L'équipe de direction d'une société de fabrication 'avait accepté une mission importante : trour le moyen de rompre le cycle de - croissance plate - dont la société était prisonnière depuis plusieurs années. Traduction : la société était en train de s'endormir. Pourquoi ? En grande partie parce que l'équipe de direction semblait denue incapable de prendre de grandes décisions, aussi importantes soient-elles pour l'entreprise. De fait, plus les décisions étaient gras et urgentes, plus l'équipe les différait, soucieuse d'éviter les sujets qu'elle savait sources de conflits. Pire encore, les membres de l'équipe se comportaient parfois comme s'ils étaient d'accord sur des enjeux clés, pour mieux quitter la réunion et, comme l'exprima un collaborateur, - saboter tranquillement la décision -. L'entreprise ne cessait d'ajourner l'implémentation d'une stratégie dont chacun sentait pourtant qu'elle était indispensable.
Que se passait-il ac cette équipe ? Un audit du leadership des membres de l'équipe permit de faire éclater la vérité : tous, ou presque, étaient mal A  l'aise ac les désaccords interpersonnels, enregistrant des performances très basses sur la compétence d'intelligence émotionnelle de gestion des conflits. Soudainement, la raison de l'incapacité de l'équipe A  prendre des décisions denait évidente. Le groupe n'avait jamais envisagé que les débats et désaccords ourts sur des idées ' par opposition A  une attitude agressi vis-A -vis de ceux qui ont des opinions différentes ' puissent favoriser la prise de décision. Tout au contraire, l'équipe avait pris l'habitude d'éviter toute discussion.
Pour ce groupe, prendre conscience que leur lacune commune s'était traduite par des rituels collectifs inefficaces fut une vérile révélation. De fait, ils avaient mis en lumière une force importante, niais invisible, agissant sur l'équipe : les règles tacites gournant les conflits et leurs sentiments collectifs vis-A -vis du conflit concouraient A  créer une réalité émotionnelle qui les paralysait. Forts de cette décourte, ils comprirent ce que, en tant qu'équipe ' et en tant qu'individus -, ils devaient changer et réalisèrent que, par-delA  un ajustement des comportements, c'était A  un vérile changement d'état d'esprit A  l'égard du conflit qu'ils devaient parnir.
Nous avons pu obserr maintes fois que lorsque des équipes (et des entreprises) sont confrontées A  leur réalité émotionnelle collecti, elles entament une réflexion saine sur les habitudes communes qui créent et maintiennent cette réalité en place. Et c'est par lA  aussi que doint commencer les leaders qui souhaitent proer l'intelligence émotionnelle dans leurs équipes et leur entreprise : regarder la réalité droit dans les yeux, et non se focaliser d'emblée sur une vision idéale. En ce sens, le processus séquentiel de réflexion et de décourte est inrsé par rapport A  celui qui prévaut au niau individuel, tel que décrit dans le chapitre 8.
Pourquoi cette inrsion ? C'est une question de motivation. En tant qu'individus, c'est en invoquant nos rASs et notre vision idéale de la vie que nous puisons la motivation la plus puissante A  changer. Cette vision de notre anir personnel nous apporte l'énergie et la détermination nécessaires pour faire évoluer notre comportement. Rapportée au niau collectif, cependant, cette vision idéale est sount un concept beaucoup plus vague, qui, par lA  mASme, ne suscite pas suffisamment de motivation pour provoquer le changement. Un bon exemple en est le langage hautain qui caractérise les chartes de valeurs et autres mission statements des entreprises, qui paraissent sount A  des années lumière du vécu quotidien des collaborateurs.
Les groupes ne peunt s'engager sur la voie du changement que s'ils ont d'abord parfaitement saisi la réalité de leurs modes de fonctionnement, en particulier lorsque les individus qui composent le groupe reconnaissent qu'ils travaillent dans des situations dissonantes ou inconforles. Il est essentiel qu'ils appréhendent cette réalité A  un niau émotionnel, voire viscéral. Mais prendre conscience de ce malaise ne suffit pas, en soi, A  rendre possible le changement. Les membres du groupe doint identifier la source du malaise ' une réalité émotionnelle qui va en général bien au-delA  de sources évidentes telles qu'un - mauvais chef -. La racine du problème réside sount dans des règles tacites élies de longue date et profondément enracinées, autrement dit les habitudes qui gournent le groupe. Nous appelons ces règles normes quand nous parlons d'équipes et culture quand nous faisons référence A  l'organisation dans son ensemble.
Une fois élie la compréhension de la réalité émotionnelle et des normes des équipes et de la culture d'une entreprise, elle peut AStre utilisée comme point de départ A  partir duquel délopper la vision idéale pour le groupe qui, pour AStre réellement captivante, doit aussi AStre en harmonie ac la vision personnelle de chacun. Il devient alors possible d'identifier et d'explorer les écarts entre la réalité et la vision idéale puis de prévoir d'aligner ce qui se passe aujourd'hui sur la vision de demain. Plus la réalité est alignée sur l'idéal, plus le changement a de chances d'AStre durable. Cette - harmonisation - de l'idéal ac la réalité crée le contexte A  partir duquel on pourra s'éloigner de la dissonance pour avancer rs un groupe émotion-nellement intelligent, résonant et plus efficace.
Avant d'explorer comment on suscite le changement, toutefois, il importe d'approfondir le concept de réalité émotionnelle. Nous le ferons dans un premier temps au niau de l'équipe pour ensuite l'envisager au niau de l'entreprise, les situations d'équipe étant en général plus proches de la réalité quotidienne des individus. Les équipes offrent en outre un terrain d'expérimentation directe du changement - tout en constituant une image de la réalité plus large de l'entreprise.

Quand les équipes échouent : le pouvoir des normes

Nombre de recherches conduites depuis plusieurs dizaines d'années maintenant ont fait la preu de la supériorité de la prise de décision collecti sur la prise de décision individuelle y compris lorsque celle-ci est le fait des sujets les plus brillants du groupe.1 Il existe une exception A  cette règle. Si le groupe manque d'harmonie ou de la capacité A  coopérer, la qualité et la rapidité de la prise de décision en souffrent. Des travaux de chercheurs de l'unirsité de Cambridge ont observé que mASme des groupes comprenant des individus brillants prendront de mauvaises décisions si le groupe se désagrège en chamailleries, rivalités interpersonnelles et jeux de pouvoir.2
Pour résumer, les groupes sont plus intelligents que les individus seulement s'ils manifestent des qualités d'intelligence émotionnelle. Chacun au sein du groupe contribue au niau global d'intelligence émotionnelle, mais le leader y exerce une influence particulière. Les émotions sont contagieuses et il est naturel pour les individus d'accorder une attention particulière aux sentiments et comportements du meneur.3 Dès lors, c'est très sount le leader du groupe qui donne le ton et contribue A  faA§onner la réalité émotionnelle du groupe - la faA§on dont les individus vint l'appartenance A  l'équipe.4 Un manager ayant le sens de la collaboration entretiendra une résonance élevée, garantissant ainsi que les décisions du groupe justifient l'effort d'organiser des réunions. Ces leaders sant équilibrer l'énergie de l'équipe entre la tache A  accomplir et le souci des relations au sein de l'équipe. Ils créent naturellement dans la pièce un climat amical et coopératif, un climat qui favorise une vision positi du futur.5
De la mASme manière, un leader qui manque d'intelligence émotionnelle peut causer des ravages au sein d'une équipe, comme l'illustrent les deux exemples ci-dessous :
» Une division d'un groupe pharmaceutique perdait de l'argent A  qui mieux-mieux, apportant au client une qualité de service déplorable et employant trop de personnes A  tous les niaux.
L'équipe de management était dirigée par un meneur sans vision et tenait des réunions interminables A  la recherche du consensus avant de conduire les changements qui s'imposaient, comme de réduire le personnel. Incapable de prendre quelque décision que ce soit, la division malade entraina en quelques années toute l'entreprise dans un désastre financier. »Janet, leader brillante dans une grande comnie d'assurance, entra comme une tornade dans une division somnolente - et ac une totale intolérance pour les anciennes faA§ons de faire les choses. Pour ceux des collaborateurs de l'équipe qui n'étaient pas d'accord ac ses s, elle avait un message clair et affiché : il n'y a pas de place pour vous ici, trouz-vous autre chose A  faire. Janet fut bien loin de réaliser qu'elle avait mobilisé une force au service d'une noulle cause au sein de son équipe : la voir échouer A  tout prix. En quelques mois, ce qui avait été une division aux performances honnAStes sombra dans l'inefficacité, pour AStre finalement démantelée au bout d'un an.
MaUieureusement, nous ne connaissons tous que trop ce genre de scénarios. A€ l'origine des deux situations, on trou un problème concernant la faA§on dont le leader a géré le langage silencieux des émotions et des normes. Nous considérons les normes comme faisant partie du décor mais elles sont extrASmement puissantes. Les normes représentent l'apprentissage implicite au niau du groupe -les règles tacites que nous apprenons en absorbant des interactions quotidiennes et que nous reproduisons automatiquement de sorte qu'elles ne fassent pas de vagues.
En dernier recours, ce sont les normes d'un groupe qui contribuent A  déterminer s'il fonctionne comme une équipe d'excellence ou devient simplement un ensemble distendu d'individus travaillant ensemble.6 Dans certaines équipes, la contestation et la confrontation frontale sont dans l'ordre des choses ; dans d'autres, une charade de civilité et d'intérASt voile A  peine l'ennui général. Dans d'autres encore, plus efficaces, chacun écoute et interpelle les autres ac respect, soutient les autres en paroles et en actes, et solutionne les désaccords ac franchise et humour. Quelles que soient les règles implicites, chacun les perA§oit automatiquement et tend A  y adapter son comportement. En d'autres termes, les normes dictent ce qui est - bien - dans une situation donnée, et gournent la faA§on dont les individus agissent.
Parfois, des normes qui semblent utiles, et sont mASme enracinées dans des buts louables, peunt denir destructrices. Ce fut le cas ac la division du groupe pharmaceutique dont il a été question plus haut. L'une des normes les plus vantées de la division était la recherche du consensus dans le processus de prise de décision. Mais, alors que le consensus se traduit sount par des équipiers motivés et soudés, dans cette division, le leader a fini par l'utiliser comme un moyen de remettre A  plus tard, et mASme de détourner, les décisions - en particulier les décisions susceptibles de faire évoluer les choses dans une autre direction.
Dans l'exemple de la comnie d'assurance, l'échec de Janet A  comprendre la réalité émotionnelle de l'équipe et A  se soumettre A  ses normes sous-jacentes a entrainé des résultats catastrophiques. Elle a sous-estimé le pouvoir de la tribu : la cohésion étroite qui lie les individus lorsqu'il existe des habitudes collectis enracinées de longue date et un sens partagé de ce qui est sacré.
Chargée de transformer la division en unité ultramoderne, Janet en prit la tASte ac de grands rASs et un œil prompt A  déceler ce qui devait changer. Adoptant un style de leadership autoritaire classique, elle regarda autour d'elle, trouva quelques collaborateurs qui ressemblaient A  des - meneurs - (en fait, ils étaient comme elle), les réunit pour en faire sa garde rapprochée et commenA§a A  faire le ménage -sacrifiant sans état d'ame les individus qui avaient le moins de pouvoir. Lorsque ses nouaux subordonnés s'élevèrent contre ses pratiques, Janet ne fut pas le moins du monde désilisée ; elle était convaincue que les managers comprendraient la nécessité du changement et adopteraient sa vision - ou s'en iraient.
Ce que Janet ne sut pas prendre en compte, ce sont les normes tacites mais puissantes qui avaient gourné la division bien avant qu'elle en prenne les rASnes. La plus importante de ces normes était un lien de loyauté très fort entre les membres de l'équipe, qui s'enorgueillissaient de prendre soin les uns des autres mASme pendant les périodes difficiles. Ils avaient également trouvé des moyens de gérer les conflits de faA§on A  ce que le moins de collaborateurs possible en souffrent. En traitant les individus sans ménagement, Janet violait des normes culturelles fondamentales. Les membres de l'équipe eurent le sentiment que leurs principes directeurs - collaboration, gentillesse et respect de - la face - - étaient attaqués et menacés, et ils prirent les armes pour répondre. En quelques mois, A  mesure que montait le sentiment commun d'outrage, des membres clés de l'équipe essayèrent ourtement de lui ravir son leadership, alors que beaucoup d'autres choisirent de partir - ce qui finit par entrainer la disparition pure et simple de la division.
Janet offre un bon exemple de l'une des plus gras erreurs que puisse commettre un leader : ignorer les réalités des règles tacites de l'équipe et les émotions collectis au sein de la tribu et considérer que la seule force de leur leadership peut suffire A  orienter les comportements individuels. Et pourtant, combien d'entreprises en sont le théatre : un leader arri A  un poste ' sount dans une situation de redéploiement ou de recentrage de la stratégie de l'entreprise -, fait fi de la puissance des normes du groupe et prétend que sentiments et émotions n'ont aucune importance. Au lieu de s'appuyer sur des styles de leadership résonants, le leader utilise un mélange genre rouleau-compresseur des styles autoritaire et gagneur. Il en résulte un environnement toxique et rebelle.
De toute évidence, les managers mis en scène dans les exemples précédents manquaient de l'intelligence émotionnelle qui leur aurait permis de percevoir la réalité du groupe et d'amener les interactions de l'équipe A  des niaux plus productifs. Les leaders qui ont un sens aigu des normes centrales du groupe, en revanche, et qui excellent A  maximiser les émotions positis, peunt créer des équipes d'une grande intelligence émotionnelle.
L'intelligence émotionnelle collecti est ce qui distingue les équipes d'exception des équipes moyennes, comme l'ont montré les travaux de Vanessa Druskat, professeur A  Case Western's Wetherhead School of Management, et Sten Wolff, professeur A  Marist Colle-ge's School of Management. L'intelligence émotionnelle d'un groupe, avancent-ils, détermine la capacité d'une équipe A  gérer ses émotions d'une faA§on qui favorise - la confiance, l'identité du groupe et l'efficacité collecti - et maximise ainsi la coopération, la collaboration et l'efficacité.7 En deux mots : l'intelligence émotionnelle se traduit par une réalité émotionnelle positi ' et puissante.

Maximiser l'intelligence émotionnelle du groupe

En toute logique, l'intelligence émotionnelle d'un groupe exige les mASmes capacités que celles d'un individu émotionnellement intelligent: conscience de soi, gestion de soi, intelligence interpersonnelle et gestion des relations. Ce qui diffère, toutefois, c'est que les compétences d'intelligence émotionnelle renvoient A  la fois aux individus et au groupe en tant que tel. Les groupes ont des humeurs et des besoins, et ils agissent collectiment ' sounez-vous de la dernière fois où vous az rejoint une réunion et où la tension dans la pièce était palpable. Vous auriez pu dire qu'il y avait eu un conflit, avant mASme que quelqu'un n'ouvre la bouche. Le groupe, en tant que tel, était tendu et prASt A  entamer une querelle. Vous saviez aussi que le groupe avait besoin d'une action pour rentrer dans le droit chemin -et que si cela ne se produisait pas rapidement, les choses empireraient. C'est ce que nous voulons dire par humeurs et besoins des groupes. Tout comme au niau de l'individu, dans les équipes, chaque compétence d'intelligence émotionnelle est interdépendante des autres et se déploie A  trars la pratique, pour constituer une sorte de continuum. En d'autres termes, lorsque les membres de l'équipe commencent A  pratiquer la conscience de soi, denant réceptifs aux humeurs et aux besoins du groupe, ils tendent A  se répondre ac empathie. L'acte mASme de faire preu d'empathie vis-A -vis des autres amène l'équipe A  créer et A  entretenir des normes positis et A  gérer ses relations ac le monde extérieur de manière plus efficace. Au niau de l'équipe, l'intelligence interpersonnelle ' l'empathie tout particulièrement ' est la fondation qui lui permet de construire et d'entretenir des relations efficaces ac le reste de l'organisation.

L'équipe douée de conscience de soi
L'équipe de management d'une société d'ingénierie avait décidé de tenir sa réunion hebdomadaire A  l'extérieur de l'entreprise. Au moment précis où la réunion allait commencer, un des membres de l'équipe s'engouffra dans la salle en marmonnant que la réunion avait heu dans un endroit et A  une heure qui ne lui connaient pas. Remarquant A  quel point il était énervé, le leader attira l'attention de tous sur le sacrifice auquel consentait l'équipier et l'en remercia. L'effet de ce geste : plus de colère.
Une équipe exprime sa conscience de soi en étant attenti aux humeurs communes tout autant qu'aux émotions des individus qui la composent. En d'autres termes, les membres d'une équipe riche de conscience de soi sont A  l'écoute des courants émotionnels sous-jacents des individus et du groupe en tant que tel. Ils font preu d'empathie les uns enrs les autres et il y a des normes qui favorisent cette vigilance et cette compréhension mutuelles. Ainsi, mASme si le geste du leader dont nous nons de parler peut paraitre simple, ce genre de comportement malin et subtil fait sount beaucoup plus pour réduire la dissonance et restaurer la résonance que des actions tonitruantes.
Puisque les émotions sont contagieuses, les membres de l'équipe tirent leurs indices émotionnels les uns des autres, pour le meilleur comme pour le pire. Si une équipe est incapable de reconnaitre la colère ou le mécontentement d'un de ses membres, cette émotion peut déclencher une réaction en chaine de sentiments négatifs. Par contre, si une équipe a appris A  reconnaitre et A  affronter d'une manière effecti ce genre de situations, le malaise d'un individu ne contaminera pas l'ensemble du groupe.
Cette interntion dans l'équipe d'ingénieurs souligne la correspondance étroite entre la conscience de soi et l'empathie d'une équipe, qui est la clé de sa gestion de soi. Elle illustre également A  quel point un leader peut modeler les comportements. Dans le cas qui nous occupe, le manager a modelé une confrontation empa-thique de la réalité émotionnelle de l'un des membres et l'a portée A  l'attention du groupe. Cette attention aux autres crée un sentiment de confiance et d'appartenance qui met en évidence les missions communes : nous sommes tous embarqués sur le mASme bateau.
La conscience de soi d'une équipe peut également signifier créer des normes telles que l'écoute du point de vue de chacun ' y compris celui d'un dissident isolé ' avant de prendre une décision. Ou encore percevoir les difficultés d'un coéquipier A  apprendre une tache et lui proposer spontanément son soutien.
Dans leurs travaux sur les équipes, SusanWheelan de Temple Uni-rsity et Fran Jonhson du Gestalt Institute de Clevcland soulignent que c'est très sount un membre de l'équipe émotionnellement intelligent ' pas uniquement le leader ' qui est A  mASme de mettre le doigt sur des problèmes sous-jacents et ainsi de susciter la conscience de soi du groupe.9 C'est exactement ce qui se produisit lors d'une session de ification stratégique chez Lucent Technologies.
La réunion se passait comme d'habitude. La dirigeante en place avait demandé, comme elle le faisait toujours, un - objectif d'enrgure - pour élir les objectifs chiffrés de l'année A  nir. L'équipe avait répondu ac sa bravade habituelle : - Croissance A  deux chiffres ! -, - Si nous le voulons, nous pouvons tout ! -. Mais Michel Deschapelles, alors vice-président régional pour l'Amérique latine, n'était pas satisfait. Il savait que la norme affichée de bravoure de l'équipe cachait depuis longtemps des schémas sous-jacents de détermination déficiente des objectifs - qui expliquait pour une large part la lenteur de la croissance de la division - et reflétait la tendance des collaborateurs A  éviter toute responsabilité en se cachant derrière des objectifs flous.
Il décida de défier ses coéquipiers : - Vous le pensez réellement ? demanda-t-il. Alors, allons-y cette année pour 400 pour cent de croissance ! Faisons-en notre noul objectif ! - La stupeur s'empara des visages : tous pensaient qu'il était denu fou. Pendant quelques minutes, le groupe resta paralysé par la consternation. Puis les gens commencèrent A  rire : Deschapelles les avait pris A  leur propre piège et fait éclater au grand jour la norme cachée de bravoure superficielle du groupe.
Son interntion suscita un débat franc sur la faA§on dont l'équipe avait camouflé la vérité sur ses performances derrière des phrases vides de sens. Bientôt, l'équipe fin en mesure d'avoir des conrsations plus réalistes portant sur des objectifs mesurables et les étapes pour les atteindre, chacun se tenant pour mutuellement responsable de ce qu'ils pouvaient accomplir en tant qu'équipe. Cela se révéla AStre un moment-clé pour l'efficacité de l'organisation, générant une clarté noulle quant aux responsabilités de chacun. Pour la première fois, les résultats financiers de l'année fiscale suivante portèrent la marque de la contribution de l'équipe A  l'entreprise : plus de 900 millions de dollars de ntes.
Les actions de Deschapelles éillèrent l'attention collecti ' la conscience de ce que faisait l'équipe et pourquoi. Ce niau de conscience de soi au sein d'une équipe se traduit par l'aptitude A  prendre des décisions sur ce qu'il faut faire et comment, au heu de suivre auglément des normes inefficaces ou de se laisser ballotter par les émotions des membres de l'équipe (ou du meneur).

L'équipe autogérée
Cary Cherniss, président d'un groupe de recherche connu, place la conscience de soi de l'équipe au-dessus de tout et tient les membres du groupe pour responsables de gérer la faA§on dont ils travaillent ensemble. Au début d'une réunion qui doit durer toute la journée, il passe en revue l'ordre du jour ' ainsi qu'une liste de - normes de processus - qui expose comment le groupe va conduire ce programme. Par exemple :
Tous les participants, pas seulement Cary, ont la responsabilité de :
» nous remettre sur le droit chemin si nous nous en écartons ;
» favoriser les contributions du groupe ;
» souler des questions au sujet de procédures (par exemple, demander au groupe de clarifier ses objectifs et proposer des résumés des enjeux abordés pour AStre sûr que nous en ayons une compréhension commune) ;
» user de bonnes compétences d'écoute : apporter sa pierre A  la discussion en cours ou signaler clairement que nous voulons changer de sujet, et demander si les autres sont d'accord
Les membres de ce groupe, qui viennent des quatre coins du monde, déclarent que ces réunions sont parmi les plus focalisées, les plus productis et les plus agréables auxquelles ils aient jamais participé.
Cet exemple nous offre un excellent cas d'école sur la faA§on dont une équipe pilotée par un leader émotionnellement intelligent peut apprendre A  se gérer elle-mASme. Naturellement, Cherniss sait pertinemment ce qu'il fait ' après tout, il dirige le Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations de l'unirsité Rutgers. Mais aucune des normes de processus diffusées par Cherniss n'était extraordinaire, en et par elles-mASmes. Ce qui était inhabituel, en revanche, c'était que Cherniss s'attache A  rappeler au groupe ses normes de collaboration - les rendant explicites pour que chacun puisse les pratiquer.
Cela soulè un point important concernant la gestion de soi des équipes. Des normes positis ne perdureront que si le groupe les applique inlassablement. Le groupe de Cherniss maximise en permanence son potentiel d'interagir ac intelligence émotionnelle, élè son niau d'efficacité et produit une expérience positi pour tous les membres du groupe chaque fois qu'ils se rencontrent. Etre aussi explicite au sujet des normes facilite également l'intégration rapide des nouaux nus au sein du groupe : A  un moment, le consortium doubla la taille de ses effectifs sans remous ni difficulté parce que ses membres savaient comment gérer leurs relations aux autres.
Lorsque les valeurs et les normes clés sont claires pour l'équipe, un leader n'a mASme pas besoin d'AStre physiquement présent pour que l'équipe fonctionne efficacement ' ce qui revASt une importance toute particulière pour les milliers de managers qui travaillent ac des équipes virtuelles et dont les coéquipiers sont disséminés aux quatre coins de la ète. Dans les équipes autogérées, ce sont les membres eux-mASmes qui se retroussent les manches pour instiller et renforcer des normes résonantes, dont le respect est de la responsabilité de chacun. Dans un laboratoire de recherche par exemple, plus personne ne se souvient qui a initié ce qui constitue désormais une tradition pendant les réunions des groupes de R&D Chaque fois que quelqu'un énonce une idée créati, l'internant suivant doit se faire - l'avocat de l'ange - et soutenir cette idée. De cette faA§on, le bourgeon fragile d'une idée a davantage de chances de survivre, la pensée innovante étant protégée des inéviles critiques. La norme de - l'avocat de l'ange - remplit deux fonctions importantes : elle aide A  protéger les idées noulles et elle encourage la créativité des individus en leur offrant un environnement sûr. La résonance est continuellement renforcée au sein de l'équipe.
Ainsi, la dimension gestion de soi de l'équipe est de la responsabilité de tous. Maintenir une équipe dans la pratique de la gestion de soi exige un leader fort et émotionnellement intelligent, en particulier lorsque les équipes ne sont pas habituées A  manipuler de manière proacti émotions et habitudes. Lorsque les valeurs centrales et la mission globale de l'équipe sont claires, cependant, et lorsque les normes de gestion de soi sont explicites et pratiquées dans le temps, l'efficacité de l'équipe augmente considérablement, tout comme l'expérience des membres de l'équipe eux-mASmes. Faire partie de l'équipe devient gratifiant en soi ' et ces émotions positis suscitent énergie et motivation pour accomplir les objectifs de l'équipe.

L'équipe empathique

Une équipe dans une usine de fabrication savait que sa réussite dépendait en partie de la priorité que l'équipe de maintenance accorderait A  ses équipements. Les membres de l'équipe de fabrication inscrivirent donc cette équipe de maintenance sur la liste des équipes concourant pour le prix de - L'équipe du Trimestre - et écrivirent les lettres de soutien qui aidèrent l'équipe de maintenance A  gagner. Cette initiati relationnelle aida l'équipe de fabrication A  rester dans le peloton de tASte des meilleurs producteurs de l'usine.
L'idée était toute simple : en contribuant A  susciter un sentiment de fierté collecti parmi les membres du groupe de maintenance, l'équipe de fabrication créa de la bonne volonté entre ces deux parties de l'organisation ' et le désir d'aider l'autre A  réussir. L'équipe utilisa ses aptitudes pour essayer de comprendre une autre partie de l'entreprise et la faA§on dont les deux groupes s'influenA§aient, entretenant par lA  mASme une relation - gagnant-gagnant -. Au total, les deux équipes réussirent mieux que ne l'aurait fait aucune d'entre elles si elle avait été seule.
Une équipe émotionnellement intelligente possède l'équivalent collectif de l'empathie, base de toute aptitude relationnelle. Elle identifie les autres groupes clés au sein de l'organisation (et au-delA ) qui contribuent A  son propre succès et prend des initiatis pour favoriser de bonnes relations de travail entre ces groupes. Au niau d'une équipe, pourtant, AStre empathique ne signifie pas seulement se montrer gentil. Cela signifie appréhender ce dont l'ensemble du système a réellement besoin et faire en sorte de l'obtenir d'une faA§on qui permette A  tous ceux qui sont impliqués d'accomplir de meilleures performances et d'AStre satisfaits des résultats.11 L'attitude proacti de l'équipe de fabrication fonctionna A  deux niaux : elle construisit de la résonance entre les deux groupes et contribua A  mettre en valeur le bon travail accompli par l'équipe de maintenance lorsque celle-ci décrocha le titre d'équipe la plus performante de l'usine.
L'empathie transrsale aux frontières organisationnelles ' d'équipe A  équipe par exemple ' est un puissant moteur de l'efficacité et du fonctionnement harmonieux de l'entreprise. Qui plus est, ce type d'empathie contribue de manière importante A  créer un climat émotionnel sain A  trars l'entreprise tout entière, tout en créant un environnement émotionnel positif pour les équipes elles-mASmes.

Mettre A  jour la réalité émotionnelle de l'équipe

Le manager qui ut créer une équipe émotionnellement intelligente pourra commencer par aider l'équipe A  augmenter sa conscience collecti de soi. Comme l'illustrent certains des exemples présentés plus haut, c'est lA  le vérile travail du leader : contrôler le ton émotionnel de l'équipe et aider ses membres A  reconnaitre toute dissonance sous-jacente. Ce n'est que lorsqu'une équipe est face A  cette réalité émotionnelle qu'elle pourra éprour le désir de changer. En reconnaissant un sentiment partagé aussi simple que - je n'aime pas l'ambiance qui règne ici -, une équipe accomplit un premier pas décisif dans le processus de changement.
Un leader contribue A  initier ce processus en étant A  l'affût de ce qui se passe réellement au sein du groupe. Cela ne signifie pas seulement obserr ce que font et disent les membres de l'équipe, mais également comprendre ce qu'ils éprount. Ensuite, lorsque le meneur a aidé l'équipe A  mettre A  jour ses normes les moins productis, le groupe peut se fédérer autour de noulles faA§ons de faire les choses.
Les stratégies pour mettre A  jour la réalité émotionnelle d'un groupe peunt prendre une infinité de formes. Par exemple, la vice-présidente d'une société de services financiers nous a expliqué : - Je commence toujours par m'intéresser non pas A  la faA§on dont moi, je vois les choses, mais A  la faA§on dont les membres de mon équipe voient les choses. Je me demande : "Que lui arri-t-il ? Pourquoi fait-il ces choses horribles ? De quoi a-t-il peur ou contre quoi est-il en colère ? Ou, qu'est-ce qui l'enthousiasme, et qu'est-ce qui la rend sereine et heureuse ?" -
En modelant et en encourageant dans son équipe la compétence clé de conscience de soi, cette vice-présidente a fait de sa division un centre d'excellence. Qui plus est, dans la mesure où les normes de son groupe comprennent l'empathie et l'attention aux autres ' et non A  ses propres besoins et désirs ', la division a pu regarder au-delA  d'elle-mASme et identifier des enjeux de leadership et de management que la société dans son ensemble avait besoin de prendre A  bras le corps. Au total, la division a connu de belles réussites ac plusieurs des programmes et des initiatis qu'elle a lancés, dont un centre d'évaluation des compétences managériales réputé AStre le meilleur du secteur.
Une autre dirigeante, pour sa part, se focalise sur le groupe en tant que tout. Consciente que les équipes se comportent sount différemment A  des moments différents de leur cycle de vie, cette dirigeante crée des faA§ons pour les membres de discuter des choses qui sont problématiques dans les noulles équipes. Lorsqu'elle réunit une équipe projet, elle amène systématiquement les individus A  par1er de leurs forces et de ce qu'ils peunt apporter A  l'équipe et au projet. Ac subtilité, elle amène ainsi les membres de l'équipe A  prendre conscience de deux aspects de la réalité émotionnelle de l'équipe : la dynamique d'appartenance (qui est dedans et qui est dehors) et les rôles de chacun (qui fait quoi et pourquoi). Les relations de franchise qu'elle élit ac ces équipes en herbe contribuent A  créer de bonnes normes ' des habitudes qui permettront A  l'équipe de gérer les conflits qui surgiront inévilement par la suite.
Une autre faA§on dont les leaders peunt mettre A  jour la réalité émotionnelle du groupe est d'obserr les signaux importants. Par exemple, lors d'une fusion récente entre deux géants pharmaceutiques européens, une directrice utilisa un baromètre on ne peut plus simple des émotions collectis de la division : elle contrôlait le nombre de voitures sur le parking.
Au moment de l'annonce de la fusion, elle remarqua que le parking était toujours plein, et que beaucoup de voitures y restaient jusque tard dans la soirée. Elle savait que les collaborateurs travaillaient comme des acharnés parce qu'ils étaient excités par les opportunités potentielles que représentait la fusion. Puis, lorsque le processus de changement commenA§a A  accumuler les retards, elle remarqua qu'il y avait de moins en moins de voitures sur le parking. De toute évidence, l'enthousiasme et la motivation de nombreux collaborateurs s'effritaient - et leur inquiétude augmentait.
Mais alors, quid des voitures qui restaient fidèles au poste, jour après jour ? Apparemment, plusieurs noyaux d'individus réussissaient A  rester productifs et relatiment contents au cceur de ce processus languissant. On découvrit dans cette division que, alors que nombre de ces individus avaient conservé leur motivation pour des raisons personnelles - soit par passion pour le travail en lui-mASme, ce qui était le cas par exemple des chercheurs en R&D, soit parce qu'ils savaient, d'une manière ou d'une autre, gérer leurs émotions ', la plupart des collaborateurs qui surmontèrent le changement étaient protégés de la tourmente par des leaders efficaces. Ces managers émotionnellement intelligents illèrent A  impliquer leurs équipes dans le processus de changement, leur donnant le maximum d'informations et de contrôle sur leur propre destinée. Ils avaient remarqué ce qu'éprouvaient les membres de leurs équipes, reconnu que ces sentiments étaient importants et donné aux collaborateurs des occasions d'exprimer ces émotions.
Par exemple, un des managers de la R&D prit conscience assez tôt que le départ d'un dirigeant très aimé de la société était mal vécu par nombre de collaborateurs. Au lieu d'ignorer ce problème (après tout, il ne pouvait rien faire pour changer la situation), il discuta ac tous les membres de son équipe, individuellement, de leur tristesse et de leur inquiétude. Grace A  ce genre de manifestation d'intérASt personnel, il put ensuite ressouder l'équipe pour qu'elle concentre toute son énergie sur les changements plus positifs qui accomnaient la fusion. Un autre manager organisa pour sa part des - fermetures d'équipe -. Au heu de se contenter d'expédier les collaborateurs rs leur poste suivant lorsque la noulle organisation fut annoncée, il réunit A  plusieurs occasions l'ancienne équipe pour fASter le passé, pleurer la fin d'une époque et parler des espoirs qu'offrait le futur.
Ces managers sont autant d'exemples positifs de meneurs ayant su gérer leurs propres émotions et les émotions collectis au sein de leurs unités de faA§on A  ce que les individus consacrent le moins possible d'énergie émotionnelle A  déchiffrer ' ou A  combattre ' les changements. En gardant leurs yeux ourts et en surillant la tonalité émotionnelle de leurs groupes, ils ont pu s'emparer de l'énergie positi et trour des exutoires constructifs A  des sentiments négatifs.

Mettre A  jour l'intelligence émotionnelle de l'équipe

Le PDG d'une grosse PME nous demanda de travailler ac trois membres de l'équipe de direction qui avaient du mal A  collaborer. Le PDG pensait qu'il suffirait d'un peu de team building pour remettre les choses en ordre. Nous décidames de chercher A  en savoir un peu plus. Lors de nos entretiens de coaching ac les membres de l'équipe, nous nous sommes attachés A  mettre A  jour la réalité émotionnelle de l'équipe et ses normes, ainsi que les aspects relatifs A  l'impact du meneur. Nous avons également obtenu un instantané de l'intelligence émotionnelle de l'équipe en utilisant VEmotional Compétence Inntory (ECI, inntaire de compétence émotionnelle) et nous avons évalué les styles de management et l'impact des dirigeants sur le climat de leur organisation. Ce que nous avons décourt a surpris le PDG. Certes, l'équipe ne travaillait pas bien enseinble, mais ce dont elle avait besoin, ce n'était pas de team building. Les résultats de nos entretiens et l'image produite par le feed-back A  360A° mirent en lumière plusieurs problèmes sous-jacents nécessitant un type de solution très différent.
En toute logique, il y avait quelques problèmes ac certains membres de l'équipe. L'un d'entre eux, par exemple, obtint de piètres résultats sur la conscience de soi. Il passait totalement A  côté des indices que lui donnaient les autres sur son style d'interaction. Dans les réunions, il exprimait des points de vue très tranchés et ne comprenait pas comment son attitude agressi était perA§ue par les autres. Lorsque quelqu'un essayait d'aborder ces questions ac lui, son langage du corps répondait : - Dégage. -
Un autre membre de l'équipe, récemment arrivé d'une usine A  l'autre bout du monde, manifestait une faible compréhension de la politique organisationnelle au siège social et s'aliénait ses équipiers aussi bien que ses subordonnés par son comportement en décalage ac la culture dominante. Ce qui rendait les choses encore plus difficiles A  comprendre pour ses collègues (et l'individu lui-mASme), c'était que, au niau interpersonnel tout au moins, il affichait d'excellentes compétences d'empathie et d'intelligence intcrpersonnellc - il était tout simplement incapable de lire la réalité émotionnelle de l'équipe et se trouvait toujours en décalage.
La plupart du temps, les problèmes et autres enjeux interpersonnels de ce type sont au cceur du team building. En approfondissant les choses, cependant, nous avons décourt que le vérile problème résidait en fait dans un mélange de normes inefficaces et de tonalité émotionnelle négati de l'équipe. Les individus, et l'équipe en tant que telle, manifestaient très peu de conscience de soi quant A  leur processus de fonctionnement en tant que groupe : ils ne géraient pas très bien les émotions individuelles des membres de l'équipe ni les humeurs du groupe, et ils consacraient beaucoup de temps et d'énergie A  gérer les émotions négatis de l'équipe. Au fond du fond, il n'était pas agréable de faire partie de cette équipe et les gens évitaient de travailler ensemble.
Une partie du problème tenait A  ce que l'équipe avait éli un certain nombre de normes inefficaces en réponse au style de leadership gagneur du PDG- La passion du PDG pour les résultats et son incapacité A  manifester de l'empathie créaient un environnement compétitif malsain et inadapté au sein de l'équipe. En outre, alors mASme que ce leader pensait que sa vision et sa stratégie étaient évidentes pour tout le monde, nos données indiquaient que ce n'était absolument pas le cas : si les membres de l'équipe allaient dans des directions différentes, c'était parce qu'ils ne savaient pas où allait l'entreprise dans son ensemble.
Il est clair que les recettes toutes faites du team building n'auraient pas été d'un grand secours pour cette équipe de direction. En prenant conscience que sa déficience collecti d'intelligence émotionnelle avait créé des habitudes d'interaction improductis, l'équipe fut A  mASme de comprendre en quoi elle devait changer. Tout aussi important, l'équipe perA§ut que, pour parnir A  changer en tant que groupe, il fallait aussi que chaque membre soit déterminé A  évoluer en tant qu'individu. Forts des bonnes informations, nous avons pu cibler des processus de changement pour l'équipe et ses membres.
L'histoire de cette équipe illustre l'importance de recueillir une image claire de la réalité émotionnelle d'un environnement avant de se lancer dans une solution. Comprendre la réalité émotionnelle d'un groupe, cela signifie aussi mettre A  jour les habitudes particulières enracinées dans l'équipe ou dans l'organisation qui peunt motir les comportements. Sount, ces habitudes ne signifient pas grand-chose pour les collaborateurs - et pourtant, ils s'y conforment, les considérant comme - la faA§on dont on fait les choses ici -. Les leaders émotionnellement intelligents recherchent des signes qui révèlent si de telles habitudes, et les systèmes qui les sous-tendent, fonctionnent bien. En explorant et portant au grand jour les habitudes malsaines d'un groupe, le leader se donne les moyens de construire des normes plus efficaces.
L'exemple de l'équipe de direction ci-dessus découvrant ses normes improductis et sa réalité émotionnelle malsaine est révélateur de la nécessité critique d'un changement organisationnel plus large - ce que nous aborderons plus en détail dans le prochain chapitre. Amener les membres de l'équipe de direction A  avoir une conrsation honnASte sur ce qui marche et ce qui ne marche pas est une première étape fondamentale rs la création d'une équipe plus résonante. Ce genre de conrsation donne consistance A  la réalité de ce qu'éprou une organisation et A  ce que les individus y font vraiment.
Le problème est que ces conrsations sont sount aussi enflammées que houleuses et que beaucoup de leaders ont peur d'engager le dialogue et craignent de le porter sur le terrain - primitif - des émotions.Trop sount, doutant de leur aptitude A  traiter les émotions qui surgissent lorsque les individus parlent honnAStement de ce qui se passe, les managers s'en tiennent aux sujets sans danger : alignement, coordination des zones fonctionnelles des membres de l'équipe, et s stratégiques et de mise en œuvre. Alors que ces discussions moins risquées peunt préparer le terrain pour la discussion suivante ' A  propos de l'équipe elle-mASme, de l'organisation et des individus ', la plupart des équipes ne vont pas au-delA  de la stratégie et de l'alignement fonctionnel. Les membres trount trop difficile d'AStre sincères les uns enrs les autres, de réfléchir A  la réalité émotionnelle et aux normes de l'équipe. Et l'équipe devient victime de la dissonance : après tout, tout le monde sent très bien lorsque des normes ne fonctionnent pas et que le climat émotionnel est improductif. En refusant d'affronter le problème, le meneur l'amplifie. Il faut du courage pour renrser cette barrière et il faut un leader émotionncllement intelligent pour y conduire une équipe.
Les bénéfices d'un tel processus au sommet sont triples. Tout d'abord, une légitimité noulle et saine prend forme ac la franchise et l'évaluation honnASte des aspects comportementaux et émotionnels de la culture et du leadership. Ensuite, l'acte mASme de s'engager dans ce processus crée de noulles habitudes : lorsque, dans une entreprise, les collaborateurs voient leurs managers chercher la vérité, oser partager leurs rASs A  voix haute et interagir les uns ac les autres d'une manière saine, ils commencent A  reproduire ce comportement. Enfin, lorsque la recherche de la vérité émane du sommet, les autres sont plus disposés A  prendre ce risque eux aussi.
Comme nous l'avons vu dans ce chapitre, les meneurs ne peunt piloter ac résonance si les normes de leurs équipes les retiennent captifs. Et pour changer les normes de l'équipe, ils n'ont d'autre alternati que d'accepter la tache première du leader : travailler ac les émotions des individus et la réalité émotionnelle de l'équipe. Cette vérité est encore plus patente au niau de l'organisation, lorsque les normes se déclinent A  trars des cultures d'entreprises toutes entières. Après tout, mASme les individus les plus courageux hésitent A  s'attaquer A  des systèmes. Dès lors, la prochaine étape pour favoriser un nouau leadership est de considérer la situation réelle et la situation idéale de l'organisation au sens large.