Introduction
Assurer le développement commercial d'une entreprise A  l'étranger n'implique pas de changements de nature dans la démarche de marketing. D'un point de vue théorique, il est mASme tout A  fait légitime de considérer le marché national comme un simple segment géographique du marché global de l'entreprise. Dans la pratique il faut constater, particulièrement dans beaucoup d'entreprises franA§aises, que vendre A  l'étranger est A  bien des égards une expérience originale par rapport A  l'activité commerciale nationale. Cela tient autant A  des facteurs internes A  l'entreprise tels que son organisation ou le savoir-faire du personnel qu'A  la spécificité de certaines décisions de marketing international. C'est A  l'analyse de ces particularités que ce chapitre est consacré1.

A. Les facteurs particuliers affectant le marketing international

a. Un poids accru de l'environnement légal administratif et politique
En développant son activité A  l'étranger, l'entreprise devient un enjeu important dans la politique économique de son pays d'origine. Elle contribue en effet A  l'équilibre de la balance commerciale par un comportement offensif d'exportateur et non plus seulement défensif en tant que producteur national.
Dans un contexte de commerce international entre pays industrialisés où la théorie dominante du libre-échange se trouve contredite par des pratiques de protection commerciale nationale, l'entreprise se trouve en situation de coopération active avec les pouvoirs publics de son pays mais doit, en renche, affronter certaines mesures protectionnistes dans les pays étrangers. Le poids de l'environnement politique, légal et administratif, prend ainsi une ampleur particulière.
Ainsi, un producteur franA§ais de produits agro-alimentaires désirant exporter vers les Etats-Unis pourra bénéficier de facilités de financement ou de trésorerie, d'une couverture partielle de ses risques commerciaux et de l'obtention d'informations sur le marché américain de ses produits par l'action de divers organismes publics franA§ais. En renche, il devra affronter une législation américaine très rigoureuse en matière de normes et de contrôle de qualité sous la surveillance vigilante de la - Food and Drugs Administration-.
De mASme, si l'exportateur s'imte A  l'étranger, la gestion de sa filiale sera soumise A  des règles juridiques, fiscales et administratives différentes des règles franA§aises, requérant éventuellement de nouveaux choix tactiques ou stratégiques.
En marketing international, il faudra prendre en compte d'une faA§on plus rigoureuse le risque politique. L'exportation et surtout l'imtation A  l'étranger font courir A  l'entreprise des risques de perte d'actifs beaucoup plus importants que dans le contexte national ' guerres, révolutions ou émeutes peuvent entrainer la destruction de batiments, matériel ou stocks et des décisions politiques peuvent déboucher sur la confiscation de biens. Ce sont lA  les manifestations les plus brutales du risque politique. Il faut encore ajouter les entraves d'origine administrative qui peuvent AStre appliquées au fonctionnement d'une activité économique A  l'étranger : interdiction de rapatrier les fonds, obligation d'investir sur place ou nécessité d'employer un quota élevé de ressortissants locaux.
Le développement A  l'étranger requiert donc un effort d'information sur le cadre de fonctionnement des marchés et de l'entreprise, puis de mise au point d'un nouveau savoir-faire de gestion approprié A  chaque situation nationale.

b. Une nécessité de prise en compte des différences importantes
de comportement du consommateur et de fonctionnement du marché
Le producteur qui commercialise ses produits sur un seul marché national doit déjA  prendre en compte, dans l'élaboration de son offre et le choix de ses techniques de commercialisation, les différences de réaction entre les divers segments de son marché. Cette diversité et les adaptations qu'elle impose prennent cependant une toute autre ampleur lorsqu'on sort d'un contexte national unique.
Des différences apparaissent tout d'abord au niveau du comportement des acheteurs et des consommateurs. L'offre commerciale AStre éluée en fonction de normes propres A  chaque contexte national. Ainsi, sur le économique, les riations de pouvoir d'achat d'un pays A  l'autre sont telles qu'un produit vendu A  un prix acceple pour un large segment d'acheteurs dans un pays donné sera réservé A  une petite minorité dans un autre pays. Au niveau de la culture ou du comportement d'achat, une qualité fondamentale pour un produit dans l'esprit d'un ensemble de nationaux sera inintéressante, ou pourra mASme constituer un frein dans d'autres pays : ainsi la - nervosité - d'une automobile appréciée du conducteur européen laisse indifférent l'Américain moyen. Dans une optique de marketing qui privilégie la satisfaction du consommateur ou de l'utilisateur, il n'y a pas de bons produits standardisés multinationaux.
Le fonctionnement du marché est également une source de différenciation. Des différences majeures apparaissent entre les pays A  commerce d'Etat et les pays A  économie de marché ; il existe aussi une très grande diversité A  l'intérieur de ces deux groupes. Dans les pays A  commerce décentralisé, de nombreux facteurs contribuent A  différencier l'organisation des marchés : législation, nature et importance du contrôle administratif, organisation des réseaux de distribution, us et coutumes dans la négociation commerciale, modes de paiement et moyens de financement, etc.
Non seulement il n'existe pas de bons produits standard multinationaux, mais les méthodes de commercialisation n'ont également qu'une leur relative en fonction des caractéristiques des différents marchés.

c. La nécessité d'une organisation particulière
Le fait de commercialiser sa production A  l'étranger impose A  l'entreprise des contraintes d'organisation et de compétences.
Sur le de l'organisation, l'efficacité de l'entreprise dépend de sa capacité A  intégrer les données de marchés diversifiés. Elle doit donc impérativement :
' se doter d'un système d'information permettant de connaitre rapidement et si possible d'anticiper les modifications sur les marchés;
' permettre l'adaptation rapide des produits et des méthodes de commercialisation en conférant aux moyens administratifs et de production une grande souplesse (moyens polylents, personnel aux compétences larges) ;
' mettre en place en conséquence un système de contrôle rigoureux pour s'assurer que les modifications se font dans un cadre conforme aux objectifs d'activité et de renilité de l'entreprise.
Au niveau des compétences, il faut également reconnaitre la nécessité d'un savoir-faire spécifique A  la gestion des activités internationales. En dehors d'un bon niveau d'adapilité au changement déjA  cité, on peut évoquer les compétences linguistiques et l'ouverture aux cultures et aux comportements étrangers. Il faut ajouter les connaissances techniques du commerce international relatives aux procédures de douane, de transports internationaux, d'assurances, de financement des exportations ou encore de la gestion de trésorerie internationale. Les connaissances spécifiques ne suffisent pas A  assurer la qualité du marketing international mais ce sont des conditions nécessaires A  sa bonne mise en ouvre.

B. La connaissance des marchés étrangers

L'information sur les marchés étrangers présente un intérASt stratégique essentiel puisque, nous l'avons vu, la définition d'une politique de marketing international repose sur la connaissance de situations très riées et soumises A  des évolutions indépendantes. L'importance du recueil de l'information est donc évidente mais on constate en pratique des difficultés techniques particulières. Elles incitent A  rechercher activement des données secondaires recueillies par des organismes extérieurs A  l'entreprise et obligent A  adapter sur le terrain les techniques couramment employées en recherche commerciale.

a. L'utilisation de données secondaires
Les sources d'information sur les marchés étrangers sont nombreuses dans le secteur public comme dans le secteur privé. Si elles ne satisfont pas toujours les entreprises exportatrices, c'est souvent parce qu'elles ont une vocation d'information générale alors que l'entreprise attend des réponses A  ses problèmes spécifiques. Il s'engage alors un dialogue de sourds où chaque partie ne peut ou ne veut intégrer les contraintes de l'autre dans sa propre démarche.
Dans le contexte franA§ais, les informations secondaires peuvent AStre obtenues soit auprès d'organismes ayant une mission spécifique de promotion des ventes A  l'étranger, soit auprès de prestataires de services fournissant de l'information en appui d'une offre commerciale précise.
1 / Les organismes ayant une mission spécifique d'information
1.1 / Le Centre franA§ais du Commerce extérieur (CFCE). ' Parmi les sources d'information, il faut réserver une mention particulière au cfce du fait des moyens importants dont il dispose en propre et également de sa position de relais entre divers organismes collecteurs de données et les entreprises. L'exportateur doit commencer toute recherche d'information par une consultation des possibilités offertes par le cfce A  travers ses publications, ses consultations et ses banques de données. Parmi les publications, on trouve par exemple :
' la collection - Un marché - qui fournit l'information de base pour l'approche d'un marché étranger;
' des Dossiers de base par pays ou zone géographique;
' des Notes et études provenant des - Postes de l'Expansion économique - imtés dans la plupart des pays étrangers et dotés d'un personnel spécialisé;
' des documentations par couples produits/pays sous forme de monographies périodiquement actualisées;
' une information assez complète sur les aspects juridiques et réglementaires de l'exportation;
et surtout le MOCI (Moniteur du Commerce international), publication hebdomadaire comprenant des dossiers et des informations ponctuelles.
Quatre banques de données sont également gérées par le cfce. La plus ancienne est- selexport- qui indique par catégories de produits les flux d'échanges commerciaux entre les pays pour lesquels on possède des statistiques douanières au sein de I'onu. Sont ainsi connues les demandes nationales de ioo pays et l'offre des 23 principaux pays industrialisés sur des périodes minimales de cinq ans.
De création plus récente, trois autres banques sont destinées A  fournir aux entreprises des informations plus directement opérationnelles :
' - Ulysse-, contenant de l'information sur 25 000 entreprises exportatrices franA§aises ;
' - télémaque -, qui constitue un système de diffusion nationale de l'information dans les domaines économique, commercial et réglementaire;
' - mentor - où se trouve référencé l'ensemble de la documentation disponible auprès du cfce.
Certains problèmes d'accès pratique A  ces banques de données sont difficiles A  résoudre mais les entreprises doivent y voir une aide prometteuse.
Au sein du cfce, il faut encore mentionner le Comité franA§ais des Manifestations économiques A  l'Etranger (cfme) qui fournit de l'information précise dans le domaine spécifique des foires.
1.2 / Les Postes de l'Expansion économique (PEE) A  l'étranger. ' Si le cfce sert de relais dans la diffusion des notes générales émanant des pee, il est également possible de les contacter directement afin d'obtenir des informations plus précises sur tel ou tel marché.
1.3 / Les Chambres de Commerce et d'Industrie. ' Investies d'une mission d'aide au développement des entreprises, certaines Chambres de Commerce régionales ont un service d'information sur les marchés étrangers. La Chambre de Commerce et d'Industrie de Paris a particulièrement développé cette action et gère la banque de données - telexport - qui regroupe une liste des entreprises exportatrices de la Région parisienne et des renseignements sur les marchés étrangers.
1.4 / Les Chambres de Commerce A  l'étranger. ' Ce sont en fait des associations nées du désir d'entreprises ou de groupements de créer et de gérer en commun des moyens de renseignement ou d'aide logistique sur les marchés étrangers.
1.5 / D'autres organismes publics ou professionnels chargés de promouvoir l'exportation peuvent encore AStre des sources de renseignements, comme la sopexa, dans le secteur agro-alimentaire, I'actim (Agence pour la Coopération technique industrielle et économique), le cnpf, les syndicats professionnels, etc.
2 / Les entreprises de services liés A  l'exportation
Les entreprises exportatrices constituent un marché important et parfois exclusif pour de nombreux prestataires de services. Assurances, transporteurs et transitaires, banques ou encore agences de publicité sont des sources d'information très précieuses dans leur rôle de fournisseurs.
2.1 / Les Comnies d'Assurance. ' Les pouvoirs publics ont confié un rôle essentiel de protection contre les risques du développement international A  la Comnie franA§aise d'Assurance pour le Commerce extérieur (coface). Dans une démarche classique de la profession, celle-ci cherche A  réduire les risques de ses assurés en les informant sur les écueils et difficultés prévisibles et en suggérant les méthodes permettant de les éviter.
La Fédération franA§aise des Sociétés d'Assurances (ffsa) a également un service d'information destiné aux exportateurs.
2.2 / Les transitaires et transporteurs. ' Ces professionnels constituent la meilleure source d'information sur les aspects logistiques de l'exportation. Il importe cependant de diversifier les sources car chaque interlocuteur est un vendeur ant d'AStre un conseiller et il faut s'attendre évidemment A  une objectivité toute relative dans l'information.
2.3 / Les banques ' Les exportateurs constituent pour les banquiers une clientèle de choix permettant un surplus d'activité ou certains types de montage financier que les règles administratives actuelles leur interdisent dans le cadre strictement national. L'information est donc un argument puissant de prospection. De plus, elle est un facteur réducteur de risques commerciaux et financiers, ce qui motive les banques A  en diffuser auprès de leur clientèle.
De ce fait, par leur réseau d'imtation internationale parfois très dense et dans un souci assez récent d'analyse des marchés de leur clientèle, de nombreuses banques constituent des sources extrASmement utiles d'information et doivent AStre systématiquement consultées.
2.4 / Les agences de publicité. ' Les agences internationales de publicité peuvent également fournir une information importante non seulement sur les moyens de communication les mieux adaptés A  un marché étranger mais aussi sur le comportement des acheteurs ou consommateurs étrangers, ainsi que sur les réactions A  l'égard de produits exportés que l'on peut anticiper.
3 / Les difficultés particulières de l'étude de marché A  l'étranger
L'abondance des sources secondaires ne suffit pas A  couvrir tous les besoins spécifiques des entreprises. Les triptyques produits-marchés géographiques-entreprises sont en nombre pratiquement illimité et ne peuvent donc AStre étudiés de faA§on exhaustive. L'entreprise exportatrice ressent donc fréquemment la nécessité de collecter des données originales.
Elle peut sous-traiter cette tache auprès d'une société spécialisée ou l'entreprendre par ses propres moyens si elle possède une dimension et un savoir-faire appropriés. Le coût de l'étude et la fiabilité des résultats sont Jes critères qui guident alors la décision.
Sur le terrain, des difficultés particulières peuvent provenir :
' de l'absence de statistiques fiables permettant de constituer des échantillons représentatifs : c'est le cas de la majorité des pays en voie de développement ;
' de problèmes linguistiques provenant des iraductions successives des questionnaires ;
' d'une réticence de la part des personnes interrogées A  communiquer sous l'influence d'un environnement politique ou social défavorable;
' d'une propension au contraire A  déformer l'information par des réponses que l'on pense devoir faire plaisir A  l'enquASteur;
' d'une ambiguïté fondamentale sur ce qu'évoquent des concepts, y compris lorsque ceux-ci sont les produits ou services faisant l'objet de l'étude : ainsi par les différentes fonctions qui lui seront attribuées, une bicyclette ne sera plus du tout le mASme produit en Chine, au Cameroun, en Californie ou en France.
Dent ces difficultés, l'obtention d'une information fiable requiert de la flexibilité dans le mode d'emploi des techniques, de la rigueur dans l'analyse des résultats, et finalement.., des budgets souvent importants.

C. L'approche des marchés étrangers

L'internationalisation de l'entreprise commerciale se matérialise par une présence effective sur un certain nombre de marchés étrangers. Le choix de ces marchés et du mode d'introduction doit résulter d'une suite de décisions A  trois niveaux :
a / définition d'une stratégie de diversification ou de concentration quant aux

produits et aux pays;

b / choix des marchés étrangers;

c / sélection des modes de présence sur ces marchés.

a. La stratégie de marketing

Le développement international d'une entreprise passe par un processus de diversification des couples produit-marché, et par une dispersion géographique sur un nombre croissant de marchés1.
' La stratégie optimale de l'entreprise dépend de plusieurs facteurs :
1 / La taille de l'entreprise et les moyens dont elle dispose pour assurer son développement international : une double diversification (stratégies de type IV) suppose des moyens considérables.
2 / Le degré d'homogénéité de la demande sur l'ensemble des marchés : une demande sensiblement uniforme favorise les stratégies de type III.
3 / Le coût moyen d'entrée du produit dans les pays étrangers : une entreprise exportatrice de produits électroménagers imtant son propre service après vente aura tendance A  préférer les stratégies de type II afin d'exploiter au maximum l'investissement que représente cette entrée.
4 / Lu vulnérabilité du produit A  l'obsolescence technique : ce facteur favorise les stratégies de type III en poussant l'entreprise A  rechercher une diversification des risques.
L'élaboration de cette stratégie n'est pas le fait d'une décision ponctuelle mais un processus continuel de choix par étapes. Après chaque mouvement stratégique, diversification des couples produit-marché ou développement géographique, l'entreprise se trouve dans une nouvelle situation appelant une réflexion originale. Il peut s'ensuivre des tracés de développement stratégique avec de nombreuses ruptures et inversions d'évolution.

Ainsi, dans l'exemple de la ure :

A : représente la situation un pays / un produit;

AB : vente du produit dans trois pays étrangers;

BC : extension de la gamme offerte dans les quatre pays;

CD : trois nouveaux pays;

DE : réduction de la gamme;
FG : nouvelle réduction de la gamme, et retrait de deux pays, etc.

b. Le choix des marchés étrangers

Trois types de critères orientent la sélection des nouveaux marchés

1 / critères de potentiel commercial et de renilité ;

2 / critères d'accessibilité;

3 / critères de risque.

1 / Les indicateurs de potentiel d'activité et de renilité
Il est naturel pour l'entreprise de rechercher les marchés étrangers qui lui assurent le plus fort développement renle, les indicateurs utilisables pour opérer cette sélection dépendant du secteur sur lequel se situe l'entreprise. Pour le potentiel commercial, on pourra utiliser par exemple :

' le pnb global ou le pnb par habitant;

' la population (pour des biens de large diffusion) ;
' le revenu par habitant en leur moyenne ou en répartition;
' l'activité industrielle en al de la production de l'entreprise;

' les taux d'équipement des ménages;

' les facteurs d'équipements sociaux (hôpitaux, installations culturelles et sportives).
L'appréciation de ces facteurs doit AStre faite dans une optique dynamique en tenant compte de leur évolution.
Pour juger de la renilité, ces indicateurs de développement quantitatif devront AStre associés A  des éluations :

' de coûts d'acheminement ou de production locale;

' de la solbilité de la clientèle et de sa sensibilité au prix;
' des prix de vente de la concurrence locale et étrangère.
L'appréciation de la renilité qui en résulte pourra AStre analysée dans une optique de court terme ou de long terme suint la stratégie de développement de l'entreprise.

2 / Les indicateurs d'accessibilité

L'ouverture des marchés étrangers aux produits importés est extrASmement riable d'un pays A  l'autre et elle évolue dans le temps. Les principales sources de blocage sont :
' D'ordre physique : l'éloignement et la durée de transport qui en résulte peuvent AStre des freins importants A  l'exportation de denrées périssables. Les produits pondéreux risquent également de perdre toute compétitivité en raison de coûts de transports élevés; une unité de production imtée A  l'étranger peut également poser de sérieux problèmes d'ingénierie, pour des raisons géographiques ou climatiques;
' D'ordre réglementaire du fait de dispositions administratives créant des freins ou barrières officiels A  l'importation :
» interdiction pure et simple d'importer certains produits;
» délivrance de licences pour les importateurs;
» droits de douane qui, bien qu'en régression dans certaines zones géographiques, restent très importants A  l'entrée des pays en voie de développement;
» restrictions quantitatives sous forme de contingentements.
' D'ordre pratique par la multiplication des barrières dites - non tarifaires - telles que l'élissement de normes (sanitaires par exemple) spécifiquement nationales, ou la mise en place de procédures destinées A  ralentir la mise sur le marché des produits importés (examen long et coûteux des véhicules importés par l'équilent du Service des Mines au Japon, par exemple).
' D'ordre psychologique lorsque l'acheteur ou le consommateur se sent culpabilisé de préférer des produits étrangers concurrenA§ant la production nationale, ou encore d'acheter des produits en provenance de pays marqués par une idéologie politique ou des comportements sociaux opposés A  l'opinion locale dominante.

3 / Les indicateurs de risque

L'internationalisation de l'entreprise entraine une diversification et un accroissement global des risques courus; ceux-ci doivent cependant AStre nuancés suint les pays visés.

On peut distinguer quatre types de risques :

a / Le risque économique qui se réalise lorsqu'un facteur de coût de production dans le pays étranger, ou d'acheminement du produit, est majoré d'une faA§on qui affecte sensiblement la compétitivité de l'entreprise. Ce peut AStre une brusque hausse des coûts de la main-d'ouvre locale, des coûts d'achat de matières premières ou de l'énergie disponible dans le pays étranger, ou encore les coûts de transport dans le cas de l'exportation.
b / Le risque financier, dont la plus grande visibilité se situe au niveau de la riation des taux de change. Dans le cas de l'exportation, une appréciation de la monnaie du pays d'origine par rapport A  celle du pays destinataire entraine une perte de compétitivité par une hausse effective du prix.
A l'inverse une dépréciation de la monnaie d'origine peut AStre la source de bénéfices élevés : si le prix de cession entre l'entreprise et sa filiale étrangère est fixé en monnaie nationale il ne faut pas baisser le prix en cas de dépréciation.
c / Le risque commercial qui résulte de la défaillance d'un client débiteur et n'est donc pas spécifiquement lié aux opérations internationales. Cependant il est souvent plus difficile d'apprécier correctement la solbilité présente ou différée d'un client étranger par manque d'informations fiables ou par manque d'expérience dans l'analyse des informations existantes. De plus, de nombreuses formes d'introduction sur les marchés étrangers passent par la concentration de l'activité commerciale sur un nombre restreint d'intermédiaires, ce qui contribue également A  l'accroissement du risque.
d / Le risque politique qui est le type mASme du risque lié A  un pays. Après avoir été longtemps ignoré par les entreprises exportatrices, ce type de risque fait actuellement l'objet de recherches sur les méthodes d'éluation et la mise en ouvre des systèmes de couverture.
Si au stade des faits générateurs le risque politique est très diversifié (guerre extérieure ou civile, révolution, émeutes, changement de régime, modification des options politiques), on peut le classer en deux groupes pour ce qui est des effets :
' ou bien il conduit A  la perte définitive d'actifs physiques ou financiers ;
' ou bien il impose des freins ou des blocages au fonctionnement de l'entreprise, tels qu'une perte progressive du contrôle, un encadrement des flux financiers, une modification de la fiscalité ou une - naturalisation - de la direction et de l'encadrement.
L'anticipation de ces différentes formes de sinistres est la seule prévention efficace du risque politique. L'entreprise peut néanmoins se couvrir de l'incidence financière des risques par souscription de polices d'assurances appropriées, en particulier auprès de la cofage.

c. Les mot/es d'introduction sur les marchés étrangers
Une fois la décision prise de s'imter dans un pays donné, l'entreprise doit d'abord choisir le mode de présence le mieux adapté au marché local en fonction :
' du degré d'ouverture et de l'importance du marché;

' des moyens dont dispose l'entreprise;

' des options stratégiques de l'entreprise qui s'organisent sur trois critères :
» le support du développement international : produits physiques ou savoir-faire;
» le degré d'engagement de l'entreprise sous forme d'investissements dans le pays étranger;
» le souci de conserver une forte autonomie ou au contraire la recherche de partenaires actifs.

Type 1 : L'entreprise privilégie l'exportation autonome avec la possibilité d'un engagement croissant sur le marché étranger :
' exportation directe sans relais;

' présence par représentants salaries expatriés;

' élissement d'une succursale sans personnalité juridique propre (solution rendue difficile dans de nombreux pays du fait de la législation locale) ;
' élissement d'une filiale de commercialisation ou de production.
Type 2 : L'entreprise délègue largement la commercialisation du produit dans le pays destinataire; le problème est alors d'identifier le bon agent sur le commercial et financier.
Type 3 : L'entreprise sous-traite son activité exportative auprès d'élissements spécialisés.
Type 4 : L'entreprise concède le droit d'utilisation d'un brevet, d'un ensemble de brevets, ou d'un savoir-faire technologique A  des partenaires étrangers moyennant le versement de redences proportionnelles au chiffre d'affaires (royalties).
Type 5 ; L'entreprise prépare et encadre pour une période plus ou moins longue des opérations industrielles effectuées par des entreprises étrangères.
Type 6 : Un savoir-faire commercial est transféré par un contrat de franchise (cession du droit A  utiliser une marque ou enseigne dans le respect d'un cahier de charges commerciales) ou un contrat de piggy-back1.

D. La commercialisation des produits

Le maitre mot de la commercialisation des produits A  l'étranger est l'adaptation. Législation, réglementation, us et coutumes, conditions climatiques, structure de la distribution sont des facteurs d'adaptation obligatoire. D'autres sont plus ou moins pris en compte dans une stratégie qui peut chercher soit A  couler l'offre commerciale dans le moule local, soit A  lui garder ce - goût étrange venu d'ailleurs - du produit importé.
Trois composantes de l'action commerciale appellent plus particulièrement une réflexion sur le degré et la nature de l'adaptation : le produit, le prix et la communication.
1 / Les adaptations obligatoires
Nous avons déjA  fait allusion A  l'existence de normes nationales au caractère souvent protectionniste. Il est évident qu'un produit exporté doit se conformer A  ces règles obligatoires, qui relèvent le plus souvent :
' soit d'un souci de protection du consommateur ou de l'utilisateur : mesures d'hygiène pour les produits alimentaires, limitation maximale des risques d'effets secondaires néfastes pour les médicaments, dispositifs de sécurité pour les biens d'équipement industriel, systèmes antipollution, etc.;
' soit d'une obligation de compatibilité avec les équipements collectifs en place : voltage et fréquence du courant électrique, dimension des prises de courant, procédés de télévision, systèmes de stockage et de diffusion de l'information
Pour illustrer les contraintes imposées par la géographie ou le climat, on peut citer le cas du secteur automobile où le mASme modèle peut recevoir des équipements spéciaux pour s'adapter A  une région montagneuse (boite de vitesse démultipliée), A  la poussière et au sable (filtres A  air spéciaux), au froid et A  ses conséquences (isolation de certains équipements, traitement anticorrosion pour protéger la carrosserie et le chassis des effets du sel répandu sur les routes verglacées), etc.

2 / Les adaptations stratégiques

En dehors de ces contraintes impératives, l'entreprise garde le plus souvent une certaine liberté pour fixer son choix entre standardisation multinationale et différenciation, et chaque option a ses antages propres. Les bénéfices de la standardisation sont :
' la possibilité de réaliser des économies d'échelle et des gains d'expérience sur des produits standardisés au stade des coûts de production, de stockage et de commercialisation. Il sn découle un amortissement plus rapide de l'investissement initial ;
' la possibilité d'utiliser la complémentarité des cycles de vie du mASme produit sur des marchés différents, comme l'illustre la ure 21.4.
Il devient ainsi possible d'allonger la durée de vie d'un produit avec des conséquences bénéfiques sur sa renilité.
En renche, la différenciation présente les antages suints :
' une compétitivité accrue sur de nombreux marchés étrangers : le consommateur et l'acheteur universels n'existent pas ! Chaque contexte national est source de différences dans l'éluation et l'usage d'une offre commerciale. La possibilité de vendre dans différents pays peut passer par des modifications sensibles de cette offre pour s'adapter A  des attentes diversifiées (ex. : goût du Nescafé et du Coca-Cola, riable en fonction des goûts locaux) ;
Les trois premiers graphiques traduisent le volume de vente du produit A  un instant ti dans trois pays différents.
Le quatrième graphique reproduit l'évolution du cumul des ventes dans les trois pays.
' la sauvegarde du principe mASme de la démarche de marketing consistant A  adapter l'activité et la production de l'entreprise A  ses marchés. Dans le cas d'une internationalisation par création de filiales A  l'étranger ce souci de différenciation évite de transformer ces filiales en canaux d'écoulement d'une production stéréotypée, ce qui conduirait A  une amputation de la fonction marketing et A  un - désapprentissage - du personnel.
L'appréciation de ces antages contradictoires dépend finalement :
' du degré d'homogénéité des marchés multinationaux auxquels s'adresse l'entreprise;
' de sa stratégie de profit suint qu'elle privilégie une renilité rapide mais parfois non durable (standardisation) ou une renilité A  long terme;
' des moyens financiers, matériels et humains de l'entreprise, sachant que la différenciation suppose souvent des ressources mobilisables importantes.

b. La fixation dos prix
Dans une activité multinationale, la politique de prix doit tendre A  définir des prix de vente optimaux dans les différents pays d'exportation tout en maintenant une certaine cohérence dans les différents tarifs nationaux.
1 / Fixer un prix de vente pour chaque pays
L'internationalisation modifie les trois approches classiques de la détermination des prix de vente par l'analyse des coûts, l'analyse de la demande et l'analyse de la concurrence (cf. chap. 12).
1.1 / L'approche par les coûts. ' En fixant le prix de vente par l'adjonction d'une marge A  un prix de revient (somme des coûts directs ou prix de revient complet), le responsable commercial A  l'exportation doit prendre en compte tous les coûts spécifiques A  l'internationalisation. Ainsi, dans l'hypothèse d'une intégration totale de la commercialisation, le prix de vente final au client étranger pourra s'élir selon le schéma suint :

Prix de revient complet - national - du produit,

+ Coût de l'emballage et du conditionnement spécifiques A  l'exportation ; 11 + Quote-part des coûts de fonctionnement du service exportation de l'entreprise ;

Prix de revient export ant expédition du produit,

+ Coût de chargement et frais de transport international ;

+ Frais d'assurances sur le transport ;

+ Coûts - consulaires -, tels que les taxes portuaires ou les taxes d'aéroport ;
+ Coûts d'entrée dans le pays étranger, tels que les frais de douane, dépôts de garantie
Prix de revient du produit arrivé dans le pays étranger,
+ Frais de commercialisation sur le marché étranger, soit :
» coûts de stockage ;
» coûts de force de vente : prospection et visite de la clientèle existante ;
» coûts de distribution ;
» coûts de promotion et de publicité, » coûts de service après vente.
Prix de revient du produit ant frais financiers, Frais financiers

» du financement du produit ant la vente ;

» du financement du crédit-clientèle.

Prix de revient du produit ant estimation du risque,

+ Coût du risque financier, politique, commercial ; + Marge bénéficiaire.

Prix de vente du produit sur le marché étranger.

Il faut encore ajouter dans certains pays l'inévile marge de négociation pour obtenir le prix A  soumettre au client (l'expérience prouve combien, sur un marché du Moyen-Orient, il est nécessaire de descendre ne serait-ce que symboliquement le prix de vente annoncé).
Lorsque l'entreprise vend ses produits A  des intermédiaires, ses prix de vente sont déterminés par référence aux prix de revient appropriés dans la succession des coûts. La répartition des charges entre le vendeur et l'acheteur et la ventilation des coûts qui en résulte ont été codifiées par la Chambre de commerce internationale grace
aux INCOTERMS1.
1.2 / L'approche par la demande. ' La fixation du prix de vente dans ce cas suppose l'identification du prix psychologique dans l'esprit des acheteurs des différents segments de marché visés. Dans un champ d'application multinationale, la riation de ce prix psychologique peut AStre extrASmement importante d'un pays A  l'autre du fait de disparités de revenu, de différentes perceptions de l'utilité des produits ou de connotations positives ou négatives propres A  certaines cultures ou certains comportements sociaux.
Les résultats obtenus par des tests de prix réalisés dans un pays donné ne sont donc pas extrapolables, et de nombreuses recherches doivent donc AStre conduites parallèlement.
1 .3 I L'approche par la concurrence. ' La fixation du prix par l'analyse de la concurrence se pose également de faA§on particulière sur les marchés étrangers. La perception du prix d'un produit est fortement influencée par l'origine du produit2. Une production locale peut par exemple AStre délorisée dans l'esprit des acheteurs par le sentiment a priori d'une qualité défectueuse, ou pour des raisons sociologiques poussant par exemple certains acheteurs A  imiter des comportements étrangers : ce sera le cas de certains segments de population dans les pays en voie de développement. Inversement, un fort sentiment nationaliste peut loriser les produits locaux et culpabiliser les acheteurs de produits étrangers : cette situation est manifeste dans des pays comme le Japon ou la Grande-Bretagne. Dans ces conditions, se référer A  des concurrents locaux pour déterminer les prix de vente peut AStre une erreur grave.
De mASme, la référence A  des produits concurrents également importés mais de nationalité différente suppose que l'on prenne en compte l'incidence de l'image du pays qui rie suint les produits et peut se modifier dans le temps. Ainsi l'image du - made in France - aux Etats-Unis ou au Japon n'est pas la mASme pour une automobile, un parfum ou une machine-outil A  commande numérique.
Quelle que soit donc l'approche adoptée, la détermination du prix de vente revASt une complexité nouvelle en marketing international. Il faut encore ajouter la nécessité de tenir compte de l'environnement juridique et réglementaire souvent très différent d'un pays A  l'autre.
2 / Assurer la cohérence de la tarification
La diversité des conditions de la fixation d'un prix de vente dans les différents pays ou zones géographiques peut conduire une entreprise A  définir pour un mASme produit des tarifs très différents. De ce fait, des difficultés peuvent alors apparaitre. La plus fréquente et la plus difficile A  maitriser est sans doute la création de circuits parallèles.
Dans le pays A un distributeur achète le produit au prix de 70 et dispose de 80 pour exporter le produit vers le pays B, où il ut 150, et le vendre A  un prix compétitif. Un tel flux - clandestin - d'exportation peut affecter considérablement la renilité de la filiale dans le pays B et éventuellement remettre en cause son existence.
Au rang de semblables difficultés, citons encore le sentiment de méfiance que peut engendrer dans l'esprit d'une clientèle, en particulier industrielle, la découverte dans ses consultations multinationales d'approvisionnement, qu'un mASme matériel est vendu A  des prix très différents dans des pays voisins !
Maintenir une cohérence globale dans la politique de prix tout en adaptant la tarification aux conditions spécifiques de chaque marché national est un objectif ambitieux mais un gage important de succès !

c. La communication
Comme pour les autres composantes de l'action de marketing, les principes de base de la communication de l'entreprise vers ses marchés restent lables en marketing international. C'est cependant l'un des points qui appellent le plus d'adaptations dans leur organisation et leur mise en ouvre.
1 / Des choix organisationnels
La prise de décision en matière de communication internationale peut AStre centralisée au sein de la maison mère et s'imposer A  un ensemble de filiales. Dans le cas d'une entreprise exportatrice traillant ant des agents A  l'étranger, elle peut aussi AStre concentrée sur la société exportatrice et exclure toute délégation aux représentations A  l'étranger. Elle peut A  l'opposé AStre largement déléguée et déboucher sur une vérile autonomie des structures imtées A  l'étranger.
Au bénéfice de la centralisation, on peut citer les antages suints :
' maintien d'une image cohérente de l'entreprise et des produits sur l'ensemble des marchés et réduction du risque de voir apparaitre des positionnements divergents;
' impact accru de l'information sur une clientèle internationale;
' possibilité de réaliser des économies d'échelle sur l'élaboration de la stratégie de communication, la conception des messages, la production, et dans quelques cas de média multinationaux, des achats d'espace.
La délégation permet par contre une meilleure adaptation de la communication aux caractéristiques du marché et est un moyen pour responsabiliser les structures décentralisées sur leurs actions et leurs résultats.
Pour choisir entre centralisation et délégation, il faut s'interroger sur le type de relations que l'on veut élir entre la maison mère et ses filiales ou partenaires étrangers, mais aussi analyser la capacité des structures A  l'étranger A  gérer une politique de communication autonome.
La solution peut également résider dans un système de concertation. Ainsi la Régie Renault a-t-elle mis au point, pour sa politique de communication européenne, une procédure appelée le ring qui associe formellement le siège et les filiales pour la conception des camnes publicitaires. A Air France, la cellule internationale du Service de Publicité du Siège affecte les budgets aux Représentations A  l'étranger, émet A  leur intention un guide des - normes, méthodes et procédures - et définit les camnes transnationales. Les Services de Publicité des Représentations gardent cependant la maitrise de leurs camnes nationales.
Le Groupe Peugeot délègue la communication A  ses filiales européennes et nord-américaines mais en garde le contrôle au Siège pour le reste du monde.
Ces choix sont donc très personnalisés en fonction de la culture de l'entreprise et de sa stratégie internationale. Ils ne sont d'ailleurs jamais és et les exemples ci-dessus reflètent seulement la situation au dernier trimestre 1983. Ainsi BSN-Geris-Danone a changé complètement sa position en septembre 1983 passant d'une délégation complète A  une forte centralisation.

2 / Des choix de moyens de communication différenciés

La grande diversité des marchés étrangers oblige l'entreprise A  envisager des moyens de communication très différents. Ainsi la promotion d'un micro-ordinateur A  usage domestique peut se faire par des média grand public dans des pays industrialisés A  fort pouvoir d'achat, mais requiert un démarchage personnel sur des cibles très précises et limitées dans les autres pays.

La décision A  prendre portera sur la sélection :

' d'un moyen de communication parmi les suints :
» force de vente; relations publiques; publicitc-media; documentation; plv, emballage, etc.
' en fonction des caractéristiques spécifiques de chaque marché par rapport A  l'offre de l'entreprise, telles que :
» nécessité d'une communication institutionnelle ou d'une communication-produits; dispersion ou concentration de la clientèle potentielle; degré de notoriété du produit dans le marché cible; attitude globale des clients par rapport A  l'entreprise (image du pays, image de la marque) ou par rapport aux produits; nature du système local de communication : par exemple, dans quels média peut-on insérer des messages publicitaires, avec quel impact et A  quel coût ?
Cette démarche conduit A  adapter la communication aux marchés et A  composer une palette de moyens dont il est difficile d'assurer la gestion et parfois la cohérence.
Une deuxième spécificité dans la sélection des moyens de communication tient A  la difficulté d'utiliser les outils d'aide A  la décision mis au point dans le contexte de pays fortement industrialisés, car ces outils sont rarement exporles. Les modèles sophistiqués de media-ning se révèlent rapidement inexploiles dans beaucoup de pays où l'information manque pour définir riables et paramètres. Il faut alors revenir A  des procédures de décision très empiriques en rupture avec le savoir-faire technique et les méthodes de trail de l'entreprise.
3 / Le choix entre l'adaptation et la standardisation des messages
La diffusion universelle du mythe du cow-boy américain a considérablement amélioré les parts de marché de la marque de cigarettes Marlboro. Une ambiance chaleureuse identique dans les messages internationaux de Coca-Cola a affermi l'image de la marque et fait progresser les ventes du produit pratiquement sur tous les marchés. Shell, Avis ou Chanel pour son - NA° 5 - ont eu une communication efficace fondée sur la standardisation de leurs messages.
Par contre, on peut opposer A  ces exemples bien connus des centaines de communications qui ont été déclinées différemment suint les pays pour parler de la mASme entreprise ou du mASme produit. A l'origine de ces différences se trouvent principalement deux raisons :
3.1 / Le positionnement retenu pour l'entreprise en publicité institutionnelle ou pour le produit en publicité de marque rie suint les pays :
' ibm se présente comme le leader mondial de l'informatique aux Etats-Unis et dans les pays en voie de développement. Par contre, elle se - naturalise - et recherche une assimilation plutôt discrète dans des pays comme la France (ibm au service des pme franA§aises !) ;
' une bicyclette franA§aise robuste et résolument classique sera ntée pour sa robustesse dans un pays africain où le produit est rigoureusement utilitaire et pour son allure -follement rétro- auprès d'une cible de citadins européens.
De tels exemples constituent en fait la règle générale. La riété des systèmes de référence des clientèles étrangères appelle logiquement des présentations différentes du produit.
3.2 / Le message doit souvent AStre adapté dans sa forme pour AStre receble selon les normes socioculturelles de la clientèle.
Le premier facteur d'adaptation est d'ordre sémantique. Il faut évidemment parler un langage compréhensible par le destinataire du message. Cette vérité première ne semble pas encore intégrée par certains exportateurs ou importateurs qui continuent A  diffuser documentation, modes d'emploi ou mASme supports publicitaires dans une langue étrangère, comme parfois en France, en infraction avec la législation locale.
L'effort de traduction peut lui-mASme réserver des surprises et il faut s'assurer par une traduction en retour du sens exact d'un message en langue étrangère. Cette précaution aurait sans doute empASché telle Comnie aérienne américaine d'indiquer dans sa publicité l'existence et la qualité du bar - rendez-vous - dans ses avions sachant que ce terme ne peut signifier pour une clientèle sud-américaine qu'un lieu de rendez-vous galant1.
Au niveau visuel, il est des représentations et des images A  utiliser avec précaution, comme celle de la femme, que les publicitaires occidentaux ont si largement utilisée, et qui peut provoquer des réactions négatives si l'on ne s'impose pas certaines règles. Suint les pays, il faudra tenir compte des préceptes religieux, des réactions féministes, ou de cette note toute relative et fluctuante que l'on appelle le - bon goût -.
A manier également avec précaution les stéréotypes de pays ! Les contacts entre nations se multipb'ant, il peut AStre dangereux d'utiliser en publicité des comportements ou situations caricaturaux qui ne sont plus crédibles ou qui peuvent s'avérer désastreux pour l'annonceur
De cette présentation des spécificités du marketing international, il ressort que cette discipline reste très fortement attachée A  la démarche, aux concepts et aux techniques du marketing en général. Il exige cependant une certaine autonomie par un surplus d'attention et de rigueur pour prendre en compte des situations de marché profondément différentes, un environnement réglementaire multiforme et parfois manipulateur, et pour savoir composer avec des clients, partenaires ou concurrents mobilisés par des systèmes de leurs et des logiques de raisonnement qui leur sont propres et auxquels il faut s'adapter.