);

— Prix (« écrémage » ou « pénétration » ? pourquoi ?) ;
— Distribution (extensive ou sélective, circuits choisis, politique de marge, et justification des choix).
— Communication (positionnement, axes de communication, justification) ;

— Etudes et recherches (techniques, commerciales).

Il n'est pas nécessaire de développer tous ces points : seuls le seront ceux sur lesquels porteront particulièrement les efforts de l'entreprise. Mais on s'efforcera de respecter, dans le choix d'une stratégie, les cinq principes de base suivants :
a / Principe de puissance : il faut essayer d'être le plus fort, le meilleur, là où on intervient.
b / Principe de concentration, corollaire du précédent : pour être le plus fort, il faut concentrer les moyens dont on dispose, ne pas les disperser.
c / Principe de synergie, ou de coordination des moyens : il faut agencer les moyens mis en œuvre pour en tirer le meilleur rendement; ils peuvent être és à des vecteurs de force appliqués à un point : en les coordonnant bien, on obtient une force résultante plus grande; le concept de « marketing-mix » est une application de ce principe.
d / Principe d'économie : il faut éviter les gaspillages, notamment ceux liés à une surpuissance inutile; les moyens et les ressources étant limités, ceux qui auront été gaspillés dans une action manqueront tôt ou tard ailleurs. Il faut donc s'efforcer de n'utiliser que les moyens nécessaires pour obtenir les résultats désirés, afin d'atteindre le maximum d'efficacité.
e / Principe de sûreté: quel que soit le soin avec lequel ont été élaborés les objectifs et les s, il arrive que les choses ne se déroulent pas comme prévu; le lancement d'un nouveau produit ne donne pas les résultats escomptés, une baisse inattendue du chiffre d'affaires compromet les objectifs de marge brute L'application du principe de sûreté conduira à prévoir aussi ce genre d'aléa, et à préparer des positions de repli afin de ne pas se trouver pris de court; il permettra aussi d'éviter les stratégies à haut risque.
Un exemple mettant en application la théorie des jeux permettra d'illustrer ce point. Soit une entreprise dont le « niveau de survie » est évalué à — 150 : elle ne peut supporter sans risquer de disparaitre une perte supérieure à 150. Admettons qu'elle ait le choix entre deux actions, avec les probabilités de résultat suivantes :
Elle ne pourra envisager de choisir l'action i, bien que la probabilité de succès soit plus grande et que « l'espérance mathématique de gain » soit double, car les risques d'échec ne sont pas négligeables (20 %), et dans ce cas elle disparaitra. Elle devra opter pour l'action 2, plus prudente.
Autres applications du principe de sûreté : éviter de tout investir sur un seul projet; éviter aussi de dépendre excessivement d'un client, d'un marché, d'un vendeur, d'une machine

2 / Objectifs à long et à court terme

De fréquentes confusions sont faites entre les notions de prévision et d'objectif qu'il convient de bien distinguer.
La prévision correspond à une attitude passive vis-à-vis de l'avenir, projection dans le futur à partir de ce que l'on sait des forces en présence et des tendances.
Un objectif correspond à une attitude volontariste pour l'avenir : le futur est ce que nous voulons qu'il soit.
On fixera des objectifs pour déterminer des choix dans des domaines qui dépendent directement et dans une large mesure de l'action de l'entreprise : par exemple, ses ventes.
Par contre, on réservera les prévisions à des domaines qui ne dépendent pas directement de l'entreprise, et où elle n'est qu'une partie prenante parmi d'autres : l'évolution générale du marché, par exemple.
Un objectif sera élaboré à partir de prévisions, et ira souvent plus loin qu'elles lorsque cela correspond à la stratégie de développement de l'entreprise. L'écart entre prévisions et objectifs détermine la part de l'évolution qui correspond à l'action spécifique de l'entreprise.
Autres termes à ne pas confondre : « objectifs » et « intentions ». Les propositions suivantes : « accroitre notre part de marché », « développer notre chiffre d'affaires », ou« augmenter notre renilité», ne sont pas des objectifs, car elles sont trop vagues et ne peuvent servir de critère de mesure d'une performance. Par contre, « augmenter notre ca de 23 % en francs courants, l'année prochaine », ou « prendre 17 % du marché en deux ans » sont bien des objectifs.
► On fixera d'abord les objectifs à« long terme» : il s'agit d'indicateurs globaux des performances à atteindre, précis et chiffrés, pour les trois à cinq prochaines années. Ces objectifs peuvent être exprimés :
a / En chiffre d'affaires. C'est l'indicateur d'activité le plus commode : il est suivi par la compilité et peut constamment être connu; c'est aussi un moyen de raccorder le de marketing aux s comple et financier.
L'inconnient est qu'il s'appuie sur une fiction comple : la valeur fixe de la monnaie. Si on ne tient pas compte de l'inflation, cet indicateur est trompeur : le ca d'une entreprise peut progresser, alors que son activité stagne ou régresse.
b / En volume : nombre d'unités vendues, tonnage, etc.
Les objectifs ainsi fixés ont l'avantage de mieux refléter l'activité réelle de l'entreprise.
Mais des distorsions peuvent se produire dans le temps lorsque les différentes unités n'ont pas la même valeur (divers modèles d'une gamme, par exemple) et que l'on constate des glissements de l'un vers l'autre dans les ventes; il s'agit en fait d'un indicateur complémentaire du précédent.
Lorsque les produits sont trop disparates pour que les ventes puissent s'exprimer dans une même unité de volume, on peut recourir à un indice des ventes en francs constants et chiffrer les objectifs de cette façon, pour corriger les objectifs en francs courants.
c / En part de marché : c'est un indicateur de performance important, car il exprime la compétitivité de l'entreprise. Certaines grandes firmes ont d'ailleurs pour politique de n'entrer sur un marché que si elles ont de bonnes chances de s'en assurer la direction : le fait d'être le leader — ou l'un au moins d'entre eux — donne en effet, en principe, un avantage de prix de revient par rapport aux entreprises plus petites sur le marché, grace aux économies d'échelle, et permet donc une meilleure renilité. On observe parfois cependant que certaines des petites compensent, et au-delà, ces économies d'échelle par une plus grande souplesse et des structures moins lourdes : il ne suffit pas d'être le plus gros pour être le plus performant. Quoi qu'il en soit, il est utile de fixer des objectifs en termes de part de marché, car l'évolution de cette part permet de mesurer la performance relative de l'entreprise.
d / En renilité : le profit étant le but ultime de l'entreprise en économie de marché, il faut aussi fixer des objectifs sur ce critère.
Pour un de marketing d'entreprise ou d'une division, on suivra les résultats nets d'exploitation ou les bénéfices avant impôts, et la MBA (marge brute d'autofinancement ou « cash-flow » : amortissements nets, plus provisions, plus bénéfices non distribués ou le cas échéant moins pertes).
Pour un couvrant une gamme de produits, on fixera des objectifs en termes de contribution, que nous définirons ici non pas classiquement comme la marge sur coûts variables, mais comme le ca net dégagé par les ventes des produits de la gamme, moins les coûts fixes ou variables directement affecles à ces produits.
Les objectifs à long terme prendront la forme d'un leau accomné de commentaires : justification des objectifs choisis, hypothèses sur lesquelles ils sont fondés, alternatives envisagées et raisons pour lesquelles elles n'ont pas été retenues.
► Pour les objectifs à coutt terme, on reprendra les objectifs de la 1re année, et on les détaillera davantage : par variante du produit, par région, par clientèle
3 / Objectifs particuliers
Il s'agit d'objectifs spécifiques, souvent à court terme, liés à des problèmes que l'on suivra avec une attention toute particulière car ils constituent des goulets d'étranglement ou des facteurs critiques du développement de l'entreprise. Il peut s'agir de problèmes non commerciaux : production insuffisante d'un produit vital (nouveau produit sur lequel est axée toute la publicité, par exemple), qualité qui laisse à désirer, taux de rebut anormalement éle, approvisionnement insuffisant ou non fiable d'un composant essentiel (dans ce dernier cas, il faudra diversifier les sources d'approvisionnement) Ou bien de problèmes commerciaux : nombre de retours trop important, délais de paiement par les clients trop longs, nombre d'incidents de paiement trop éle, base de clientèle trop étroite (il faut prospecter davantage, conquérir de nouveaux points de vente), notoriété insuffisante, image qui laisse à désirer
Dans tous les cas, une fois cernés le ou les problèmes critiques, on fixera des objectifs précis, mois par mois s'il le faut, pour éliminer ces zones d'ombre, et on les assortira dans la partie « Moyens » de programmes d'action adéquats.

d. Moyens
Après avoir fixé les stratégies et les objectifs, il convient de réfléchir sur les moyens de les réaliser : c'est une question d'hommes et de structures, de programmes d'action et de budgets.
1 / Hommes et structures
Rarement mentionné dans les s de marketing car délicat à aborder, c'est pourtant un point capital : l'efficacité dépend de la motivation et de l'organisation des hommes.
On se posera les questions suivantes :
— Y a-t-il assez de personnel (ou trop) pour les actions envisagées ? Faut-il recruter (de nouveaux représentants, des promoteurs de vente, des démonstrateurs, des techniciens chargés d'assister les ingénieurs de vente pour l'élaboration des devis) ? Le coût supplémentaire peut-il être justifié par le gain d'efficacité espéré ?
— Les hommes en place sont-ils suffisamment compétents ? Faut-il mettre en place des programmes de formation ou de recyclage ?
— Des modifications de structure sont-elles nécessaires, et pourquoi? Ne présentent-elles pas des inconnients, et ceux-ci sont-ils compensés par les avantages attendus ? Comment faire passer ces modifications de façon à provoquer le moins de heurts possibles ?
— Des actions visant à motiver et à dynamiser telle ou telle catégorie de personnel, à encourager telle pratique ou à décourager telle autre sont-elles à mettre en place ? Lesquelles ? Pourquoi ?

2 / Programme d'action

Il s'agit de prévoir de façon détaillée les actions qui permettront à l'entreprise d'atteindre les objectifs fixés pour l'année à venir, et même au-delà pour les actions dont la réalisation s'étale sur plus d'un an.

Seront définis, pour chaque type d'action :

— un calendrier : date de démarrage, principales étapes, fin;
— les modalités et l'enchainement des diverses phases (sous forme par exemple d'un ning pert) ;
— les responsables ou chefs de file.
Ces programmes d'action pourront couvrir les domaines suivants :
• lancement d'un nouveau produit, d'une nouvelle variante dans la gamme, modification d'un produit existant, du design, de l'emballage;

• études et recherches, commerciales ou techniques;

• formation de telle catégorie de personnel;
• camne de publicité : cible, axe, stratégie média, actions d'accomnement;
• camne de promotion : cible, technique utilisée et mécanisme, soutien de l'opération;

• relations publiques : cible, mécanisme.

Ces programmes d'action sont souvent longs et fastidieux à mettre au point, notamment parce qu'il faut mettre d'accord et coordonner un nombre important de partenaires; mais cet investissement en temps de préparation est ensuite tout à fait renle.

3 / Budget, CEP et leau de bord

— Budgets : il s'agit d'engagements de dépenses. Pour chaque action programmée, il conviendra d'élir un budget faisant apparaitre le coût total de l'opération et ses divers éléments.
— Compte d'exploitation prévisionnel (cep) et leau de bord : les divers budgets seront récapitulés dans un document synthétique qui reprend, mois par mois, les différents postes de dépenses en regard des recettes.
Il est commode d'utiliser pour le cep les différentes rubriques du comple :
— ventes (hors taxes); achats; frais de personnel; impôts et taxes; tfse (travaux, fournitures et services extérieurs) ; transports et déplacements; frais divers de gestion ; frais financiers; amortissements et provisions; produits divers; résultats d'exploitation.
Mais un Chef de produit trouvera plus pratique de le centrer sur les recettes et coûts spécifiques du produit (ou de la gamme) qu'il gère.
Le cep prendra alors la forme d'un leau de bord (leau 4.3). A partir de là on pourra élaborer un « Etat de contribution par produit » synthétique (leau 4.4). Sur ce cep comme sur le leau de bord, on fera urer les réalisations à côté des prévisions : on portera les chiffres des réalisations au fur et à mesure, avec les écarts par rapport aux prévisions; lorsqu'on verra apparaitre un écart sur la dernière ligne (« résultats d'exploitation », ou « contribution » pour le Chef de produit), on en cherchera la cause en remontant les différents postes.
Un des points clés de la gestion des produits, qui fait souvent l'objet d'apres négociations entre les Chefs de produit et la Direction, est le budget de dépenses de marketing : force de vente, publicité, promotion, études. Les Chefs de produit se plaignent souvent de l'insuffisance de ces budgets, fréquemment fixés en pourcentage du chiffre d'affaires prévisionnel. Une approche plus rationnelle consiste à rechercher l'optimisation de ces budgets — surtout ceux de publicité et de promotion, sur lesquels on peut le plus jouer — en déterminant empiriquement la sensibilité des ventes à ces dépenses. Il est en pratique très difficile de le faire ; on peut penser que la courbe théorique de réponse des ventes aux dépenses de marketing est une courbe en S, mais on ne peut estimer approximativement cette courbe que par des simulations assez complexes à mettre en œuvre.
Le leau de bord du Chef de produit ou du Responsable commercial sera souvent utilement complété par d'autres leaux ou ratios permettant de mieux contrôler le déroulement de l'action commerciale, et de prendre en temps utile des mesures correctives. Ces leaux détailleront les statistiques des ventes et des coûts pour les variétés de produits, les régions, les secteurs de vente, les circuits de distribution ou les catégories de clientèle. Les ratios permettront de suivre en profondeur et de façon synthétique la qualité de l'action commerciale : nombre de nouveaux clients, nombre de commandes, ca par commande, pourcentage des ventes d'un produit par rapport à un autre
On suivra aussi mois par mois la réalisation des objectifs particuliers en fonction de problèmes momentanés. Rappelons toutefois qu'il faut savoir sélectionner les statistiques significatives et ne pas se noyer dans le détail.
Ces budgets, cep et leaux de bord terminent le de marketing proprement dit. Il est évident cependant qu'ils sont élaborés en même temps que les objectifs et programmes d'action, et non après que ceux-ci eurent été décidés. On procède le plus souvent par approximations successives, qui évoluent en fonction des choix définitifs. Nous conclurons ce chapitre en illustrant par un schéma le processus de ification de marketing (. 4.3).

e. Mise en œuvre du

On déploie les moyens et on engage les actions et programmes prévus dans le » puis on contrôle le déroulement du , mois par mois. Les contrôles sont « internes » ou inhérents au : les réalisations sont ées aux objectifs, programmes, budgets et cep inscrits dans le ; puis on analyse les écarts s'il y a lieu. Ils sont aussi externes : parfois des mesures ponctuelles sont nécessaires pour compléter les statistiques internes de l'entreprise; ils résultent d'études spécialement menées à cette fin : pré-tests ou post-tests publicitaires, mesure d'efficacité d'une promotion, contrôle de la revente d'un nouveau produit.
Enfin, lorsque les écarts paraissent prendre une tournure inquiétante (écarts importants, ou écarts de même sens pendant deux ou trois périodes consécutives), on envisagera des actions correctives en reprenant le cycle à son début. L'analyse pourra être remise en cause, par suite de faits nouveaux, ce qui se répercutera sur les stratégies, les objectifs et les moyens. Ou bien, s'il n'y a pas lieu de revoir l'analyse des faits, ce sont les objectifs, et donc aussi les moyens qu'il faut modifier. Ou encore, c'est seulement sur les moyens qu'il convient d'agir, en déclenchant une action ponctuelle de redressement.
Pour l'élaboration du comme pour son application, l'utilisation de moyens informatiques peut apporter une aide précieuse : les responsables de marketing et les Chefs de produit s'en serviront pour simuler l'effet des dépenses de marketing sur les ventes et pour optimiser leurs budgets, ainsi que pour calculer les implications, en termes de vente ou en termes de budget, de différentes hypothèses sur l'environnement ou de différents programmes d'action. En somme, il s'agit de mieux ajuster les uns aux autres, deux par deux ou tous ensemble, les quatre côtés du « carré des variables » — dont deux contrôlables et deux incontrôlables — que le de marketing s'efforce d'harmoniser.
L'ordinateur, par les nombreuses simulations qu'il autorise, permettra de mieux approcher l'optimisation recherchée.

Conclusion

Le de marketing, au-delà de l'outil de gestion et de l'instrument de coordination que l'on présente souvent, constitue un système autorégulateur de management, à vocation globale, qui couvre toutes les activités de l'entreprise.
Il part d'une analyse des faits, et est constamment nourri d'informations factuelles qui permettent de corriger le tir si nécessaire. La procédure des s de marketing peut aussi devenir un outil de décentralisation, et une bonne école de management lorsque des s sont élaborés par chaque Chef de produit à partir d'un format commun (pour permettre les contrôles et les arbitrages par la Direction).
Enfin, le constitue la rile pierre angulaire d'une politique de marketing dans une entreprise ou une organisation, dans la mesure où il demande une réflexion stratégique et un examen au moins annuel des choix en matière de positionnement, de marketing-mix et de répartition des budgets entre les différents marchés cibles.