Introduction
Dévalorisé dans notre pays jusqu'A  il n'y a pas si longtemps, le métier de vendeur reprend de l'importance depuis que les affaires sont plus difficiles : la crise de l'énergie en a été l'initiatrice et la crise économique qui dure depuis dix ans a mis en lumière l'importance pour les entreprises de posséder une force de vente de qualité. C'est qu'elle se trouve face A  des acheteurs de plus en plus informés et compétents, pratiquant de plus en plus souvent dans les grandes firmes un marketing de l'achat qui rend les vieilles formules de vente périmées1.
Les vendeurs ne doivent plus s'attendre A  obtenir des rentes de situation, car avoir pénétré une fois dans la place n'implique pas pouvoir y rester : l'infidélité des clients est désormais habituelle, dès lors qu'ils trouvent des conditions plus avantageuses pour le mASme produit ; les grosses sociétés, de plus en plus attentives A  leurs coûts, essayent de rationaliser leurs achats au maximum, pratiquent l'analyse de la valeur fonctionnelle
Il faut donc considérer que le marketing bien compris exige un recrutement de vendeurs ayant un bon potentiel, une formation suffisante, une rémunération juste et motivante, une gestion rigoureuse et un contrôle continu, de faA§on A  pouvoir s'appuyer réellement sur ces hommes qui sont la sectiune de visite de l'entreprise et dont la responsabilité est très grande, la plupart du temps.

A. Les types de vendeurs et leurs taches

Si tous en effet ne font pas le mASme travail ils représentent tous la firme et sont considérés souvent comme son reflet.
De plus, il ne suffit pas qu'ils fassent d'un prospect un nouveau client, mais un client confirmé, c'est-A -dire quelqu'un qui renouvelle son achat : il faut donc qu'ils lui donnent satisfaction après la vente également, qu'ils le suivent, l'informent, le dépannent
» D'une manière générale, le vendeur doit d'abord prospecter, c'est-A -dire découvrir la clientèle potentielle de ses biens ou services, et lui rendre visite.
» Une fois cela fait, le vendeur doit argumenter pour convaincre le prospect qu'il a la solution A  son problème et arriver A  la lui vendre.
Ce qui précède et qui représente le travail proprement dit du - vendeur - a cours essentiellement dans le domaine des produits industriels et professionnels, où les vendeurs sont des - technico-commerciaux -, c'est-A -dire qu'ils ont la double compétence de la connaissance technique des produits et de la négociation-vente.
Mais le terme vendeur recouvre un assez grand nombre d'activités différentes :
' Les preneurs d'ordres, très nombreux dans les produits de grande consommation, alimentaires ou non, ont pour tache essentielle de passer rapidement dans un très grand nombre de points de vente de détail pour enregistrer des commandes, et assurent mASme parfois la livraison (produits ultra-frais).
' Les prospecteurs, quand ils existent dans une Société, sont chargés de découvrir les clients potentiels et d'élir le contact, dans certains cas par téléphone.
' Les vendeurs proprement dits, la plupart du temps également chargés de prospecter dans leur zone d'activité, doivent connaitre leurs produits et ceux de la concurrence, savoir argumenter et conclure une vente, suivre leurs clients au-delA  de la vente, surtout s'il s'agit de biens nécessitant une compétence; les technico-commerciaux en sont le type, mais ils ne sont pas les seuls.
' Les vendeurs de haut niveau, comme les négociateurs auprès des centrales d'achat ou les ingénieurs d'affaires. Les premiers doivent avoir une solide connaissance du marché1, des caractéristiques des distributeurs, de leur merchandising; il faut qu'ils soient capables de négocier au sens plein du terme, car la concurrence est très vive et les acheteurs en position de force. Les seconds doivent avoir une compétence technique sans défaut ' c'est leur formation de base ' pour discuter avec des acheteurs avertis sur ce terrain, mais également une compétence commerciale, de négociateurs, qu'il leur faut acquérir pendant la phase de formation et affiner tout au long de leur activité.
' Les visiteurs ou délégués médicaux, qui ne vendent pas mais présentent aux médecins les produits des laboratoires pharmaceutiques pour les inciter A  les prescrire.
' Les promoteurs des ventes de Sociétés de services, comme les Comnies aériennes, qui ne vendent pas directement, mais informent et conseillent des prescripteurs (agences de voyage) et de gros clients potentiels (Sociétés importantes).
' Les promoteurs-merchandisers des producteurs de produits de grande consommation ne vendent pas non plus; ils - animent - les points de vente (grandes surfaces essentiellement) en intervenant lors d'opérations promotionnelles (dégustations, cadeaux) et pour la mise en place de matériel de plv; ils - conseillent- les détaillants en matière de merchandising, pour obtenir de bons emplacements et une surface d'exposition ou une longueur de linéaire suffisants.

B. Le recrutement des vendeurs

Rien n'est plus difficile que de recruter de bons vendeurs ou des hommes qui en ont le potentiel. Mais on peut appliquer une procédure de recrutement qui minimise les risques d'erreur.
En voici les étapes :
' détermination précise du poste A  pourvoir : définition du poste et profil du candidat;
' rédaction de l'offre de poste A  l'intention du personnel actuel de l'entreprise : ne pas lui donner la priorité risque en effet d'engendrer un mécontentement, surtout si certains souhaitent changer d'activité et passer A  la vente, par exemple;
' rédaction de l'annonce d'offre d'emploi A  publier dans la presse, générale et professionnelle, et test du texte pour s'assurer qu'il est suffisamment clair et informatif;
' publication de l'annonce;
' après réception des lettres de candidature, premier tri pour éliminer celles dont le profil ne convient visiblement pas;
' envoi très rapide des lettres de refus1 et des lettres de convocation aux candidats qui n'ont pas été éliminés;
' réception de l'ensemble de ces candidats au mASme moment, afin de leur exposer en détail ce qu'on attend d'eux : cela présente l'avantage de faire gagner un temps considérable aux recruteurs et permet A  tous les candidats d'entendre la mASme chose, ainsi que la réponse aux questions des uns et des autres;
' A  l'issue de cette réunion, confirmation ou non de leur candidature par les participants;
' réception de chaque candidat individuellement A  partir de ce moment.
La première phase du processus est essentielle car elle permet une bonne décantation. La deuxième est délicate car il s'agit alors de trouver le bon élément parmi ceux qui restent.
Plusieurs techniques peuvent AStre mises en œuvre pour ce faire :
' faire procéder A  une analyse graphologique sérieuse de l'écriture des candidats ;
' leur faire passer éventuellement des tests pyschologiqucs, mais sans se faire beaucoup d'illusions sur leur validité (il existe sur le marché plusieurs ouvrages qui en expliquent la signification et donnent des conseils pour y répondre) ;
' recevoir les candidats si possible deux fois : on en apprendra plus la deuxième fois;
' recevoir A  plusieurs ' au moins deux ' l'un des deux étant un de ceux qui va - employer - le vendeur (chef de groupe, chef de secteur, chef des ventes, directeur commercial);
' noter A  l'issue de l'entretien A  l'aide de signes, par exemple ABC D, la valeur estimée de chaque candidat pour chacune des caractéristiques du profil souhaité : on aura au préalable préparé une grille d'examen des candidatures, leau A  double entrée sur lequel urent en ligne les facteurs discriminants et en colonne le nom des candidats. A la fin des entretiens les recruteurs ent l'opinion qu'ils ont eue des différents candidats A  l'aide de leurs grilles.

C. La formation des vendeurs

Les vendeurs sont jusqu'A  un certain point la projection de l'entreprise A  l'extérieur, chez les prospects et clients. Mais leur mission d'information est A  double sens : ils doivent en effet faire remonter A  leur direction commerciale tout ce qu'ils apprennent, tout ce qu'ils voient sur le terrain, chez les clients, auprès de leurs confrères de la concurrence qu'ils côtoient parfois, etc. Ce sont les yeux et les oreilles de la firme.
A ce titre, leur formation est importante. Et elle l'est tout autant pour leur apprendre A  réfléchir et A  réagir en hommes de marketing, car ce qui compte ce n'est pas arracher une commande A  tout prix pour faire du chiffre, mais poser des jalons solides pour s'imter durablement si possible, convaincre et satisfaire A  long tout autant qu'A  court terme.
Une formation de la force de vente doit comprendre les points suivants :
' l'auto-évaluation par chacun, et l'évaluation par son responsable, de ses points forts et moins forts pour tout ce qui concerne son métier de vendeur;
' la période de formation proprement dite;

' l'application sur le terrain;

' la nouvelle évaluation de la bonne assimilation de la formation.
La période de formation peut comprendre une ou plusieurs semaines, elle peut AStre continue ou fractionnée, tout dépend du degré d'approfondissement que souhaite la firme. Mais courte ou longue, elle doit porter sur tous les points suivants :
' la firme, ses produits et leur marché, la concurrence;
' la négociation commerciale : apprendre A  écouter, A  communiquer, A  argumenter A  répondre aux objections, A  convaincre tout cela A  travers une pédagogie active A  base d'exercices, de jeux de rôles, de simulation au magnétoscope, d'échange d'expériences;
' l'utilisation des sources de renseignements (annuaires Kompass, Dun & Brad-street, etc.) pour élir les listes de prospection; la répartition de son temps de travail, le tracé de ses tournées; la rédaction de rapports de visite utiles A  ceux qui vont les exploiter;
' l'enseignement que l'entreprise, le secteur de vente, le vendeur lui-mASme sont, chacun A  leur échelle, un centre de coûts et de profits, et qu'il ne suffit donc pas de faire du chiffre pour gagner de l'argent mais qu'il faut en économiser par ailleurs;
' les notions de droit commercial et de fiscalité nécessaires aux vendeurs pour dialoguer avec leurs clients et prospect, savoir A  quoi ils s'engagent en promettant des délais qui ne pourraient pas AStre tenus, des ristournes ou rabais, etc.
De nombreuses entreprises prennent A  la légère la formation de leurs vendeurs, quand elles ne l'ignorent pas simplement. C'est lA  une grave erreur car la qualité de l'équipe dépend en grande partie de sa formation et de son suivi.

D. La rémunération de la force de vente

Plusieurs systèmes de rémunération sont appliqués selon le cas, chacun avec ses avantages et ses inconvénients. Mais pour que les vendeurs ne s'en plaignent pas, il faut que cette rémunération soit juste, motivante, évolutive.
Les trois systèmes possibles sont celui de la commission pure, celui du salaire fixe et le système mixte, qui est en fait une combinaison de tout ce qui peut faire office de rémunération1.

1 / Le système de la commission pure

C'est celui dans lequel le vendeur ne touche aucun fixe, mais un pourcentage du chiffre d'affaires réalisé : les vrp multisectiunes sont rémunérés de cette faA§on unique, mais un certain nombre de vrp exclusifs également (dans l'assurance, les produits d'investissement financier, la confection, etc.).

L'employeur y trouve certains avantages :

» C'est un système très stimulant, par définition;
» Il permet d'orienter l'activité des vendeurs en fixant des pourcentages différents selon qu'on veut pousser ou ralentir la vente d'un produit, la prospection, etc.;
» La gestion en est simple pour les services administratifs;
» Il permet un investissement faible dans la force de vente, car proportionnel A  l'activité de chacun, c'est un coût totalement variable.
Le vendeur y trouve aussi un avantage :
» Il fait le lien direct entre ses résultats et ses gains.
Néanmoins, les inconvénients sont très importants :
» Chiffre d'affaires ne signifie pas profit : les vendeurs ne cherchent qu'A  réaliser le plus d'affaires possibles, sans se soucier de leur qualité;
» Si le nombre de taux est élevé, la gestion administrative sera d'autant plus lourde;
» Il est pratiquement extrASmement difficile d'obtenir des vendeurs qu'ils fassent autre chose que vendre, si ce qu'on leur demande ne leur procure pas un gain A  court terme;
» Si les affaires sont difficiles, ils gagneront moins sans y AStre pour quelque chose.
» Si les affaires sont faciles, ils pourront AStre tentés de profiter d'une - rente de situation - sans chercher de nouveaux clients.
2 / Le système du fixe
Ce système, qui tend A  se répandre de plus en plus, offre aussi des avantages et des inconvénients.
- Aux vendeurs, il offre l'avantage d'un revenu régulier, donc une sécurité.
» Mais il pénalise les meilleurs par rapport aux moins bons.
' A l'entreprise, il offre l'avantage d'une rotation du personnel moindre, d'une grande facilité de traitement administratif, d'un contrôle facilité des vendeurs : on peut en effet leur demander autre chose que de la vente pure, puisque cela n'affecte pas leur revenu, on peut modifier leur secteur, les produits dont ils sont chargés, leur clientèle
» Mais le système n'est pas stimulant et favorise les moins dynamiques et les moins productifs, comme il permet très difficilement de faire vendre les produits dont le placement est plus ardu ou la demande moindre : cela nécessite la mise en place d'un encadrement attentif et rigoureux, mais ce n'est pas suffisant dans les périodes difficiles.
3 / Le système mixte
Ce système comprend trois variantes : le fixe plus commissions, le fixe plus primes et le fixe plus commissions plus primes.
Dans de très nombreux cas, il semble le plus intéressant pour les deux parties.
' Pour l'entreprise, parce qu'il stimule les vendeurs qui peuvent, s'ils en font plus, gagner davantage, tout en gardant une sécurité pour les périodes difficiles.
» Parce qu'il permet de demander de nombreuses taches aux vendeurs en les assortissant de la carotte que constitue la prime.
' Pour les vendeurs, pour la première raison ci-dessus : ils peuvent doser leur effort et bénéficier du résultat.
» La question délicate reste cependant : quelles doivent AStre les proportions respectives du fixe et de la commission ? Il nous semble qu'une solution acceple est celle qui intègre un fixe suffisant pour la sécurité si les affaires sont difficiles, mais insuffisant pour ceux qui ne voudraient pas faire d'efforts de vente.
» Quant aux primes, la règle d'or est qu'elles ne doivent en aucun cas AStre considérées comme un dû, comme le fixe, mais comme une partie de la rémunération éventuellement variable. Les primes seront donc attribuées en fonction des objectifs de vente atteints ou de la proportion du quota annuel réalisé; il y aura aussi des primes de référencement de produits nouveaux, des primes de vente hors saison, des primes de prospection
' Les avantages annexes : Les vendeurs bénéficient souvent d'avantages plus ou moins importants, comme le système de remboursement des frais adopté (réels, réels plafonnés, forfaitaires)1, une certaine libéralité pour les frais de représentation, la mise A  leur disposition d'un véhicule Ces éléments sont d'autant plus appréciables qu'ils ne sont pas fiscalisés.

E. La taille de la force de vente

La force de vente représente souvent un des coûts commerciaux les plus importants d'une entreprise. C'est aussi l'un des moyens d'action commerciale A  la visibilité et A  l'efficacité la plus immédiate : le ca réalisé dépend directement du nombre de vendeurs sur la route et de leur activité. Il est donc logique qu'un responsable des ventes cherche A  optimiser le rapport coût-efficacité de cet outil, en agissant notamment sur l'un de ses paramètres : sa taille.
Pour ce qui concerne l'influence de cette taille sur le chiffre d'affaires, deux hypothèses s'opposent :
' l'une, dite loi du rendement décroissant (. 14.1) : les vendeurs commencent par - écrémer - les clients les plus renles; plus ils sont nombreux, plus leur productivité diminue;
l'autre, dite de la courbe en S (. 14.2) : le chiffre d'affaires croitrait d'abord plus que proportionnellement au nombre de vendeurs grace A  la diminution de la distance entre clients et A  une moindre perte de temps pour les approcher, grace aussi aux possibilités de meilleure organisation, et A  l'existence probable d'un seuil critique en matière de pression commerciale sur la clientèle. Puis, au-delA  d'un certain seuil, en nombre de vendeurs, la loi du rendement décroissant commencerait A  jouer.
Pour ce qui est du calcul de cette taille optimale, plusieurs méthodes ont été
proposées1. Nous en retiendrons deux, dont le principal avantage est la simplicité.
L'une d'elles2 se comprendra aisément grace A  l'exemple suivant.
Soit un territoire comportant A  l'origine ioo secteurs d'importance inégale. Le chef de vente déterminera :
' le nombre de visites A  faire dans chaque secteur (nombre de clients actuels ou potentiels A  visiter, multiplié par le nombre de visites qu'il est souhaile de leur faire dans l'année) ;
' le nombre journalier de visites qu'il est possible de faire dans chaque district, en raison de sa conuration, de son étendue, et du temps d'accès A  prévoir.
' le nombre annuel de jours que les représentants peuvent consacrer aux visites, compte tenu de ceux où ils doivent venir au siège, AStre en réunion, en périodes de formation, etc. Soit dans cet exemple 210 jours.

F. La répartition des vendeurs

Doit-on spécialiser les vendeurs ou non ? Si oui, comment ? par types de produits, de clientèle, par secteurs géographiques ou autrement ? La réponse dépend de la taille de la force de vente, de l'hétérogénéité des produits et des clientèles, etc.
' Par secteurs géographiques : Cette répartition1, la plus ancienne et courante, a le mérite de la simplification, et quelques autres :
' elle revient moins cher, le vendeur vivant et se déplaA§ant A  l'intérieur de la mASme zone;
' la clientèle potentielle est mieux connue - en profondeur - car - culturellement - plus homogène;
' le vendeur se sent peut-AStre davantage chez lui, ce qui peut avoir une bonne influence sur son moral.
Mais cette formule n'est valable que dans le cas de produits relativement peu nombreux, ou encore assez semblables, et d'une clientèle elle-mASme semblable dans ses besoins.
' Par produits : Cette répartition est utile dans le cas de familles de produits hétérogènes, surtout s'ils nécessitent une réelle compétence technique de la part du vendeur : c'est le cas des grands lessiviers dont une équipe vend les produits grand public et l'autre ceux qui sont destinés aux collectivités.
Cette formule, comme toutes celles qui spécialisent, donne au vendeur une compétence accrue face A  la concurrence comme face A  la clientèle, qui pense souvent - qu'on ne fait bien qu'une seule chose A  la fois -.
Mais elle multiplie les coûts, plusieurs vendeurs étant susceptibles de visiter un mASme client pour ses différents besoins client qui peut préférer n'avoir qu'un seul interlocuteur pour fournisseur
Les frais de déplacement seront également élevés si les clients sont très dispersés.
' Par clientèle : Les clientèles ont des besoins et des mentalités différents : on ne vend pas toujours les mASmes produits, et pas de la mASme faA§on, aux industriels, aux artisans, aux grossistes, aux détaillants, aux collectivités, aux administrations : les processus d'achat de chacune de ces catégories sont en effet très différents.
Chaque fois que ce sera nécessaire, il faudra donc spécialiser ainsi les vendeurs. Mais attention : il serait très mauvais que des vendeurs ne suivent jamais qu'un seul type de clientèle, car au bout d'un certain nombre d'années ils seraient incapables d'en changer. Il vaut mieux, mASme si ce n'est pas toujours facile, que les vendeurs puissent avoir une e complète de l'ensemble de la clientèle et de l'ensemble des besoins couverts. Ce n'est que comme A§a qu'ils pourront évoluer et s'adapter aux conditions changeantes du marché.
' Autres répartitions : Celles qui précèdent peuvent ' et sont ' parfois combinées entre elles pour des raisons particulières A  la firme.
On trouvera ainsi dans de très grosses sociétés A  biens et services multiples et très différents, des vendeurs chargés de certains produits, auprès d'une clientèle déterminée, dans un secteur de vente géographique bien défini.

G. La fixation des objectifs de la force de vente

Parmi l'ensemble des taches de la force de vente (prospection, communication, représentation, surveillance de la concurrence, etc.), il en est une, essentielle, que l'on cherche A  quantifier A  l'avance : la vente, matérialisée par un chiffre d'affaires et un volume de produits écoulés.
On a plus haut que les vendeurs devaient se considérer comme des gestionnaires responsables d'un centre de coûts et de profits : les objectifs de vente pour une période considérée en sont un élément essentiel. Ces objectifs, comme tous ceux de l'entreprise, sont fixés par la direction générale et la direction du marketing, puis répartis entre les secteurs de vente, les familles de produits, etc.
Chacun va donc se voir attribuer une fraction de cet objectif général, qui constitue son objectif particulier et qu'on appelle couramment son quota de vente.
Une bonne manière pour l'entreprise de faire respecter ses objectifs non seulement en quantité mais aussi qualitativement est d'employer une méthode par points : A  partir d'une unité de base ' la vente de l'appareil y vaut ioo points ' on attribue un nombre de points A  chacun des articles des différentes gammes, nombre qui est fonction non seulement de la plus ou moins grande facilité de vente du produit et de sa renilité, mais encore de la volonté de la firme de le pousser de préférence A  d'autres.
La meilleure faA§on d'affecter un quota de vente aux vendeurs est de confronter les chiffres de la direction avec les leurs par produit, secteur, etc., pour que de la discussion et des arguments respectifs on déduise ce qui peut AStre demandé A  chacun et accepté par lui comme étant réalisable. Un moyen simple de les stimuler A  en faire plus est d'instituer une prime de dépassement de quota.

H. L'organisation du travail des vendeurs

Lors d'une période de formation, l'un des enseignements que reA§oit le vendeur est celui de l'organisation de son travail1 :
» Constitution au fichier : apprendre A  détecter et A  exploiter les sources d'information.
» Tenue du fichier : apprendre A  consigner sur les fiches de prospection et de clientèle les éléments essentiels.
» Tracé des tournées : pour ne pas faire des trajets inutiles.
» Rédaction des comptes rendus de visite : pour envoyer périodiquement A  son responsable d'équipe ses résultats et ses commentaires.
» Tenue de son leau de bord : pour avoir en permanence sous les yeux l'évolution de son activité en clientèle et en prospection.

Son encadrement va aussi l'aider A  déterminer :

» La fréquence des visites A  chaque type de client, voire A  certains clients particuliers : aller plus souvent que nécessaire diminue le rendement de l'opération, jusqu'A  éventuellement coûter plus cher que ce que cela rapporte, et peut de surcroit indisposer le client; aller trop peu souvent peut faire manquer des affaires alors qu'il suffirait d'augmenter légèrement la fréquence des visites pour obtenir les commandes.
» Les proportions respectives de prospection et de visites en clientèle : beaucoup de vendeurs rechignent A  prospecter, car c'est moins facile et agréable, et cela ne rapporte rien A  court terme - alors qu'ils pourraient AStre en train de prendre des commandes -.
D'un autre côté, comment savoir combien prospecter ? L'encadrement du vendeur peut l'aider, au moyen d'un certain nombre d'éléments (chiffre d'affaires que l'on ferait annuellement, marge réalisée, coût d'entretien annuel), A  estimer les prospects ' ou la catégorie ' sur lesquels il faut porter son effort, ainsi que le nombre de visites qui semblent nécessaires pour les convertir en clients nouveaux.

Il faut aussi savoir comment prospecter.

Enfin, le vendeur doit apprendre A  gérer de manière équilibrée ' du moins dans la mesure du possible ' son portefeuille de produits : ici comme ailleurs la - loi des 20/80 - peut AStre fatale si, en cas de perle d'un petit nombre de clients, il perd une grosse partie de son chiffre d'affaires. Comme on le voit sur la ure 14.1, il doit s'efforcer d'aplatir la courbe, c'est-A -dire porter son effort sur d'autres clients, d'autres produits pour ne plus AStre tributaire d'une minorité.

I. L'animation de la force de vente

Animer une force de vente, c'est l'aider, l'épauler, la former, la responsabiliser, la stimuler, instaurer un bon climat de travail.
C'est la tache de l'encadrement ' chefs de secteur, des ventes, directeur commercial ' qui peut AStre aussi confiée A  des hommes sans fonction hiérarchique, chargés de - conduire - les vendeurs : ils les accomnent sur le terrain, mettent les nouveaux - sur orbite - et les intègrent A  l'équipe, animent les réunions, participent A  leur formation et A  leur perfectionnement ainsi qu'A  la préparation des argumentaires de vente, surveillent la concurrence, etc.
L'animation des vendeurs comprend aussi leur stimulation : par des concours de vente, par des incitations financières comme les primes, etc.1.

J. Le contrôle et l'évaluation des vendeurs

L'entreprise délègue aux vendeurs un certain nombre de responsabilités. Cela implique leur définition (les taches), leur quantification (objectifs, quotas de vente), leur sanction (salaire, primes, commissions) et ses critères (niveaux A  atteindre pour les objectifs quantifiables, qualité de la relation pour les éléments non quantifiables, par exemple).
La seule faA§on de savoir si tout ce qui devait l'AStre a été réalisé, ou jusqu'A  quel point, est de procéder au contrôle périodique. Il doit AStre fait par le responsable de l'équipe de vente (secteur, région, etc.) au moins une ou deux fois par an, davantage pour les produits de grande consommation et forte rotation, en liaison avec chacun des vendeurs pour maintenir un bon climat de coopération.
Il est également important d'expliquer aux vendeurs que ce contrôle, indispensable A  leur hiérarchie, leur est également très profile en ce qu'il leur permet de faire le point de leur activité, de leurs progrès, de se situer par rapport aux autres vendeurs qui agissent sur des secteurs équivalents, etc.
Le contrôle est celui de la renilité de l'activité des vendeurs. On cherche A  travers lui A  répondre aux questions : ai-je atteint mes objectifs ? ai-je progressé ? puis-je faire mieux ? n'ai-je pas négligé une de mes taches en en privilégiant une autre?
Pour répondre A  toutes ces questions, pour er l'activité d'une période A  celle des précédentes, on dispose d'une série de facteurs tous quantifiables, permettant de er le pré et le réalisé. Voici ces facteurs :

» Chiffres d'affaires global;

» ca par produit;

» ca moyen par client;

» Pourcentage du quota atteint ou dépassé par produit;

» Marge brute par type de produit ;

» Marge brute par type de client ;

» Equilibre du portefeuille de clients;

» Nombre de visites utiles2 en clientèle;

» Nombre de visites de prospection ;

» Nombre de jours d'activité sur le terrain ;
» Délai moyen de conversion des prospects en clients;
» Nombre de clients perdus;

» Nombre de retours de marchandises;

» Nombre d'impayés;

» Nombre de réclamations;

» Frais de fonctionnement (détaillés).
A l'aide de ces éléments, on construit des ratios, rapport de deux grandeurs dont le rapprochement va permettre de détecter des particularités, des points critiques, plus qu'A  évaluer stricto sensu le vendeur. Dans de nombreux cas, en effet, il ne maitrise pas l'environnement; dans certains domaines ' industriel, par exemple ' il ne peut pas faire de vente rapide, il élit des relations
Il faut aussi se méfier de ratios qui sont des pièges. Ainsi le rapport : nombre de commandes / nombre de visites peut aboutir A  inciter le vendeur A  prendre A  chaque visite une commande, la plus facile, sans faire d'effort pour reniliser chaque visite au maximum.
En fait, nombre de ces paramètres urent sur le leau de bord de chaque vendeur bien organisé, des chefs d'équipe, de région, du directeur commercial, chacun disposant d'un document plus ou moins détaillé, plus ou moins synthétique, permettant de faire le point en tenant compte que :
' plus on monte, plus le contrôle devient une synthèse faite A  partir des analyses des échelons au-dessous;
' plus on descend, plus les corrections sont rapides A  apporter.
Chacun doit donc y veiller A  son niveau pour savoir, par produit, par équipe de vendeurs, par région, si la politique de la firme est bien suivie et les objectifs atteints partiellement ou totalement.
Mais les vendeurs sont également soumis chaque année A  une évaluation qualitative, beaucoup plus délicate que le contrôle quantitatif car elle porte sur des éléments non mesurables.
Le but de cette évaluation est d'aider le vendeur A  prendre conscience de ses points faibles pour l'inciter A  se perfectionner dans ses activités autres que la vente proprement dite, bien qu'elles y contribuent directement ou indirectement :

' la collecte et la remontée des informations;

' la connaissance du marché et de la concurrence;

' l'intégration au sein de l'équipe de vente, etc.

Une bonne faA§on de procéder A  cette évaluation est la suivante : la direction commerciale dresse une liste la plus complète possible de caractéristiques, qu'elle inclut dans un leau A  double entrée, les colonnes étant destinées A  recevoir l'appréciation par rapport A  chacune d'elles.
Le responsable de l'équipe de vendeurs remplit chacun des leaux et le e, en sa présence, avec celui sur lequel chacun des hommes a fait son autoévaluation. Cette manière de faire a un double avantage :
» chacun est incité A  modérer ses appréciations, en bien comme en mal sachant qu'elles vont AStre confrontées A  celles de l'autre;
» c'est un système transparent, où le vendeur sait comment il est apprécié et où il peut donner son point de e et ses explications.