Introduction
Pour prendre ses décisions, le responsable de marketing doit s'appuyer sur uneInformation fiable, précise, concrète.
Lancer ou non un produit dépendra par exemple des prévisions sur la réponse du marché, sur la réaction de la concurrence, sur l'influence du lancement sur les ntes des autres produits, sur la disponibilité et le coût des moyens nécessaires, etc. L'information joue un rôle très important en réduisant les risques d'une mauvaise décision.
La nécessité de s'informer n'est pas liée A  certains moments privilégiés de l'action de marketing où on aurait A  décider d'options stratégiques importantes. Ce doit AStre un souci permanent dans la conduite d'une politique commerciale marquée par la prévision, l'organisation, la ification et le contrôle. Ressource toujours essentielle, parfois rare et parfois surabondante, sount complexe et difficile A  décoder, l'information doit donc faire l'objet d'une gestion rigoureuse s'appuyant sur un système d'information pour le marketing.

A. La structure d'un système d'information du marketing (SIM)

Un système d'information du marketing est composé de trois ensembles
' une base de données;

' un ensemble d'objectifs et de règles de gestion;

' un système de traitement des données.

a. La basa de données
La base de données doit regrouper tous les éléments d'information nécessaires pour définir et contrôler l'action commerciale. On y distingue les données internes A  l'entreprise et les données externes.
1 / Les données internes
Elles résultent soit de l'enregistrement de l'activité de l'entreprise (données opérationnelles), soit des informations collectées et transmises par la force de nte.
» Les données opérationnelles. ' L'activité de l'entreprise est ponctuée d'événements, de transactions, d'opérations. Leur relevé systématique constitue une source d'informations très riche car très précise mais sount peu utilisable. Il se présente sous la forme de - journaux - de quantités produites, de commandes enregistrées, d'expéditions, de factures, d'encaissements, de visites des représentants, de retours de marchandises, etc.
L'enregistrement systématique des actions de promotion, de publicité, de prospection constitue également une source de données opérationnelles.
» La collecte d'informations par la force de nte. ' Le travail effectué sur le terrain met les représentants, ndeurs et parfois rendeurs de l'entreprise en contact ac les clients et la concurrence. Ils peunt saisir de faA§on empirique la dynamique du marché et identifier les tendances favorables et défavorables A  l'entreprise. Sous réser que l'entreprise sache la motir et lui donne les moyens de transmettre cette information montante, la force de nte est une source importante d'informations sur :

' l'évolution qualitati de la demande;

' la situation concurrentielle des produits de l'entreprise;

' la stratégie de la concurrence.

2 / Les données externes
L'alimentation de la base de données de marketing en données internes se fait généralement de faA§on continue par enregistrement de l'activité de l'entreprise. La collecte de données externes est au contraire discontinue et vise périodiquement la préparation d'une décision précise. Les domaines et les sources de l'information de marketing externe sont très dirs (voir chap. 7 : - Les études et recherches commerciales -) (voir schéma ci-contre).
3 / La dimension de la base de données
Pour définir la taille de la base de données, deux approches peunt AStre utilisées :
a / Une conception restricti limitant la liste des données A  celles dont on a prévu l'utilisation certaine ; toute introduction de données est donc conditionnée par une production d'information clairement identifiée. Par exemple : parmi toutes les données caractérisant l'activité des ndeurs, on entrera uniquement celles qui seront nécessaires pour déterminer leur rémunération, le remboursement de leurs frais ou le nombre de visites effectuées. Cette conception s'avère peu efficace car les besoins d'information peunt évoluer d'une faA§on rapide et imprévisible.
b / Une conception extensi qui cherche A  construire la base de données la plus large possible, comprenant toutes les informations qui intéressent de près ou de loin l'entreprise. Cette solution a cependant deux inconvénients majeurs :
» les coûts de stockage sont très élevés;
» l'abondance des données risque de nuire A  l'efficacité du système.
La meilleure solution réside sount dans une position intermédiaire entre ces deux conceptions extrASmes, par exemple selon le processus suivant :
» identification des données nécessaires aux besoins actuels de la gestion (type t);
» recherche des données complémentaires pouvant AStre obtenues A  un coût marginal faible (type 2);
» entrée des données des types 1 et 2 et réflexion sur les noulles possibilités d'aide A  la décision et de contrôle qu'elles offrent. Il s'agit lA  d'une procédure itérati entre besoins et données pouvant AStre utilisée périodiquement.

b. L'ensemble des objectifs et des règles de gestion

Pour AStre opérationnelles et aider A  la prise de décision, les données doint AStre associées A  un code de l'entreprise définissant des nomenclatures, des objectifs et des procédures de gestion.
» Des nomenclatures. ' Afin d'assurer une cohérence entre les données recueillies A  partir de sources multiples, un système de codification doit AStre mis en place. Ainsi aura-t-on :
' une nomenclature des produits (de l'entreprise et éntuellement de la concurrence) ac un nom, un numéro de code, un prix de nte;
' une nomenclature des clients : nom, numéro de code, type de client, tarif et conditions de paiement, secteur géographique;
' une nomenclature des représentants;

' une nomenclature des actions promotionnelles, etc.

» Des procédures de gestion. ' Certaines données de base demandent A  AStre systématiquement traitées selon une procédure standardisée définie au sein de l'entreprise. Ces procédures de traitement peunt AStre valablement intégrées de faA§on permanente dans le système d'information du marketing. Ainsi la ntilation des coûts fixes de l'entreprise sur les différents produits peut AStre intégrée de faA§on A  donner automatiquement la marge des produits A  partir de leur prix de nte après remises, de leur coût direct et du total des coûts fixes de l'entreprise.
On pourra également faire entrer la procédure de calcul de la quantité économique d'approvisionnement pour la gestion des stocks ou le mode de calcul de la rémunération des représentants.
» Des objectifs. ' La meilleure préparation des décisions commerciales dans l'entreprise est sount le rapprochement entre une situation actuelle ou prévue et des objectifs. Comme ceux-ci doint avoir une certaine durée pour orienter valablement la gestion, il est efficace de les faire entrer dans le système d'information du marketing.
Ces objectifs peunt AStre le respect de normes de gestion (crédits A  la clientèle maximum et moyen, niau de stock, nombre de visites des représentants, taux de remises, budgets) ou des résultats A  atteindre A  un horizon donné (objectifs de nte globaux et ntilés par produits, types de clients ou secteurs, objectifs de renilité, de part de marché).

c. Le système de traitement

Il s'agit d'une bibliothèque de programmes plus ou moins spécifiques A  l'entreprise. On pourra ainsi trour :
' des programmes classiques de traitement de données statistiques : traitement descriptif (description d'une distribution, calcul d'estimateurs, analyse multi-variée telle que l'analyse factorielle en composantes principales) ou traitement explicatif (corrélation, régression, analyse de variance, analyse factorielle des correspondances..,)1 ;
' des programmes plus spécifiquement de marketing tels que les analyses discriminantes ou la méthode de Belson pour la segmentation, des programmes de sélection de média publicitaires, des programmes de ification du lancement d'un produit, par exemple selon la méthode pert);
' des programmes complexes de simulation constituant des modèles;
' des programmes conA§us spécifiquement pour l'entreprise tels que des procédures de traitement agenA§ant les programmes standard d'une faA§on noulle, ou encore des programmes totalement originaux déterminés par exemple par les procédures de contrôle mises en place.
Le nombre de programmes A  intégrer doit faire l'objet de la mASme analyse que celle que nous avons vue plus haut pour la détermination de la taille de la base de données.

B. L'utilisation des systèmes d'information du marketing

Un sim doit AStre utilisé pour aider A  la prise de décision ainsi qu'A  des fins de contrôle. Dans les deux cas l'utilisateur doit avoir accès A  des informations présentées sous une forme standardisée mais aussi pouvoir A  la demande obtenir de l'information sur mesure ou spécifique.

a. L'information standardisée

Ce peut AStre tout d'abord le relevé systématique des données opérationnelles dont est alimentée la base de données. Ce type d'état est rarement publié de faA§on régulière car cette information est peu exploile.
Les données de base sont généralement traitées et apparaissent d'une faA§on synthétique soit dans des états de situation, soit dans des relevés d'opérations sur une période donnée.
A un instant donné, le sim peut ainsi produire :
' l'état des stocks de produits finis; l'état des commandes-clients; l'état des demandes d'avoir; les ntes sur une période quelconque ntilées par types de clientèle, par secteurs, par catégories de produits; les dépenses publicitaires et promotionnelles engagées pour une période donnée; le nombre de visites effectuées par chaque représentant en un mois, etc.
Le sim peut également générer des états - d'exceptions - où urent les écarts entre les résultats réalisés et ceux qui étaient prévus et voulus. Ils appellent de faA§on sélecti l'attention des responsables en vue d'éntuelles mesures correctis. Ces états constituent un outil de base pour l'exercice des contrôles.
Ces états standardisés fournissent une information précieuse aux décideurs. A titre d'exemple, indiquons l'utilité potentielle d'un état mensuel des ntes ntilées par produits, clientèles et secteurs :
a / aison des ntes de la période par rapport A  l'année précédente (en volume et en chiffre d'affaires);
b / réflexion sur la composition de la gamme de produits en fonction de la ntilation du chiffre d'affaires par produits;
c / analyse du degré de concentration du chiffre d'affaires sur les plus gros clients et de la vulnérabilité résultante;
d / analyse du travail de la force de nte par l'observation des résultats par secteur;
e / identification des ntes (produits, clients, secteurs) les plus fortement concurrencées.
Si le sim est alimenté également par des données externes régulières, par exemple par l'abonnement A  des panels, il pourra fournir des rapports dits de - situation relati - ayant par eux-mASmes une valeur beaucoup plus explicati.
Ainsi le rapprochement de l'état des ntes et des données d'un panel faisant ressortir les résultats de la concurrence permettra de mieux situer les performances de l'entreprise et de mieux analyser succès et difficultés.
La périodicité de production de ces états peut AStre fixe et l'on parlera alors d'états standardisés routiniers. Dans le cas contraire, ce seront des états standardisés A  la demande.

b. L'information spécifique

Les rapports standardisés correspondent bien A  un type de prise de décision régulière ou A  des systèmes de contrôle continu. Lorsque l'utilisateur du sim doit prendre une décision dans un domaine très particulier ou face A  une situation imprévue, il peut éprour le besoin d'exploiter les données d'une faA§on particulière.
Ainsi avant de faire un choix entre plusieurs types d'actions promotionnelles, le décideur va rechercher les relations entre les actions antérieures et les ntes qui en ont résulté. Il pourra également chercher A  identifier l'élasticité de la demande au prix d'un produit avant de décider l'ampleur d'une hausse sur ce produit.
Pour obtenir l'information désirée, il est alors possible :
' soit de définir un agencement original des programmes standard de traitement contenus dans le sim; la procédure sera alors gérée par un programme - moniteur - spécifique et les rapports qui en résulteront seront des - rapports adaptés -;
' soit de concevoir un traitement entièrement nouau ; l'information fournie sera alors un - rapport d'étude spéciale -.
Dans de nombreux cas, ces rapports d'information spécifique peunt nécessiter le recueil et le stockage de données noulles.

Conclusion

Si l'utilité d'un système d'information pour le marketing peut difficilement AStre mise en question, on doit par contre s'interroger sur sa renilité en constatant l'ampleur des instissements initiaux qu'il requiert ainsi que son coût de fonctionnement.
Notons d'ailleurs que préalablement A  toute opération de chiffrage de la renilité, il convient de s'assurer que les conditions suivantes sont réunies :
a / il doit exister une cohérence entre le contenu du sim, son degré de précision et le niau d'évolution des systèmes de gestion dans l'entreprise;
b / le slm doit AStre fortement intégré au fonctionnement de l'entreprise et AStre conA§u dans une optique évoluti pour suivre les mutations de la firme et de son environnement : il ne peut y avoir de système rigide et é définitiment.
Si ces conditions essentielles sont réunies, on peut alors procéder A  une analyse de renilité en rapprochant selon les méthodes financières classiques :
' les instissements initiaux : achat de matériel et de logiciels, coût d'imtation, formation du personnel;
' les frais de fonctionnement, en particulier le coût d'entrée des données, celui de la programmation spécifique et celui de l'entretien du système;

' les - bénéfices - retirés de l'utilisation du sim.

Le dernier point est certainement le plus difficile A  quantifier. Il convient en effet de valoriser non seulement les gains de temps et d'efficacité sur des taches déjA  réalisées avant l'imtation du sim (analyse des ntes, renilité par produits ou par clients, etc.), mais surtout de quantifier la réduction du risque d'une mauvaise décision. Ainsi le coût du sim peut AStre totalement amorti sur une seule décision de renoncement au lancement d'un nouau produit si le système a permis effectiment d'identifier de faA§on prévisionnelle une gra incidence négati de ce lancement projeté (problème de trésorerie pour l'entreprise, perte d'un marché plus renle, perte d'un réseau de distributeurs, etc.).
On rejoint la question fondamentale de l'appréciation du coût de l'aide A  la décision en fonction du coût de l'erreur dans la prise de décision