Introduction
La fonction marketing contribue A  la définition et A  la concrétisation de la stratégie
de l'entreprise.
En apportant des informations actuelles et probables sur la demande et sur l'offre concurrente, le marketing oriente les choix stratégiques des dirigeants.
Par la définition d'un marketing-mix cohérent et sa mise en œuvre sur le terrain, le marketing contribue A  atteindre les objectifs du , formalisation de la stratégie de l'entreprise.
Mais la définition de cette stratégie, A  laquelle doit participer la fonction marketing, suppose qu'au préalable le - métier - de l'entreprise ait été clairement identifié et qu'une - analyse stratégique - ait été conduite qui permette d'apprécier la pérennité de ses marchés et sa position concurrentielle.

A. Le métier de l'entreprise

L'entreprise (ou une de ses disions, si elle est diversifiée) a un métier, qu'il conent d'identifier et de formuler avant de définir une stratégie.
Mis A  part le cas d'un holding financier où les prises de participation se feraient sans recherche de synergies techniques et/ou économiques, l'entreprise peut définir son métier en termes de produit, en termes de technologie ou en termes de marketing.
a / Produit. ' Le métier peut AStre défini en faisant référence A  un produit : - Notre métier est de fabriquer et de commercialiser un emballage aérosol en aluminium. -
b / Technologie. ' Le métier peut AStre défini par référence A  une technologie : - Notre métier est la transformation de l'aluminium en feuille. -
c / Marketing. ' Le métier peut AStre défini par référence A  un besoin du marché : - Notre métier est de satisfaire les besoins en emballage des industries alimentaires et cosmétiques. -
Il apparait clairement que les termes mASmes de la définition du métier déterminent dans une large mesure la stratégie de l'entreprise.
' Dans le premier cas ' définition en termes de produit ', on cherchera A  trouver de nouveaux usages au produit, notamment en étendant la gamme. On pourra éventuellement mettre en œuvre une autre technologie : le fer blanc, par exemple, dans le cas des aérosols; A  moins que pour de multiples raisons, techniques, financières, l'entreprise se cantonne dans l'aérosol en aluminium.
' Dans le second cas ' définition en termes de technologie ', on cherchera A  trouver de nouvelles applications d'un savoir-faire. Dans le cas des feuilles d'aluminium on pourra produire des rouleaux de - papier-alu -, des barquettes pour le marché alimentaire, etc.
' Dans le troisième cas ' définition en termes de besoin ', on cherchera A  satisfaire un besoin dans ses multiples facettes, en utilisant des produits et des technologies complémentaires voire concurrentes (aluminium, fer blanc, verre, plastique, composés carton-plastique ou aluminium-plastique). Cela peut se faire, sans chercher A  maitriser toutes ces techniques, par des associations ou accords industriels avec des entreprises qui les utilisent.
Existe-t-il une approche du métier meilleure que les autres ? Probablement non, chacune ayant ses ouvertures et ses limites.
' La définition en termes de produit est sûrement la plus pauvre et la plus risquée. La plus pauvre puisqu'elle tend A  réduire l'univers concurrentiel aux producteurs du mASme bien, mASme s'ils utilisent des facteurs de production différents. Or, et notamment dans le cas des entreprises produisant des biens ou serces intermédiaires, des innovations développées dans des secteurs d'actité complémentaire peuvent éliminer le produit intermédiaire : c'est pourquoi cette approche est aussi la plus risquée.
' La seconde approche (technologie) permet une meilleure dispersion des actités et des risques en recherchant dans divers domaines les applications de la technologie maitrisée.
' La troisième approche (marketing) pourrait AStre la plus intéressante dans le cas où le besoin qui définit le métier de l'entreprise a une certaine pérennité. Mais sa satisfaction mASme partielle peut exiger l'utilisation de plusieurs produits et technologies, ce qui pourrait AStre incompatible avec les moyens de la firme : c'est ainsi que des entreprises qui fabriquaient des commutateurs électro-mécaniques ont dû abandonner ce marché lorsqu'il s'est avéré que la maitrise de la technologie électronique devenait indispensable.

B. La segmentation stratégique

Comment analyser les forces et les faiblesses d'une entreprise face A  ses concurrents actuels ou potentiels, les risques et les opportunités auxquels elle peut avoir A  faire face, si la démarche est trop globale donc trop imprécise? Et comment le faire, dans une perspective stratégique, si l'analyse est trop fine, trop foisonnante? Quelque part est un juste milieu que la segmentation stratégique doit trouver et qui n'est pas un exercice des plus faciles.

I / Les différents niveaux de segmentation

On peut identifier trois niveaux de segmentation, chacun correspondant A  un type de préoccupations.
La macro-segmentation : elle se situe au niveau des métiers de l'entreprise et de sa place dans les grands espaces géographiques. Exemples : l'industrie des grands intermédiaires chimiques en Amérique du Nord ou les assurances en Europe ou la micro-électronique dans la zone Pacifique. Cette segmentation permet plus d'apprécier les menaces et opportunités et les rapports globaux de force des principaux concurrents dans un espace technico-géographique, que de dégager des axes précis et détaillés de développement. Sauf, peut-AStre, en ce qui concerne des achats ou cessions d'entreprises, et quelques grandes décisions d'investissement.
Ce niveau de segmentation renvoie A  la vocation de l'entreprise et A  son grand dessein. Il devrait AStre celui auquel le chef d'entreprise situe l'essentiel de sa réflexion et de ses décisions.
La micro-segmentation : A  l'autre extrémité, elle se situe au niveau des marchés pour préciser les attentes et motivations des clients, les évolutions de consommation, les offres concurrentes, les mix produits/prix/communication, les politiques des distributeurs, etc.
Exemple : le segment de marche des biocapteurs pour l'industrie pharmaceutique du nord-est des Etats-Unis, ou le segment de marché des - cookies - distribués en grandes surfaces en Ile-de-France.
Ce niveau de segmentation correspond notamment aux analyses et aux décisions tactiques des chefs de produits ou de marchés.
La méso-segmentation ou, par convention, la segmentation stratégique : elle se situe, par construction, en position intermédiaire entre les deux précédentes.
A l'intérieur d'un métier, il s'agit de regrouper les lignes de produits partageant les mASmes ressources et qui affrontent globalement les mASmes types de concurrence sur un ensemble de segments de marché proches.
Exemples : la chimie fine et de spécialités aux Etals-Unis, ou l'assuranec-e dans l'Europe latine.
A ce niveau de segmentation interennent les chefs de dision, les responsables du et de la stratégie, les responsables de filiales spécialisées ou de centres de profit autonomes.
Il conent de souligner ici que la faA§on de définir un segment stratégique peut varier fondamentalement d'un secteur A  un autre, et d'une entreprise A  une autre dans un mASme secteur. Il n'y a pas de méthode unique.

2 / Les axes de la segmentation stratégique
L'espace technico-géographique d'un métier peut s'analyser et se découper selon trois axes principaux :
' l'axe des facteurs de production;

' l'axe des produits/serces;

' l'axe des clients/marchés cibles.
En cas de bijection élie entre des axes, l'espace peut alors AStre réduit A  deux dimensions; parfois mASme A  une dimension.
La logique de la démarche est de décomposer l'espace technico-géographique du métier en segments stratégiques homogènes, en nombre réduit.
L'équilibre entre l'homogénéité souhaile et le degré de finesse gérable est ici affaire de savoir-faire ou de - savoir-flair -
D'une faA§on très générale on peut dire que des ressources partagées, une certaine substituabilité des produits entre eux, des types de clientèle voisins dans de mASmes espaces géographiques, où les concurrents sont les mASmes ou ables, sont autant de faits qui militent pour le regroupement des actités correspondantes dans un mASme segment stratégique. Mais cela s'apprécie cas par cas.

Les principaux pièges A  éter sont :

' d'une part, une segmentation calquée sur l'organigramme de l'entreprise;
' d'autre part une segmentation limitée aux seules actités actuelles de l'entreprise ou des entreprises directement concurrentes.

3 / La caractérisation d'un segment stratégique

Une fois l'espace technico-géographique du Métier décomposé en quelques segments homogènes, il conent de caractériser chacun d'entre eux aux s quantitatif et qualitatif :

' tailles actuelle et potentielle des marchés A  3/5 ans;

' sensibilité A  certains facteurs exogènes;

' renilité moyenne actuelle, et potentielle, des actités;

' identification et analyse sommaire de l'offre concurrente et des concurrents;
' barrières A  l'entrée de nouveaux concurrents (capitaux, taille critique, technologie, accès A  certains réseaux de distribution, prescription, décision, coût de changement de fournisseur pour un client, etc.) ;
' barrières A  la sortie des concurrents actuels (actifs spécialisés, interrelations avec d'autres actités, image, obstacles affectifs, sociaux, gouvernementaux, etc.).

C. Les grilles de lecture

Une fois l'espace technico-géographique du Métier défini et judicieusement décomposé en segments stratégiques (ou domaines d'actités homogènes, dah, ou stratégie business units, sbu) le moment est venu de conduire l'analyse en profondeur et de préparer les décisions stratégiques, c'est-A -dire celles concernant les allocations de ressources. Pour cela le responsable d'entreprise a besoin de grilles de lecture. Il en existe de nombreuses dont, hélas, aucune n'est de conception européenne. Elles sont pour l'essentiel nord-américaines :

' Boston Consulting Group (Modèles i et 2) ;

' Arthur D. Little;

' Stanford Research Institutc;

' Mac Kinsey, etc.;

' Hitachi, la japonaise, fortement inspirée de MacKinsey.

Il n'est pas le lieu ici de toutes les passer en revue.
Nous ne verrons, dans les grandes lignes, que le premier modèle, historique, du bco, le modèle Arthur D. Little et le second modèle du bco1.

a. Le modèle du Boston Consulting Group (BCG)

Le bcg fait des concepts de compétitité et de segmentation les points d'appui de sa démarche.

1 / Compétitité et effet d'expérience

Dans un milieu concurrentiel, l'entreprise la plus compétitive est celle qui a les coûts les plus bas, c'est-A -dire - celle qui a su parvenir A  l'utilisation des facteurs la plus efficace pour des coûts de facteurs équivalents --.
En générant des liquidités supérieures A  celles de ses concurrents et en investissant plus, l'entreprise la plus compétitive peut continuer A  améliorer son avantage de coût.
Cette amélioration repose sur un accroissement de l'expérience; en effet pour le bcg, - dans une actité économique correctement définie, l'entreprise qui aura les coûts les plus bas sera celle qui aura l'expérience cumulée la plus grande -3.
A chaque doublement de son expérience, une entreprise bien gérée doit pouvoir constater la baisse des coûts unitaires d'un pourcentage constant.
Ainsi si pour 100 unités produites le coût unitaire moyen est C,, le coût unitaire pour 200 unités produites devrait AStre : C2 = (l 'a) C, où a peut atteindre 20 %. Pour 400 unités le coût unitaire serait : C4 = (1 ' a)2 C,. Et ainsi de suite. Ce phénomène a été constaté dans un grand nombre de secteurs industriels.
Les coûts baissent, comme en témoigne la - courbe d'expérience - de la ure 2.1, pour trois raisons :
a / Les effets d'échelle, qui s'appliquent A  tous les domaines de la production, de la distribution, des serces. Ils correspondent A  un amortissement des frais fixes sur une production plus importante et A  une meilleure adaptation de l'outil de production et de distribution qui tend A  réduire les coûts variables.
b / h'apprentissage, c'est-A -dire une meilleure productité par de multiples perfectionnements qui sont nés de l'expérience acquise.
2 / Le portefeuille d'actité (modèle du bcg)
Une politique efficace sur un segment stratégique suppose d'une part, une identification très précise des concurrents présents et potentiels et de leurs moyens mobilisables sur ce segment, et d'autre part une affectation pertinente des ressources A  court, moyen et long terme pour accroitre la compétitité de l'entreprise. Cela conduit A  fonder l'analyse sur le seul critère fondamental A  terme qui est le flux net de liquidités1.
La grille d'analyse stratégique, dans la représentation du bcg (. 2.2), permet une réflexion sur l'affectation des ressources entre les diverses actités du portefeuille et l'affectation des ressources A  l'intérieur d'une actité vers la recherche, la production, la distribution, la communication, etc., compte tenu de la position de l'entreprise et du degré de maturité du domaine.
Il conent de souligner que le modèle A  deux dimensions du bcg est un outil simple et puissant A  la fois, donc dangereux dès lors que l'analyse est superficielle et la segmentation élaborée de faA§on schématique : cela conduit alors A  des erreurs de diagnostic et A  des préconisations hasardeuses (. 2.2).
Par ailleurs, la réduction de la position concurrentielle de l'entreprise A  sa part de marché relative peut ne pas AStre pertinente dès lors que les fondements de la concurrence ne sont pas les coûts et les prix. Mais si les armes de la concurrence A  une époque donnée, notamment pour des secteurs jeunes, sont la technologie, les standards de produits, la protection en matière de propriété industrielle, ou d'autres paramètres non directement liés aux coûts et aux prix, l'analyse stratégique fondée sur la part de marché relative peut conduire sur des voies dangereuses. Dans cette perspective, le modèle proposé par Arthur Doo Little peut AStre plus satisfaisant.

b. Le modèle d'Arthur Doo Little (ADL)

Deux variables indépendantes sont A  la base du modèle

' la maturité de l'industrie dont le cycle de e passe par plusieurs phases successives : démarrage, croissance, maturité, déclin. Cela reflète le potentiel de croissance et le degré de silité du domaine où se situe l'actité de l'entreprise, ou d'une unité de l'entreprise diversifiée;
' la position concurrentielle, qui ne se réduit pas A  la part de marché, mais reflète la capacité d'une entreprise A  maintenir une position able A  long terme. - L'évaluation de la position concurrentielle constitue l'un des aspects les plus critiques de la ification stratégique. Outre la part de marché, qui exerce son influence principalement A  travers les effets d'échelle, il s'agit de prendre en compte la position de l'unité s-A -s des facteurs clés de l'industrie tels que : le contrôle de la technologie, le coût unitaire des facteurs de production, l'intégration amont ou aval, etc. -.
Par convention, cinq niveaux de position concurrentielle sont définis dans ce modèle : dominant, fort, favorable, défendable et faible.
' Plus la position concurrentielle de l'entreprise est proche de - dominant -, plus sont nombreux ses degrés de liberté dans la définition et la mise en œuvre de sa politique.
' Les positions - favorable - et - défendable - sont celles où la politique de l'entreprise ne peut se définir qu'A  partir d'une segmentation stratégique très fine; la position - favorable - est notamment celle de leader dans un secteur très fragmenté où aucun concurrent ne se distingue particulièrement.
' La position - défendable - est plutôt celle d'une entreprise qui doit se spécialiser sur un segment (un produit, une gamme, un secteur géographique) pour pouvoir maintenir sa renilité : ne pouvant AStre présente sur tous les fronts face aux leaders, elle doit se limiter A  un segment stratégique où ses atouts lui confèrent une bonne position face A  la concurrence.
La réalisation d'une grille d'analyse stratégique pour une entreprise est un exercice beaucoup plus complexe que la simplicité de la représentation bidimen-sionnelle du modèle le laisserait supposer.

Il faut en effet :

1 / identifier clairement les diverses actités de l'entreprise et les regrouper en - unités stratégiques -; chaque unité stratégique doit AStre composée d'actités homogènes en termes de produits et de marchés;
2 / apprécier le degré de maturité du secteur industriel où se situe chacune des unités stratégiques;
3 / apprécier pour chacune d'elles la position concurrentielle de l'entreprise; pour chacun des facteurs clés qui caractérisent le domaine d'actité, il conent d'apprécier (de noter, au sens courant du terme) l'entreprise par rapport A  tous ses concurrents.
Si on devait noter de o A  5 les positions relatives des entreprises, un leau de correspondance pourrait AStre celui-ci :
Position dominante 4 < note < 5

Position forte 3 < note < 4

Position favorable 2 < note < 3

Position défendable 1 < note < 2

Position faible 0 < note < 1
Faut-il souligner la difficulté de l'exercice et le risque d'arbitraire ou d'approximations par trop hardies ?
L'analyse stratégique débouche sur la définition et la mise en oeuvre d'une politique A  moyen et long termes.
Renforcer, diversifier, recentrer, sélectionner, abandonner, reconvertir, retrancher, développer, etc. : autant d'axes stratégiques pour chacune des unités de l'entreprise, que les responsables devront traduire dans les faits sous la contrainte des moyens de la firme et des législations, notamment sociales.
La contribution du marketing, A  chacune des étapes de la démarche d'analyse stratégique, est fondamentale : notamment pour la constitution des unités stratégiques qui sont composées de couples- produits / marchés - homogènes ; pour l'appréciation du degré de eillissement de chacun des domaines d'actité de ces unités; pour la détermination des facteurs clés de succès; pour leur hiérarchisation; pour l'évaluation du degré de maitrise de ces facteurs clé par les entreprises en concurrence.

c. La grille des métiers du BCG
Prenons garde aux confusions sémantiques. Et, dans un premier temps, remplaA§ons le concept de - métiers - ici par celui, très général, d'actités. Car cette grille peut s'appliquer A  différents niveaux : celui des métiers (voir A§ A) ou celui des segments stratégiques (voir A§ B).
Le bcg dit que toute actité peut AStre caractérisée par deux variables, l'effet coût / volume et l'effet différenciation.
Par effet coût / volume, il faut entendre d'une part l'existence d'une relation significative liant inversement les coûts unitaires de production / distribution d'un produit et les quantités produites / distribuées sur une période donnée. Cela renvoie notamment au concept d'effet d'expérience et d'autre part A  la possibilité technique et économique de jouer ce leer. Il peut en effet (ex. : la sidérurgie européenne entre 1970 et 1985) exister une relation inversée effective entre coûts et volumes mais le niveau de la demande et l'intensité de l'offre concurrente interdisent tout usage de ce leer.
La deuxième variable est l'effet différenciation. Il existe des actités où l'on peut techniquement se différencier des produits concurrents, et où cette différenciation a une certaine pérennité. Il en existe d'autres, au contraire, où la différenciation s'avère difficile ou quasi impossible ou peu sle (les concurrents ont te fait de copier l'innovation si son point de différence ne peut AStre protégé et est bien reA§u par le marché).

1 / Actité concentrée

Seul le leer coût / volume peut AStre utilisé. La différenciation est peu renle ou peu sle. C'est le cas des domaines de l'électroménager (- gros blanc -), des mémoires de masse pour ordinateur, de l'automobile (A  la limite du - spécialisé -), etc.
Deux axes stratégiques possibles pour les entreprises dans ces domaines :
' aller jusqu'au bout de la logique - concentrée - en recherchant A  plein l'effet de taille (augmentation des capacités, absorption de concurrents, etc.);
' orienter la recherche vers la différenciation sle pour aller vers la logique - spécialisée -.
2 / Actité spécialisée
Les deux leers sont actifs; c'est le cas globalement pour les industries électriques, de l'armement, de la pharmacie (produits non génériques).
La possibilité d'utiliser les deux leers conduit en général A  un renforcement de la double logique de ces métiers.
A savoir, d'une part une recherche d'utilisation systématique de l'effet volume sur les stades de valeur ajoutée où il peut AStre obtenu (standardisation de sous-ensembles; banques d'organes, etc.), et d'autre part une course A  la différenciation sle sur les stades de valeur ajoutée où elle se forme, en général, les plus en aval. Exemple : dans l'industrie automobile, standardisation et effet volume sur les organes; différenciation sur le design, les équipements, les couleurs, les réseaux de distribution.
3 / Actité fragmentée
Seule la différenciation est un axe stratégique efficace. Deux familles d'actités sont dans ce cas :
' les actités en émergence où les marchés ne sont pas mûrs pour faire du volume (ex. : une large part du domaine des biotechnologies; les applications de la supra-conductité; la production industrielle dans l'espace, etc.);
' les actités dites - sur mesures - en ce que, par construction mASme, leurs produits sont adaptés aux attentes de chacun des types de clientèle, voire chacun des clients (ex. : la haute couture, mais aussi la plupart des métiers artisanaux et des actités d'ingénierie).
Dans le cas des actités en émergence, il appartient A  l'offreur de mettre tout en œuvre pour - créer le marché - (ce n'est jamais facile). Dans l'autre cas on peut constater deux attitudes : d'une part celle qui consiste A  renforcer l'aspect - sur mesures - de l'actité et A  faire payer au client le prix de sa différence; et d'autre part, celle qui conduit l'entrepreneur A  glisser vers les actités spécialisées en introduisant l'effet volume lA  où techniquement, commercialement, psychologiquement, il peut AStre introduit. C'est typiquement le cas de 1' - industrialisation - de métiers artisanaux de la construction, du commerce, de la restauration, de conception de logiciels, etc.

4 / Actité en impasse concurrentielle

C'est la situation la plus délicate. Aucun des leers n'est actif. Ni l'effet volume, ni la différenciation. Que faire?
Deux options ici : changer de métier ou changer le métier. Changer de métier c'est en sortir. Se désengager, désinvestir, vendre. C'est limiter les actifs immobilisés sur cette actité et reconvertir les hommes qui s'y étaient spécialisés. Mais cela ne se fait pas sans difficultés, voire sans drames sociaux. Notamment dans les bassins d'emploi fortement marqués par une mémoire collective, une histoire, une culture, liées A  un système de production (cas des bassins lorrains ou du Nord; cas des zones de construction navale, etc.)
Changer le métier, c'est faire A  peu près la mASme chose, c'est-A -dire remplir la mASme fonction pour le consommateur intermédiaire ou final, mais selon un processus profondément transformé, voire un tout autre processus.
La sidérurgie européenne, ayant engendré la révolution industrielle du xix siècle, fonctionnant sur les mASmes principes de base depuis cette époque, fut en impasse concurrentielle jusque vers la fin des années 80. De profondes transformations techniques pour rendre l'outil plus performant (coûts, qualité) et plus flexible (délais) l'ont sauvé d'une totale faillite. A quoi il conent d'ajouter de drastiques réductions des capacités installées. Mais le métier avait déjA  changé (pour certaines productions) avec notamment l'arrivée des aciéries électriques de petite taille (ex. : Montereau). Mais il sera totalement bouleversé dans sa logique, dans ses structures, dans les niveaux d'investissement requis, par l'arrivée de la métallurgie des plasmas. Un autre métier aura alors vu le jour qui permettra A  la fois de l'eflet-volume et de la différenciation. Ce sera alors une actité - spécialisée -.