Introduction
L'organisation d'une entreprise est influencée par sa conception du management : ce que certains appellent son - système, englobant l'ensemble de sa structure, de ses concepts et de ses valeurs -'. Nous pouvons ainsi opposer des systèmes d'organisation dérivés de l'optique - production -, privilégiant l'organisation interne comme facteur critique d'efficacité, et des systèmes dérivés de l'optique marketing, privilégiant la souplesse et l'adapilité A  l'environnement.
Par ailleurs, l'introduction de l'esprit et des méthodes de marketing dans une entreprise entraine l'apparition de noulles fonctions, et une noulle organisation des services commerciaux. Nous étudierons donc plus spécifiquement dans un deuxième temps cette organisation et son évolution, en fonction du degré d'avancement de l'entreprise en marketing.

A. Marketing et systèmes d'organisation

Sans prétendre élaborer ici une théorie, nous voudrions montrer la conrgence entre l'optique de marketing et certains courants de pensée en matière d'organisation. Pour illustrer cette conrgence, nous décrirons sommairement trois stades de l'histoire des organisations qui correspondent aussi A  trois conceptions :

' l'organisation - solaire -, centrée sur le chef;

' l'organisation - bureaucratique-, centrée sur les taches;
' l'organisation - marketing -, centrée sur les hommes et les échanges.

a. L'organisation ti solaire -

C'est le système le plus ancien, celui que l'on rencontre dans les sociétés primitis : tout le groupe s'ordonne autour d'un noyau central, le chef charismatique, dont tout dépend; ce chef constituant le centre unique d'impulsion, tous les membres du groupe relènt directement de lui. On rencontre encore aujourd'hui fréquemment ce système dans les petites entreprises, où il peut donner d'excellents résultats ac un patron énergique et connaissant bien son affaire : toute l'information, tout le pouvoir sont concentrés sur une seule tASte, et cela évite bien des pertes de temps liées A  la transmission de l'information, ou des déperditions d'énergie en querelles internes pour le partage et la défense de - territoires -, ou zones d'attribution de compétence. Mais le système atteint vite ses limites lorsque l'entreprise grandit : le patron, incapable de déléguer, est débordé de travail et ne peut faire face A  tout; des décisions ne sont pas prises, ou le sont mal. MASme lorsqu'il s'aperA§oit de son erreur, il est sount trop tard et les collaborateurs sur lesquels il voudrait s'appuyer se révèlent incapables de prendre des initiatis, ce qui conforte le chef dans son impression qu'il est le seul A  pouvoir décider. Ainsi dépérissent sount des entreprises dynamiques mais qui n'ont pas su évoluer.
Une autre faiblesse du système solaire vient de ce que, lorsque tout dépend d'un homme, mASme s'il est compétent et dynamique A  un moment donné, il finit par vieillir, l'environnement évolue, et on arri fréquemment A  un blocage par inadaptation. C'est ainsi que des entreprises pourtant viables meurent ac leur créateur car il n'a pas su mettre en place des structures permettant la relè.
Enfin, il arri que dans une entreprise d'une certaine importance, au chef très autocratique, le système apparent soit celui d'une organisation du type bureaucratique, ac une hiérarchie formelle et l'existence de relais entre la tASte et la base ; mais qu'en fait une régression se produise : le chef court-circuite la hiérarchie, tient tous les fils entre ses mains, et on se retrou devant un système solaire, sount aggravé par des dissensions internes qui absorbent la plus grande part de son énergie : en effet, la tentation est grande pour le chef de maintenir son autorité en divisant pour régner et en attisant les antagonismes.

b. L'organisation a bureaucratique -
Il ne s'agit pas ici des- ronds-de-cuir- caricaturés par Courteline, mais d'un système d'organisation qui peut AStre d'une grande complexité, notamment dans un de ses derniers avatars, où sa conjonction ac la société industrielle a donné naissance au taylorisme et A  I'ost (Organisation scientifique du travail). Ses principaux traits ont été dégagés par des théoriciens au début du xxe siècle, sociologues comme Max Weber ou ingénieurs comme Taylor aux Etats-Unis et Fayol en France, et il a été maintes fois décrit depuis une trentaine d'années, en particulier dans la littérature anglo-saxonne. Comme le fait remarquer l'auteur qui l'a appelée - théorie X -l, il s'agit d'une organisation centrée sur les taches : un de ses principes de base est la division du travail et la spécialisation, qui permettent d'accroitre l'efficacité; division rticale (parcellisation des taches) et division horizontale en plusieurs strates hiérarchiques, depuis les taches d'exécution, A  la base, jusqu'aux taches de conception, au sommet.
Outre la division du travail, d'autres traits caractéristiques du système bureaucratique sont :
' La centralisation. L'organisation reste centrée sur le chef, dont l'autorité toutefois est démultipliée, relayée A  différents niaux, ce qui lui permet de s'étendre efficacement sur un nombre très important de personnes.
' Le goût de la formalisation, qui se traduit par l'importance accordée aux règles écrites et aux notes, aux procédures formelles, aux nings, aux organigrammes, aux descriptions de taches ou de postes, aux grilles de rémunération : toutes choses dont l'élissement constitue le pain quotidien des ingénieurs en organisation. Un facteur fortement valorisé est l'élimination de l'arbitraire au profit de la recherche de cohérence et de logique ; les pouvoirs de la hiérarchie, les droits de chacun sont codifiés, délimités, de faA§on A  éviter les conflits. On voit sount se constituer des systèmes de castes, protégées par des règles strictes d'accès et d'autres types de cloisons, qui leur donnent une certaine autonomie .dans leur travail.
' La méfiance vis~A -vis des hommes, qui conduit A  des relations impersonnelles, A  l'imposition de normes, aux contrôles systématiques : la hiérarchie est nombreuse car une de ses principales fonctions est de contrôler; la notion d'autocontrôlé est incomprise et parait utopique dans ce contexte.
' ^indifférence vis-A -vis de l'extérieur : l'entreprise ou le service ne s'intéresse guère A  ses clients ou usagers, perA§us comme des entités abstraites, A  la limite gASnantes ; vis-A -vis des concurrents, la recherche du monopole, ou A  tout le moins de l'entente, est une réaction caractéristique enrs un phénomène perA§u non comme une stimulation mais comme un facteur de perturbation.
En définiti, l'organisation bureaucratique constitue un système d'une grande rationalité : on cherche A  tout prévoir, A  tout penser dans les moindres détails, et A  préparer une solution efficace pour chaque problème qui peut se poser. Le système se montre très performant pour les taches de routine et pour les entreprises opérant dans un environnement sle.
Mais ce système d'organisation, fortement lié A  ce que nous avons appelé l'optique de - production -, présente deux gras inconvénients :
' L'un est son excessi rigidité. L'organisation bureaucratique, du fait de son manque de souplesse, ne peut absorber l'imprévu qu'A  petites doses et lentement : dans un environnement qui évolue vite, elle se trou rapidement en difficulté. Or l'accélération du changement est la caractéristique du monde moderne; dans ce contexte, le manque d'initiati, la faible mobilité du personnel, la difficulté de modifier des procédures complexes sont des handicaps gras pour une entreprise.
' L'autre est son caractère inhumain : l'homme y est davantage traité comme un robot que comme un AStre doté de sentiments, de passions et d'aspirations. Mais aujourd'hui les gens ulent comprendre les raisons des ordres qui leur sont donnés, la finalité de leurs taches. Le système bureaucratique, froid et impersonnel, induit des phénomènes de rejet : la majorité des travailleurs refusent de s'identifier A  leur entreprise, ne coopèrent que par nécessité. Une organisation très rationnelle sur le papier peut ainsi s'avérer inefficace parce qu'elle n'est pas acceptée.

c. L'organisation - marketing - ou - adhocratique -
Elle résulte de l'intégration des acquis des théories modernes du management : il s'agit d'un ensemble de principes et de recettes d'organisation, au confluent de la - théorie des relations humaines - et de la - théorie des systèmes -. Leur déloppement concorde ac celui des théories de marketing, et présente de nombreuses affinités ac celles-ci; il se trou que le marketing ne peut pleinement s'épanouir que dans une entreprise organisée ' au moins en partie ' selon ces principes. Car cette conception de l'organisation, centrée sur l'homme et les échanges, reflète bien la nécessité qu'a le marketing de souplesse, et lui donne corps et vigueur. Voici quelques-uns de ces principes :
1 / Prise en compte prioritaire des hommes et de leurs motivations. Ce principe, qui découle des décourtes d'Elton Mayo lors de ses expériences A  Hawthorne aux Etats-Unis dans les années 30, dans un atelier de la General Electric, parait aujourd'hui presque une évidence : mais il constituait pour beaucoup une révélation lorsqu'il fut énoncé, tant avait été oubliée dans l'industrie cette vérité première que, derrière les bureaux et les machines, il y a des hommes et que la connaissance de leurs aspirations ou de leurs freins compte au moins autant sinon plus, pour l'accroissement de la productivité, que l'étude des mouments, des flux et des processus qui retenait exclusiment auparavant l'attention des organisateurs scientifiques du travail. Les conséquences de cette décourte ont été multiples : remise en cause de la division du travail, inhumaine dans ses excès, qu'on chercha A  remplacer par Vélargissement des taches (le travailleur se voit confier une tache complète ou un ensemble de taches, au lieu d'une micro-tache répétiti, de faA§on qu'il ait une vue d'ensemble sur ce qu'il fait) et par l'enrichissement des taches (accroissement de la responsabilité du travailleur sur l'emploi des moyens et l'organisation de son travail) ; remplacement de la responsabilité individuelle par la responsabilité par équipe et accent mis sur les équipes ad hoc, pour résoudre certains problèmes; assouplissement des horaires et, d'une faA§on générale, effort pour intégrer les hommes A  leur entreprise.
2 / Décentralisation, afin d'accroitre la souplesse du système et lui permettre de mieux répondre aux sollicitations de l'environnement. On cherchera A  renvoyer aussi loin que possible rs la base la responsabilité de prendre une décision en face d'un problème, de faA§on A  raccourcir les circuits de communication, A  améliorer l'information du décideur (celui qui est proche du problème est sount mieux informé que celui qui est loin), et A  rendre plus rapide la décision.
Cette décentralisation des responsabilités doit logiquement s'accomner d'une décentralisation de l'information, innovation qui parait sount révolutionnaire et difficile A  faire accepter par des hiérarchies traditionnelles, conscientes que l'information, c'est du Pouvoir.
3 / Autorégulation. L'application de ce principe dérivé de la cybernétique conduit A  rechercher la mise en place de mécanismes autorégulateurs : systèmes de rémunération variable suivant l'atteinte des objectifs, s par activité ac autocontrôle, direction participati par les objectifs (dppo). L'autocontrôlé est un complément normal de la décentralisation des responsabilités; une de ses conséquences est l'écrasement de la pyramide hiérarchique, dans la mesure où est considérablement atténuée une des fonctions essentielles de l'encadrement dans l'organisation traditionnelle : celle de surillance. L'autoresponsabilisation diminue le besoin de contrôles a priori fréquents, et ne laisse subsister que des contrôles a posteriori périodiques. L'autorégulation permet d'intégrer la dimension - changement -, d'introduire la mobilité permanente dans l'organisation.
4 / Accent mis sur Vinformation dans la prise de décision. L'entreprise est conA§ue comme un système de prise de décision, où la qualité de cette décision dépend de la qualité de l'information au moins autant, sinon plus, que des caractéristiques du décideur. La recherche d'informations, notamment A  l'extérieur (études de marché), est donc une activité très importante. Le système est nécessairement extrorti : on peut parler d'une prise de conscience et d'une culture de l'interdépendance. Chaque individu, chaque groupe dépend d'autres individus ou d'autres groupes de son environnement, et l'efficacité consiste A  s'adapter, A  dialoguer et A  échanger ac les autres : recherche d'informations d'abord pour mieux s'adapter, et échanger plus efficacement produits ou services.
L'organisation - marketing - parait s'opposer A  l'organisation bureaucratique, alors qu'A  bien des égards, elle la complète plutôt, et vient combler ses lacunes en introduisant de noulles perspectis. L'exemple, A  peine caricatural, du service commercial d'une grande entreprise permettra de mieux comprendre comment fonctionnent les deux systèmes.
Dans cette entreprise, très bien organisée suivant les canons bureaucratiques, ce service est structuré de la faA§on suivante : A  la base, 8o ndeurs opérant chacun sur un secteur; au-dessus, 12 inspecteurs, responsables chacun de 5 A  8 ndeurs; puis 2 chefs de zone ; 1 inspecteur général des ntes ; enfin, 1 directeur commercial, qui coiffe par ailleurs des services de marketing et l'administration commerciale (il s'agit d'une structure marketing de type intermédiaire, comme nous le rrons plus bas). Le travail des ndeurs, organisé dans les moindres détails, consiste A  visiter des clients et des prospects suivant une tournée prévue, et A  leur ndre suivant des procédures codifiées (entrée en matière, questions, ordre de présentation des produits, argumentation, réponse aux objections), ce qui n'est guère motivant pour eux. Aucune initiati ne leur est permise. En cas d'imprévu, ils doint en référer par écrit A  leur supérieur hiérarchique sur des carnets de formulaires ac double autocopiant, prévus A  cet effet pour leur faire perdre le moins de temps possible.
L'adoption des principes d'organisation marketing, dans ce cas, conduira A  décentraliser, et A  accroitre les responsabilités des ndeurs de base, en en faisant de vériles responsables de leurs secteurs1 et de ceux-ci des centres de profit. C'est le ndeur qui doit essayer de résoudre les problèmes posés par les clients car, étant leur interlocuteur direct, c'est lui qui dispose le plus d'informations spécifiques. Mais parallèlement au renforcement de ses responsabilités, il faut renforcer son information.
Cela permet de délopper la capacité d'adaptation de l'entreprise. Cela permet également de supprimer un niau hiérarchique (les chefs de zone) et de diminuer d'un tiers le nombre d'inspecteurs, une grande partie de leur activité étant supprimée ac la responsabilisation des ndeurs. Alors que dans l'exemple les ndeurs ne sont guère responsables des résultats de leur activité, et doint donc AStre payés au fixe pour la plus grande part de leur rémunération, on peut maintenant introduire une autorégulation par le système de rémunération, en négociant ac eux des objectifs et en instituant des primes sur objectifs. Mais cela ne peut bien fonctionner qu'ac un bon système d'information, sur le potentiel de chaque secteur, afin de pouvoir fixer des objectifs raisonnables.

B. Organisation des services commerciaux

Nous avons vu que le marketing, comme conception du management, a influencé toute l'organisation de l'entreprise.
Il a eu également un impact direct sur l'organisation des services commerciaux par l'apport de noulles techniques, de nouaux concepts et de noulles fonctions. Nous étudierons d'abord l'évolution de l'organisation des services commerciaux, puis une fonction typiquement marketing qui connait un grand succès depuis les années soixante, aussi bien dans les firmes de produits grand public que dans celles de biens intermédiaires : la fonction de Chef de produit.

a. Evolution de l'organisation des services commerciaux

On peut distinguer plusieurs stades dans l'évolution de l'organisation des services commerciaux, allant dans le sens d'une complexité croissante :

' organisation primiti centrée sur les ntes;

' organisation traditionnelle ac apparition d'une Direction commerciale traduisant une hausse du statut de la fonction;
' introduction d'un service du marketing en parallèle, ou organisation marketing intermédiaire ;
' la Direction du marketing contrôle l'ensemble des variables d'action du marketing, ou organisation de marketing évoluée.
1 I Organisation commerciale primiti, ' Celle-ci, que l'on trou encore dans bon nombre de petites entreprises et dans certaines entreprises plus importantes où la préoccupation commerciale n'est pas prédominante, est caractérisée par une structure commerciale légère, centrée sur les ntes, assurées en général par les vrp A  qui leur statut confère une certaine autonomie ; leur mode de rémunération A  la commission, par son effet autorégulateur, rend viable la légèreté de leur encadrement et des contrôles qui s'exercent sur eux : les mauvais s'éliminent d'eux-mASmes, et les bons sont fortement incités A  persévérer. Un responsable des ntes s'occupe aussi parfois de l'administration commerciale (facturation, relations ac les clients) et joue le rôle de super-ndeur en traitant ac les gros clients.
2 / Organisation commerciale traditionnelle. ' Dans un deuxième temps, quand les nécessités commerciales se font plus pressantes, l'entreprise met en place une Direction commerciale qui hausse la fonction au niau des fonctions majeures : production, finances-compilité. A ce stade, on assiste sount A  une reprise en main des ndeurs et A  un effort pour les intégrer davantage; la hiérarchie se renforce, ac l'apparition d'un niau intermédiaire d'encadrement, les inspecteurs. Enfin, un service de publicité, parfois un service de l'exportation, font leur apparition.
3 / Organisation de marketing intermédiaire. ' A un stade ultérieur, on voit apparaitre un service du marketing - en parallèle -, qui est chargé de certaines activités de marketing fonctionnelles : études de marché surtout, mais parfois aussi réflexion stratégique, prévision des ntes, ification. Cette mise en place d'un service du marketing peut se faire de deux faA§ons (. 3.1): soit sous l'autorité de la Direction commerciale, soit A  un niau plus élevé, directement rattaché A  la Direction générale.
On voit clairement, d'après cette ure, que le poids du marketing, mASme dans le deuxième cas, n'est pas très important dans l'entreprise : le commercial reste très centré sur la production et l'administration des ntes, tandis que le marketing est une sorte d'appendice chargé du déloppement des ntes. Il arri assez sount qu'A  ce titre la publicité lui soit rattachée.
4 / Organisation de marketing évoluée. ' Elle est caractérisée par l'apparition d'une Direction du marketing puissante qui coiffe toute l'activité commerciale et contrôle l'ensemble des variables d'action du marketing.
Une novation importante sur cet organigramme est l'apparition de chefs de produit, généralistes chargés de coordonner l'activité de l'entreprise pour un produit (ou un groupe de produits), et travaillant en direct ac les autres services du marketing ainsi qu'ac l'ensemble des autres grandes directions de l'entreprise.
Il s'agit d'une structure par fonctions; une des plus usuelles, en raison de sa simplicité et de son côté logique. Elle peut se combiner ac une structure par divisions correspondant aux différents marchés dans les grosses entreprises : dans ce cas, la Direction générale du groupe est entourée d'un état-major léger, au niau du groupe, qui coiffe l'ensemble des divisions.
On retrou donc dans chaque division une Direction du marketing qui dépend du Directeur de division, mais aussi du Directeur général du marketing qui coordonne les politiques de marketing des différentes divisions.
Une autre caractéristique fréquente d'une organisation marketing évoluée (qui n'apparait pas sur l'organigramme de la ure) est le recours A  des structures temporaires, réunissant des spécialistes de dirs domaines (par exemple, marketing -production - recherche et déloppement-finance) pour résoudre certains problèmes tels que le lancement d'un nouau produit, l'amélioration de la qualité (suivant le système des- cercles de qualité- lancé par les firmes japonaises), l'étude de l'impact d'une modification des approvisionnements ou de la politique de distribution, etc. Ces groupes - ad hoc - étudient le problème qui leur est posé, élaborent un rapport, suint l'application de ce rapport et se défont. D'autres structures sont A  la fois - temporaires - et - permanentes -, en ce sens qu'on les reconstitue régulièrement tous les ans A  période fixe pour faire face A  une tache récurrente : un exemple type en est les comités de ification ou d'audit des s. Ces structures souples sont particulièrement bien adaptées en période de changement ou de crise.

b. Le Chef de produit

Apparue aux Etats-Unis entre les deux guerres chez Procter & Gamble, la fonction de Chef de produit (ou Chef de marque) a connu un grand succès car elle correspond A  un besoin. Dans les structures traditionnelles, la division du travail se fait par nature des taches : achats, production, publicité, nte, etc. Ce système qui représente de grands avantages sur le de la productivité (grace A  la spécialisation) a l'inconvénient de ne permettre qu'une gestion globale de la firme : il n'y a pas de suivi fin par produit où par marché, ni de coordination de l'ensemble de l'action concernant un produit, ni d'outils de gestion (compte d'exploitation, ratios) par produit; ou si les outils de gestion existent, les structures existantes ne permettent guère de les exploiter. L'introduction de la fonction de Chef de produit permet de superposer A  la répartition des taches traditionnelles une autre répartition des taches suivant des marchés-produits, en utilisant un critère typiquement marketing. On distingue parfois le Chef de produit et le Chef de marché : le premier gère un produit (ou une famille de produits) pouvant AStre ndu A  dirs types de clientèles et pouvant avoir plusieurs applications distinctes; le second gère un marché, c'est-A -dire un type de clientèle A  qui plusieurs produits peunt AStre proposés. Quelques firmes ont mis en place une structure matricielle où les deux fonctions se croisent.
Dans l'exemple de la ure 3.3, le Chef de produit A s'occupe d'un produit dont les applications intéressent les clientèles 1, 2 et 4. Le Chef de marché 2 gère une clientèle concernée par les produits A et B.
La plupart des entreprises considèrent inutile cette double structure : en fait, dans les entreprises de produits de grande consommation, où la structure de Chef de produit est la plus fréquente, la segmentation des marchés est largement pratiquée, et les Chefs de produit n'ont en général qu'un marché A  suivre. Lorsqu'un produit couvre plusieurs marchés ' un détergent grand public ndu aussi A  des utilisateurs industriels ' ce sont sount deux Chefs de produit qui gèrent chacun de ces marchés : il y a donc superposition des notions de Chef de produit et de Chef de marché, le Chef de produit ne gérant qu'un couple produit-marché.
Une autre fonction proche de celle de Chef de produit que l'on rencontre parfois dans les firmes de biens intermédiaires ou de services est celle de Chef de projet, particulièrement intéressante dans des firmes ndant des prestations complexes - A  la sectiune -. Par exemple, le client d'une Société de construction en préfabrication industrielle lourde aura en face de lui, tour A  tour, une succession d'interlocuteurs : ndeur, ingénieur de bureau d'études, ingénieur de production, chef de chantier, éntuellement Service-après-nte. D'où des risques de malentendus, d'incompréhensions, de manque de coordination, et de gestion déficitaire. La mise en place de Chefs de projet, responsables d'un projet de bout en bout et interlocuteurs uniques du client en mASme temps que gestionnaires du projet et responsables de sa renilité, permet d'éviter ces inconvénients.

1 / Responsabilités et taches du Chef de produit

On peut analyser trois grandes responsabilités de la fonction : 1.1 / Améliorer la coordination de l'action des dirs services de l'entreprise pour ce qui concerne chaque produit de la gamme. Dans une organisation traditionnelle, cette action est timentée en un certain nombre de taches relevant d'une multitude de responsables, dépendant eux-mASmes de hiérarchies différentes : la coordination ne peut se faire que par le sommet qui, débordé, ne peut l'assurer que dans les grandes lignes. Le Chef de produit assurera cette coordination au jour le jour et dans les détails : l'efficacité de la gestion en sera nettement améliorée.
1.2 / Accroitre la renilité de l'entreprise : celle-ci ne sera plus seulement recherchée globalement ' ce qui entraine une certaine sous-optimisation, les mauvaises performances de certains produits étant masquées par les bonnes performances des autres ' mais produit par produit. Le Chef de produit, responsable d'un centre de profit, devient un petit patron au sein de la grande entreprise, recherchant la renilité des produits dont il est responsable.
1.3 / Favoriser l'innovation : celle-ci n'est pas seulement constituée de grandes percées technologiques ou d'inntions; ces sauts brusques sont fort rares et l'innovation la plus habituelle est A  base de menues améliorations quotidiennes du conditionnement, du design ou de la formulation du produit qui le rendent plus fonctionnel, plus agréable A  regarder ou plus facile A  utiliser. Ces constantes modifications sont sount difficiles A  faire passer dans l'entreprise, en raison des inerties et des pesanteurs sociologiques : dans une organisation traditionnelle, mASme si beaucoup réclament le changement, celui-ci se heurte A  de telles barrières que les propositions innovatrices se perdent sount dans les sables de la routine, ou, A  tout le moins, sont excessiment longues A  mettre en œuvre, faute d'avocat capable de suivre le dossier. Un des buts de la création de la fonction de Chef de produit a été d'instituer dans l'entreprise un défenseur de l'innovation, capable d'encourager les initiatis, de coordonner les efforts et de faire aboutir le changement.

2 / Compte tenu de ces responsabilités, on peut définir cinq grandes taches du Chef de produit :
2.1 / S'informer sur son marché : se tenir constamment au courant des évolutions chez les concurrents, les distributeurs, les consommateurs, et analyser ces informations A  partir des études de marché nécessaires.
2.2 / Concevoir la politique du produit : élaborer des stratégies de déloppement, imaginer des actions, ou des réactions aux actions concurrentes.
2-3 / Défendre l'innovation : accueillir les idées, les analyser, étudier leur faisabilité en étroite coopération ac le Service Recherche et Déloppement, les faire tester techniquement et commercialement, enfin les mettre en œuvre si elles paraissent AStre porteuses de déloppement; chercher constamment A  améliorer le produit, A  rendre plus efficaces et moins coûteuses sa fabrication et sa commercialisation.
2.4 / Planifier le déloppement du produit, c'est-A -dire fixer les objectifs, élaborer les programmes d'action et les budgets. Le Chef de produit ne fait pas tout seul le de marketing de son produit mais il en est le maitre d'oeuvre, et c'est mASme une de ses taches maitresses.
2-5 / Assurer la gestion du produit, de faA§on A  dégager sur une longue période la renilité maximale; il contrôle l'application du , et pilote au mieux les actions sur son produit. La vision du long terme est indispensable, et de ce point de vue la pratique franA§aise de ne pas les maintenir plus de deux A  trois ans sur le mASme produit parait critiquable.

3 / Autorité du Chef de produit

A ce stade, on peut se demander quelle est la nature de l'autorité du Chef de produit : s'agit-il d'une fonction d'état-major, et le Chef de produit n'est-il qu'un conseiller dont la responsabilité consiste A  émettre des conseils, mais non responsable de la manière dont ces conseils sont appliqués ? n'est-il, en somme, qu'un fonctionnel ? Ou au contraire s'agit-il d'un opérationnel qui s'insère dans la hiérarchie et donne les ordres nécessaires pour faire appliquer son d'action ?
En fait, le Chef de produit est responsable de l'application de ses recommandations incluses dans le de marketing du produit, une fois ce accepté par la Direction; il sera jugé en fin d'année sur les résultats obtenus et sur sa capacité A  réaliser ce qui avait été prévu. La sanction n'est pas seulement morale, elle est sount aussi financière; le Chef de produit qui a atteint ses objectifs se voit attribuer une prime substantielle1.
De l'opérationnel, il a donc la responsabilité, mais pas l'autorité, tout au moins en apparence : le Chef de produit n'a pas le pouvoir de donner des ordres A  ses interlocuteurs ni de les sanctionner dans le cas où ses recommandations ne seraient pas suivies d'effet; il n'a pas d'autorité hiérarchique. Mais il dispose d'une autre forme d'autorité, efficace s'il sait s'en servir : il s'agit d'une autorité de compétence, - autorité prescriptiue - ou - autorité d'expertise -, qui tient au fait qu'il se trou au centre du réseau d'informations qui concernent son produit; dans son domaine, il est l'homme le mieux informé de l'entreprise, le seul A  avoir une vue d'ensemble, ce qui confère un grand poids A  ses avis.
Son avantage, vis-A -vis de contradicteurs éntuels, est qu'il défend toujours l'intérASt général de l'entreprise, alors que ceux-ci ne cherchent A  maximiser l'efficacité que d'un service ou d'une fonction particulière.
Ce type d'autorité ne passe pas toujours très bien dans les entreprises franA§aises A  structures traditionnelles où la fonction de Chef de produit est encore mal comprise, et d'autant moins que ces derniers sont sount jeunes, alors que leurs interlocuteurs (directeurs d'usine, ingénieurs de déloppement, responsables des achats, chefs de nte, par exemple) sont sount des cadres anciens et expérimentés, jaloux de leur autorité.
Son profil est celui d'un généraliste et d'un animateur : il doit AStre capable d'émettre des idées de qualité, de les ndre aux autres, et de les rendre opérationnelles. Une tentation qu'il doit éviter est de vouloir réaliser lui-mASme ce qu'il préconise, car il perdrait sa disponibilité et risquerait de s'enliser dans des détails d'exécution : il ne doit pas faire, mais faire faire. Pour ces raisons, le poste constitue une excellente formation au management.
En résumé, le Chef de produit assure un triple rôle : de synthèse, de coordination et de contrôle.

Conclusion

La mise en place d'une structure marketing évoluée dans une entreprise n'est pas une chose simple, et ne procède pas seulement d'une démarche volontariste de la Direction générale; il faut un certain consensus, au moins de l'encadrement, pour que les principes et les méthodes de travail de la noulle structure soient compris et acceptés. On peut voir autrement se produire des phénomènes de rejet, d'autant plus pernicieux qu'ils ne se manifestent pas clairement.
Dans le contexte de changement actuel, cette réorganisation peut AStre pourtant une décision stratégique d'une grande portée : il faut rendre les structures plus flexibles, - tirer - l'entreprise rs son environnement, lui faire intégrer les dimensions fondamentales du marché et de l'échange. De nouaux principes d'organisation fondés sur l'optique de marketing, une structure de marketing proprement dite plus performante peunt y contribuer largement.