Le marketing représente l'activité de commercialisation au sens large de l'entreprise. Il recouvre à la fois :
— un nouvel état d'esprit et une orientation nouvelle du management, c'est-à-dire de la direction générale des entreprises;
— des techniques nouvelles de commercialisation.

A. Une nouvelle conception et orientation de l'entreprise

Pour comprendre les raisons de son apparition, il faut prendre en considération les objectifs de l'entreprise dans un contexte libéral concurrentiel et les moyens d'y parvenir en fonction de l'évolution économique de ces dernières décennies.

a. Les objectifs de l'entreprise : le profit
D'après la théorie économique classique, l'objectif numéro un de l'entreprise est le profit, qu'elle cherche à maximiser, car il est le critère d'utilité sociale et la sanction d'une bonne gestion.
Cette vision simpliste doit être tempérée :
— d'une part, le profit n'est pas toujours un bon critère d'utilité sociale, et d'autres critères doivent être pris en compte pour arriver à satisfaire des besoins non solbles (équipements collectifs, besoins de justice sociale);
— d'autre part, le profit n'est pas toujours la sanction d'une bonne gestion : il peut être la conséquence d'une rente de situation, d'une fraude, d'une activité illicite ;
— enfin, l'entreprise ne cherche pas forcément à maximiser son profit. De nombreux auteurs, parmi lesquels Galbraith, font remarquer que l'entreprise peut avoir d'autres objectifs qui viennent en concurrence avec le profit, et peuvent même l'estomper temporairement : objectifs de puissance (visant une certaine domination économique ou même politique) ; objectif de sécurité (plutôt un petit profit sûr qu'un gros profit plus aléatoire) ; objectif social (garantir le plein emploi et un niveau élevé de rémunération au personnel en place), etc.
Malgré ces importantes restrictions, le profit peut être encore considéré comme le principal objectif de la majorité des entreprises dans notre système économique, étant entendu qu'il ne s'agit pas seulement d'assurer le profit immédiat, mais de tenir compte du facteur temps, et d'assurer le profit maximum sur une longue période en recherchant un certain contrôle du marché, en évitant les risques excessifs, en motint le personnel employé.

b. Un moyen de parvenir à l'objectif de profit : l'optique de « production »
Le profit est la différence entre deux termes : le chiffre d'affaires et les coûts (de production, de commercialisation, frais généraux).
Pendant longtemps, l'entreprise a surtout cherché à contrôler les coûts.
Le contexte de la première époque industrielle (qui en France jusqu'en 1950) explique le comportement des entrepreneurs :
• La mise en place du tissu industriel s'est faite à un rythme lent, et non du jour au lendemain.
• Dans ce contexte, l'entrepreneur d'un secteur quelconque d'activité a pour concurrents, non pas seulement un nombre relativement petit d'autres entreprises industrielles, mais surtout une poussière de petits artisans, sur lesquels il lui est facile de l'emporter, pour peu qu'il soit bien organisé : la fonction de production est de la première importance, et celui qui sait produire au moindre coût, grace à l'utilisation des machines les plus évoluées, grace à une bonne organisation, grace à un contrôle rigoureux des coûts, a un antage de prix décisif sur le marché. A une époque où, pour la grande majorité, le prix est la riable fondamentale de la demande, il ne lui est pas difficile d'écouler sa production, surtout s'il a un réseau de vendeurs bien organisé irriguant correctement le territoire.
• L'optique « production », caractéristique de cette période et encore largement répandue, se traduit par :
— la priorité donnée à l'organisation, considérée comme le facteur critique du profit : la compétitivité d'une entreprise est essentiellement déterminée par l'état de ses techniques de production, et ses gains ne peuvent être obtenus que par un effort constant de rationalisation;
— le caractère introverti de l'entreprise, monde clos replié sur lui-même et cherchant à s'organiser le mieux possible : l'environnement est considéré implicitement comme une donnée constante (ce qu'il est d'ailleurs en partie, car il n'évolue que lentement). La méfiance vis-à-vis du monde extérieur est de règle, et par conséquent le secret d'entreprise est très poussé;
— la domination des ingénieurs, dans les entreprises : ce sont des spécialistes de l'organisation, ce sont donc eux qui doivent être aux leviers de commande. En France, encore en 1975, plus des deux tiers des 500 plus grosses entreprises ont à leur tête un pdg ayant une formation d'ingénieur;
— la méfiance vis-à-vis de la concurrence : le marché est un gateau de taille constante, dont chaque entreprise a une part. Accroitre sa part aux dépens des autres a quelque chose de choquant, voire d'immoral : mieux ut s'entendre pour « organiser le marché », maintenir le statu quo et permettre à chacun d'augmenter ses profits par une amélioration de sa productivité. Les ententes de prix, les sectiunels sont donc considérés comme parfaitement légitimes;
— une organisation interne de type bureaucratique le plus souvent, fortement centralisée avec une hiérarchie marquée, la croyance en l'autorité du chef, l'accent mis sur la division du trail et la spécification des taches de chacun
Cette optique de production sous-entend une vision statique de l'économie, héritée d'une époque où les progrès étaient en effet très lents (moins de 1 % de progression annuelle moyenne du PNB en France, entre 1800 et 1950).

c. De l'optique « production » à /'optique « marché » : /es changements dans /'environnement
L'optique de « production », la plus logique et la mieux adaptée probablement à un contexte d'environnement statique, ne l'est plus au contexte nouveau, et fort mount, de la deuxième période industrielle.
Un certain nombre de phénomènes nouveaux caractérisent cette période :
1 / Un tissu industriel dense est maintenant en place et, dans la plupart des secteurs d'activité, les artisans sont en voie de disparition. Un entrepreneur trouve en face de lui un nombre relativement limité d'autres entrepreneurs, en raison du phénomène de concentration des entreprises. Ces entrepreneurs sont aussi bien organisés que lui, et utilisent des techniques de production similaires. Les disparités de coûts, d'une entreprise à l'autre, sont relativement faibles : les économies d'échelle dont bénéficient les plus grosses unités de production sont, au moins en partie, souvent compensées par un alourdissement des coûts de gestion. Tout le monde sait produire; le facteur critique du profit n'est donc plus la production, mais« le savoir vendre ». C'est dans ce domaine que subsistent les disparités les plus considérables entre les entreprises, car les techniques commerciales sont restées longtemps — et restent encore souvent — très en arrière des techniques de production ou des techniques comples et financières.
2 / Le cycle de production, dans la plupart des secteurs d'activité, s'est considérablement allongé. Galbraith rappelle dans Le nouvel Etat industriel qu'il ait fallu à Henri Ford, au tournant du siècle, quelques mois pour concevoir, mettre au point et fabriquer son premier modèle de voiture. Il faut maintenant couramment trois à cinq ans pour lancer un nouveau modèle de voiture : celui-ci nécessite en général la mise au point de toute une série de nouvelles machines-outils hautement spécialisées, ainsi que des études techniques et commerciales très poussées. En outre, il est devenu plus difficile et plus coûteux de modifier quoi que ce soit sur la chaine si on s'aperçoit qu'une modification est nécessaire, et les erreurs coûtent cher.
3 / Parallèlement, le« cycle de vie des produits» s'est raccourci en raison des nouvelles exigences du marché, de l'accélération du progrès technologique, de l'évolution plus rapide des modes. Un entrepreneur doit sans cesse renouveler les produits qu'il offre sur le marché.
Cette nécessité d'innotion constante, jointe à l'allongement du cycle de production, entraine des coûts de lancement croissants ; il devient donc de plus en plus nécessaire d'éviter les erreurs, de sortir des produits bien adaptés au marché, et donc de bien le connaitre.
4 / Les consommateurs ont aussi changé : ils sont de plus en plus instruits (en France par exemple, plus du quart des enfants d'une tranche d'age, en 1984, poussent leurs études au moins jusqu'au baccalauréat, contre à peine 5 % trente ans auparant), donc plus critiques, plus avertis, plus méfiants vis-à-vis des promesses exagérées et des pseudo-innotions. Ils sont aussi plus exigeants et plus difficiles : il leur faut des produits mieux adaptés à leurs besoins et de meilleure qualité. Ils sont plus riches enfin : la grande majorité de la population peut maintenant s'offrir des biens dont la fonction n'est plus seulement de lui permettre de vivre, mais de rendre la vie plus agréable ou plus conforle.
Le « pouvoir d'achat discrétionnaire », c'est-à-dire la part du pouvoir d'achat qui peut être consacré à des achats non indispensables, a remarquablement progressé : nous sommes entrés dans l'ère des masses.
5 / Conséquence de cette évolution, le prix n'est plus la riable fondamentale de la demande, et ce d'autant moins que les entrepreneurs les plus avertis vont s'efforcer de lutter contre la loi économique de l'érosion des profits sur un marché concurrentiel en focalisant l'attention des consommateurs sur les différences de leur produit par rapport aux autres : nous abordons déjà, ici, l'action de marketing.
Ces changements expliquent l'apparition de l'optique de marketing qui est aussi une nouvelle conception du management.

d. L'optique de marketing, ou adaptation de l'offre à la demande
L'entreprise, dans un contexte d'économie d'abondance, est conduite à revoir ses méthodes de gestion, son organisation interne et ses rapports avec son environnement, en fonction de la prise de conscience d'un phénomène fondamental et nouveau par son ampleur : tout bouge autour d'elle, tout change à un rythme qui s'accélère.
Dans ce contexte, pour accroitre ses gains, l'entreprise devra aller au-delà de l'action interne cherchant à contrôler les coûts : elle cherchera à développer ses ventes et à améliorer leur qualité en s'adaptant mieux aux besoins de ses clients.
L'optique de marketing dans l'entreprise se traduira par :
1 / La priorité donnée à la capacité d'adaptation, la flexibilité, comme facteur critique du profit : l'environnement n'étant plus immuable mais changeant constamment, l'entreprise, pour survivre et se développer, doit constamment s'adapter; elle doit donc connaitre son marché, surveiller ce qui bouge, de façon à être prête à répondre rapidement aux sollicitations extérieures.
Cette flexibilité est incompatible avec une organisation trop poussée, nécessairement trop rigide. C'est un autre type d'organisation qui être rendu nécessaire, plus souple et plus décentralisé.
2 / Le caractère extroverti de Ventreprise, qui devient un monde ouvert sur l'extérieur, dialogant en permanence avec son environnement; dialogue fait de questions (quel est le marché, comment évolue-t-il, quels sont ses besoins, ses motitions, dans quelle mesure l'offre est-elle adaptée) et de réponses (le produit, la publicité, le prix). L'entreprise n'est plus un monde clos, mais un groupe qui doit vivre en symbiose aussi étroite que possible avec les groupes qui constituent son environnement.
5 / Au-delà même de ce dialogue, l'optique de marketing se traduit par un nouvel ordre des priorités : ce n'est plus « l'entreprise d'abord » mais « le marché d'abord». Ce n'est plus au consommateur d'acheter sans murmurer ce que l'entreprise veut bien lui offrir, mais c'est à l'entreprise de s'adapter à lui si elle veut gagner de l'argent : l'offre doit s'adapter à la demande, et non le contraire : l'entreprise ne fabriquera plus que ce qu'elle peut vendre.
Il ne s'agit cependant pas de croire que le marketing constitue une sorte de conversion de l'entreprise à la philanthropie : « le client roi», certes, mais à condition que cela reste renle. Il s'agit simplement de la prise de conscience d'un changement du rapport de force : dans le contexte de l'économie actuelle, le meilleur intérêt de l'entreprise passe par le service au consommateur.
4 / L'accession aux leviers de commande de ceux qui sont le plus en contact avec l'extérieur, ceux qui sont au point de jonction entre l'entreprise et l'environnement : à la domination des ingénieurs succéder la domination des « commerçants », c'est-à-dire des hommes de marketing. Le fait que l'adhésion d'une entreprise à l'optique de marketing la conduise à confier sa direction à des hommes de marketing, et que le marketing recouvre en gros ce qu'on appelait auparant les services commerciaux — mais avec des responsabilités très élargies et des moyens d'action nouveaux — ne doit pas faire conclure que le marketing est une optique purement commerciale. Certes, les techniques de marketing seront utilisées par des services relent de la Direction du marketing, mais l'optique de marketing, elle, est bien une orientation générale du management, qui doit être partagée par tous les membres de l'entreprise, depuis la Direction générale jusqu'au magasinier : elle se résume à la prise de conscience par tous de la dépendance de l'entreprise par rapport à son environnement du fait que la survie et la prospérité du groupe sont liées à sa capacité d'adaptation, et que chaque franc qui entre sort de la poche du client.
5 / Une attitude plus ouverte vis-à-vis de la concurrence ; le marché n'est pas quelque chose d'immuable, mais quelque chose que l'entreprise crée, ou modifie, ou agrandit par des efforts judicieux, pour le plus grand bénéfice parfois de l'ensemble de la profession.
6 / Une organisation interne plus souple, plus décentralisée, moins hiérarchisée, fondée sur les principes de la direction participative par les objectifs, avec l'accent mis sur les responsabilités de chacun : cela pour accroitre la rapidité du processus de prise de décision et augmenter la flexibilité de l'entreprise.
L'optique de marketing sous-tend une vision dynamique de l'économie. Les efforts de productivité ne sont pas à négliger, mais l'entreprise doit attendre des gains bien plus importants de ses efforts pour s'adapter mieux que ses concurrents aux besoins des consommateurs, pour pressentir l'évolution future d'un marché qui bouge, pour innover.
En fait, cette optique se superpose à l'optique de production, la complète et l'élargit.

B. Le marketing, techniques nouvelles de commercialisation

Le marketing s'appuie sur un certain nombre de fonctions précises exercées par des spécialistes : en ce sens, le marketing n'est pas toute l'entreprise, mais seulement une partie de celle-ci. Il recouvre et déborde très largement ce qu'on appelait autrefois la direction commerciale, avec des responsabilités accrues et l'utilisation de techniques nouvelles.

a. Du commercial au marketing : une rationalisation de la démarche commerciale
Dans l'entreprise typique de la première période industrielle, marquée par l'optique de production, les services commerciaux prennent de l'ampleur, leur rôle étant essentiellement la vente (écouler les produits fabriqués) et Y administration commerciale (facturation, gestion des stocks).
Ils ne jouissent cependant que d'un statut inférieur : la fonction commerciale est subordonnée à la fonction de production, et les vendeurs n'influent guère sur les décisions stratégiques de l'entreprise; la vente n'est pas considérée comme une activité noble. L'essence de l'acte commercial — la négociation avec le client — n'est guère susceptible d'organisation, c'est un art, pense-t-on, à base de dons personnels, d'intuition et d'expérience. Le domaine commercial échappe donc aux normes de l'entreprise fondées sur la rationalité, la logique, l'organisation.
L'apparition du marketing se traduit par une lorisation de la fonction commerciale, et par son intégration dans les normes de l'entreprise. Une direction de marketing à part entière draine une part de plus en plus importante de ressources humaines, intellectuelles et financières de la firme, pèse de façon souvent décisive sur les décisions les plus importantes engageant son avenir, fait appel à des techniques de plus en plus complexes, utilise une démarche rationnelle qui la hausse au niveau des autres grandes fonctions.

b. La démarche du marketing
Un responsable de marketing a besoin, pour commencer, de collecter un maximum d'information : sur ses clients potentiels, sur ses concurrents, sur son environnement, c'est-à-dire sur ses marchés au sens large, puis il doit choisir des objectifs possibles, les budgétiser, faire le choix définitif, élaborer une stratégie, faire l'inventaire de ses moyens et les coordonner au mieux, c'est-à-dire planifier et organiser; ensuite il passera à l'action sur le marché, en appliquant son plan et en s'adaptant le mieux possible aux circonstances; enfin et constamment, il contrôlera le résultat de ses actions en ant le prévu et le réalisé, corrigeant son plan si nécessaire.
La démarche de marketing se résume donc ainsi :
Information; Choix; Budgétisation; Décision; ification; Action; Contrôle.
• L'information est le point de départ et la base de toute action de marketing : c'est la fonction d'étude des marchés.
• La planification passe par l'élaboration de plans et de programmes d'action.
• L'action est la mise en œuvre sur le terrain d'un certain nombre d'éléments : le produit, le prix, la communication commerciale, la force de vente de l'entreprise, les distributeurs.
Ces riables d'action sont appelées le « marketing-mix ». Ce terme traduit la nécessité de doser ses efforts dans les divers domaines d'action du marketing de façon à obtenir un tout cohérent : ce serait un gaspillage que d'affecter une grosse part de ses moyens à la publicité si le produit n'est pas en place (distribution), ou s'il ne remplit pas ses promesses, ou si la force de vente est insuffisante et mal motivée. A l'inverse, il ne servirait à rien d'avoir mis au point un excellent produit, surclassant la concurrence, s'il est beaucoup trop cher pour la clientèle visée, ou si on n'a pas les moyens de le faire connaitre.
• Le contrôle est une fonction capitale, quoique encore trop souvent négligée dans les entreprises. Le marketing cherche à gérer vérilement un domaine d'action qui était souvent laissé à l'intuition et à l'improvisation. Or toute gestion se ramène à deux notions : fixation de normes et de prévisions; contrôle des résultats.

c. Les techniques du marketing
L'importance nouvelle de la fonction de marketing a eu pour conséquence la création et le développement de techniques de plus en plus complexes : bien qu'elles ne soient pas encore toutes très largement utilisées, un effort remarquable a été fait par les chercheurs, au cours des vingt-cinq dernières années, pour faire du marketing une discipline vraiment scientifique et autonome. En voici quelques-unes :
— les études de marché (sondages, études de motition, panels);

— la prévision des ventes;

— la planification et la programmation des actions;
— la modélisation, formulation mathématique des problèmes en vue d'aider la décision ;
— la vente ou communication personnelle;
— la publicité, communication impersonnelle pour faire connaitre la marque et la firme et en souligner les antages;
— la promotion, qui a pour but de pousser directement à l'achat du produit;
— le merchandising, techniques de renilisation du point de vente;
— le diagnostic et le contrôle de la fonction marketing.

C. Méthode du marketing

a. Des pratiques différentes autour d'une même démarche
Une méthode doit pouvoir supporter une diversité de pratiques qui n'en altèrent pas l'essence. Cette diversité existe dans le domaine d'application du marketing : nous en retiendrons deux grands types en fonction de la nature intégrée ou éclatée du système de marketing pratiqué.
— Le marketing intégré est étroitement associé au système général de management de l'entreprise, et les stratégies de développement de la firme reposent sur une optique de marché qui est privilégiée dans la politique générale. La fonction marketing assume un rôle de mise en œuvre dont l'intégration favorise les rapports avec les autres fonctions : production, finance, compilité, etc. Ce système développe un état d'esprit de marketing qui diffuse à tous les échelons de l'entreprise et favorise la maitrise de la relation entreprise-marché.
— Le marketing éclaté relève d'une conception décentralisée du développement : le système général de management s'appuie sur des processus autonomes de décision dans la commercialisation des produits.
Le développement de l'entreprise résulte de la réussite des stratégies de marketing issues des centres multiples qui gèrent une ou plusieurs relations entre le produit et le marché, et chaque centre de décision tend à s'approprier les autres fonctions pour mieux maitriser sa propre relation produit-marché. La direction générale joue dantage un rôle d'arbitre que celui de guide.
Ces deux types de pratiques peuvent tour à tour être prédominants en fonction de la situation de l'entreprise. Ils peuvent également se superposer partiellement et créer alors un ensemble complexe de fonctionnement difficile.

b. Une démarche en quatre grandes phases

Le fil conducteur qui relie ces pratiques et permet d'affirmer qu'il y a un fondement méthodique commun se trouve dans la démarche de marketing qui s'articule en quatre phases principales :
CONNAISSANCE-----------»- RÉFLEXION -----------► ACTION-----------». CONTROLE
L'ensemble de ces phases se déroule de manière séquentielle et s'inscrit dans un processus de planification qui assure la cohérence de cet ensemble et sa faisabilité (chap. 4).
Chacune de ces étapes s'appuie sur une méthode et un ensemble de moyens techniques.
1 / Rechercher des occasions favorables de marché
Une occasion de marché peut se définir comme un domaine de commercialisation de produits dans lequel on peut espérer obtenir un maximum de gain ou de pénétration pour un minimum de risques.
Ces conditions seront remplies si le domaine de commercialisation répond à des critères comme : la capacité de l'entreprise à concevoir un produit compétitif, le potentiel important de marché que représente le domaine, un droit d'accès pour lequel les investissements à engager sont financièrement supporles
Le domaine de commercialisation peut être un marché dans son ensemble comme celui de la machine-outil, de l'automobile ou des pates alimentaires ou un marché plus restreint. Une analyse sommaire montre en effet que le marché est un ste ensemble hétérogène où l'on peut trouver localement, dans une zone étroite, une réussite étendue.
L'hétérogénéité des marchés. — Un marché est le regroupement de sous-ensembles ou sous-marchés qui peuvent eux-mêmes être le regroupement d'autres sous-ensembles : le marché de l'automobile regroupe différents sous-marchés comme celui des voitures de tourisme, de sport ou des utilitaires. Au sein des voitures de tourisme on distingue les voitures de ville compactes et les voitures de route spacieuses et conforles. Les frontières des sous-ensembles sont difficiles à définir de manière claire et durable. Ainsi la Porsche 924 n'est-elle pas une voiture de sport et une voiture de route ? la Rancho n'est-elle pas une voiture de ville et une voiture utilitaire ? la R5 TX n'est-elle pas une voiture de ville et une routière ?
Il ne suffit pas cependant d'obtenir une classification cohérente des sous-marchés. Il faut qu'ils aient une leur opérationnelle pour l'entreprise, c'est-à-dire qu'ils permettent la prise de décision en marketing. Procéder à un tel découe est réaliser une segmentation du marché. Cette méthode permet, par le choix d'un ou de plusieurs segments, de constituer le domaine de commercialisation sur lequel l'entreprise mettra en œuvre une politique de marketing (cf. chap. 11).
La segmentation des marchés permet de les connaitre et d'en découvrir à un moment donné les occasions favorables. Cette approche doit être complétée par une compréhension de leur dynamique afin d'explorer les marchés potentiels futurs (cf. chap. 2).

2 / Développer une stratégie produit-marché

La segmentation conduit à ouvrir des choix stratégiques. Par ses capacités et en fonction des objectifs généraux, une entreprise peut orienter son développement vers un ou plusieurs sous-marchés, vers un ou plusieurs segments d'un marché.
On appellera ciblage la procédure de choix d'un ou de plusieurs segments de marché pour lesquels on définira une politique de marketing des produits.
Une autre étape de la maitrise de la relation produit-marché est celle du positionnement du produit que l'on veut développer (cf. chap. n, D).
Il ne suffit pas de s'ajuster à la demande avec une meilleure efficacité de réponse, il faut également se situer par rapport à l'offre des produits et des marques qui vise la même cible.
L'absence de positionnement volontaire n'exclut pas qu'il y ait un positionnement de fait qui peut alors être incompatible avec les attentes de la cible; ou bien pis encore qu'il y ait un flou du positionnement qui conduit à ne satisfaire ni les uns ni les autres, en raison de l'ambiguïté qui en résulte.
Développer un positionnement implique que l'on ait préalablement ciblé son marché et qu'on procède à une analyse des perceptions des consommateurs du segment retenu vis-à-vis de l'offre.
3 / Elir la relation avec le marché
Pour élir la relation avec le marché, on contrôle plusieurs riables sur lesquelles on peut agir : le produit, le prix, la communication, la promotion, la distribution. Elles sont influencées par un environnement qui s'impose à chacun et dont on doit tenir compte dans son action commerciale. Cet environnement comporte des riables incontrôlables sur lesquelles on n'a aucune influence à court ou moyen terme.
3.1 I Les riables incontrôlables. — On peut considérer qu'elles sont de trois types :
— les riables d'environnement liées à l'espace dans lequel le produit est commercialisé : environnement légal, culturel, social, économique;
— les riables d'environnement compétitif constituées par les concurrents pount directement ou indirectement affecter la commercialisation du produit;
— les riables internes qui agissent sur les capacités, ressources et objectifs de la société qui met en œuvre la relation produit-marché ; le style de direction et d'autres facteurs d'organisation font partie de ces riables internes.
3.2 / Les riables contrôlables. — Les riables contrôlables doivent constituer un ensemble cohérent de manière à augmenter le rapport efficacité/coût. C'est cette mise en œuvre qu'on appelle marketing mix : c'est plus qu'un plan de commercialisation de produit car il l'intègre comme une riable sur laquelle on peut agir pour élir la relation avec le marché (cf. chap. n à 15).
Le nombre de riables contrôlables dépend de leur définition et de leurs interdépendances respectives. Pour les situer, il est intéressant de cerner les décisions de marketing qui sont prises pour élir la relation avec le marché, et de donner un contenu dans une approche dite de « politique » de la riable considérée.
4 I Maitriser la relation avec le marché
Une excellente stratégie de marketing incluant un marketing mix performant est une condition nécessaire pour obtenir des résultats conformes aux objectifs.
L'environnement, les concurrents, les consommateurs viennent modifier de manière permanente le paysage du marketing. L'expérience du mercaticien peut être démentie sur le terrain, les écarts dans la mise en œuvre du plan d'action commerciale peuvent être la source de conséquences facheuses.
Comme un pilote de navire, le mercaticien doit constamment vérifier son cap et mesurer sa progression. Il doit pouvoir modifier à tout moment la situation et agir, c'est le rôle du contrôle; mais également préparer en profondeur les conditions d'un changement de cap, c'est le rôle de l'audit de la politique de marketing.
Le contrôle du marketing. — C'est un processus d'information ayant pour but de mettre en évidence tout écart par rapport aux objectifs, de permettre la prise de mesures correctives et d'aider à la planification des actions à venir (cf. chap. 17).
Le contrôle n'apporte cependant qu'une vue centrée sur les performances et les résultats de l'action commerciale. Il est également nécessaire d'éluer le système et les procédures commerciales qui influencent la réussite de l'action, ce qu'on fait à travers le diagnostic de la fonction marketing : c'est un examen critique systématique de la démarche de marketing, qui intègre une éluation des objectifs, des stratégies, des procédures, des méthodes et des moyens d'organisation qui influencent directement le cours de la démarche de marketing. Cet examen est souvent appelé
— improprement — l'audit du marketing (voir plus bas, chap. 17).

D. Développement du marketing1

Le marketing, comme tout produit nouveau qui rencontre le succès, a connu une phase de développement très rapide, dans les trente années qui ont suivi la deuxième guerre mondiale, aussi bien dans son domaine d'origine (les entreprises) que dans des directions nouvelles. Cette croissance a entrainé une crise et une remise en cause qui devraient aboutir à un approfondissement des concepts de base.

a. Marketing et métamarketing
Le marketing est né dans les entreprises à caractère commercial, et dans un contexte économique et historique précis : celui des pays à économie de marché entrés dans la 2e phase de l'industrialisation (c'est-à-dire parvenus au stade de la maturité industrielle).
Dans les pays en voie de développement, encore en phase pré-industrielle, l'impératif économique principal est de produire plus au moindre coût. Les choix à faire sont relativement simples, et c'est l'optique de production qui s'impose. L'optique de marketing parait superflue et excessivement coûteuse, avec son lourd appareil de techniques sophistiquées (études de marché, publicité). Elle n'est utilisable que marginalement, par les entreprises qui s'adressent principalement à la mince couche de la population locale ayant accédé à la société de consommation.
Dans les pays industrialisés par contre, le marketing, réponse à un environnement en constant changement et facteur critique de la croissance des entreprises, s'est développé dans trois directions :
1. dans son domaine d'origine, les organisations à but lucratif;

2. dans les pays à économie planifiée, encore timidement;

3. dans les organisations non commerciales : c'est le « métamarketing ».

1 / Dans son domaine d'origine

Le marketing touche de plus en plus d'entreprises dans les pays à économie de marché « évolués », et y prend une importance grandissante :
— les investissements commerciaux des entreprises s'accroissent et les départements du marketing s'étoffent;
— de plus en plus d'entreprises moyennes et même petites se dotent de départements de marketing;
— le marketing est utilisé non seulement dans le domaine commercial (pour permettre l'adaptation de l'entreprise à ses marchés) mais aussi dans d'autres : le marketing des achats, par exemple, a pour but de faciliter les ajustements entre l'entreprise et ses fournisseurs; le « marketing amont » vise des cibles internes, les services techniques et de production, par exemple, par opposition aux cibles externes visées par le « marketing al ». On parle aussi de marketing social (destiné à accroitre la concertation entre les dirigeants et le personnel).
Parti des entreprises fabriquant des produits de grande consommation, le marketing a gagné de nouveaux secteurs d'activité, notamment les fabricants de biens intermédiaires (produits industriels) et les entreprises de service (banques, comnies d'assurance).

2 / Dans les pays à économie planifiée

Considéré longtemps comme un symbole du gaspillage et de la décadence des pays « capitalistes », le marketing pénètre timidement dans certains d'entre eux (démocraties populaires d'Europe de l'Est et urss).
Leurs dirigeants s'aperçoivent que, dans une économie où les besoins et les débouchés des unités de production s'interpénétrent et s'enchevêtrent de façon extrêmement complexe, les mécanismes de planification centrale s'avèrent trop rigides car ils ne permettent pas les ajustements rendus nécessaires par les inéviles erreurs de prévision : d'où des retards, des pénuries et des gaspillages de moins en moins bien supportés par la population. L'introduction — de façon limitée — des mécanismes de l'économie de marché, avec le polycentrisme des décisions microéconomiques et l'adoption de certaines techniques de marketing, parait moins coûteuse, et on voit l'enseignement du marketing apparaitre dans ces pays, parallèlement à une utilisation croissante de l'approche et des techniques de marketing : en Hongrie par exemple, les études de marché sont utilisées dans l'élaboration du 1.
3 / Dans les organisations non commerciales : le « métamarketing »
Le terme de métamarketing date de 1969. Il désigne les applications du marketing à des organisations non commerciales : administrations, services publics, partis politiques, églises, causes2. De fait, le marketing est de plus en plus utilisé en France même par ces organisations, et chacun peut facilement en trouver des exemples autour de lui : camnes« Bison Futé», camnes pour les économies d'énergie, etc. (voir plus bas, chap. 22).

b. Perspectives d'avenir

Le développement du marketing a souvent été spontané, la théorie n'étant venue qu'après coup pour rationaliser le phénomène et en rechercher les lois; il a été en général le fait de praticiens, peu portés à la spéculation intellectuelle et n'ayant ni le temps, ni la tournure d'esprit, ni la formation nécessaires pour réfléchir sur les causes et la portée de l'évolution en cours. En conséquence, ce développement a souvent été anarchique : les nouveaux zélateurs ont fréquemment abusé des« recettes» du marketing et on a pu assister à des excès : prolifération de produits pseudonouveaux, de gadgets, publicité exagérée, etc.
Ces abus ont entrainé des réactions contre ces empiétements considérés comme abusifs et la critique, parfois très vive, des futilités et des gaspillages engendrés par la société de consommation qu'il symbolise. Ces réactions sont le fait des associations de consommateurs qui connaissent depuis les années soixante-dix un grand développement (voir annexe : le consumérisme), mais aussi de dirigeants d'entreprise, en France, d'autant plus prompts à critiquer le marketing qu'ils n'ont jamais compris les raisons profondes de son apparition et que la tradition culturelle de l'élite française la porte à se méfier d'une méthode qui semble donner la prééminence à l'acte commercial.
La crise économique qui se développe depuis 1974 a amplifié ces critiques, au point que certains en viennent à se demander si le marketing n'est pas déjà dépassé !
Des auteurs critiquent1 non pas le marketing, mais des abus ou des applications erronées. En fait, malgré la crise, les tendances fondamentales de la société de consommation demeurent. On peut en retrouver les origines depuis la Renaissance; celle-ci a marqué le triomphe d'une certaine forme de civilisation extrovertie et matérialiste, où le bonheur de l'homme est recherché hors de lui-même, et réside dans la conquête du monde extérieur, dans la possession de biens matériels. Le développement scientifique et la société de consommation ne sont que l'aboutissement de ce choix de civilisation. Un retour en arrière n'est guère conceble et le marketing a encore sans doute de beaux jours dent lui. Plutôt qu'à une disparition, c'est sans doute à un approfondissement du marketing que nous assisterons dans les prochaines années, mais d'un marketing plus conscient et plus responsable, enrichi par les apports de la réflexion sociale.