Le management des connaissances ne devrait pas modifier ce qui fait l'essence d'un choix stratégique. Celui-ci consistera toujours dans une projection vers le futur, afin de deviner des avenirs possibles pour l'entreprise, des avenirs sur lesquels elle aura surtout une prise minimale. Et il se conclura toujours par le choix du chemin le plus souhaile, dans un état donné d'informations. Nous pensons cependant que la manière dont ces choix seront effectués devra évoluer et que ces choix devront porter - en priorité - sur le type de
connaissance à développer dans l'entreprise. La stratégie, en d'autres termes, devra se penser à partir des capacités internes de produire tel ou tel type de connaissance potentiellement stratégique par rapport au marché ou à l'environnement de l'entreprise.
Stratégie et enjeux de connaissance
L'idée pourra peut-être choquer, car le rapport au marché est la pierre angulaire de la vie d'une entreprise ; et parler de
stratégie de connaissance implique une indéniable inflexion de la réflexion vers «l'interne».
Néanmoins, elle peut s'éclairer à l'aide de l'exemple de certains constructeurs automobiles dont on sait qu'ils ont misé sur une logique d'organisation. Face à une conjoncture difficile, ces constructeurs ont en effet choisi de monter des plates-formes visant à standardiser la production des composants des véhicules et à ne différencier ces derniers que par un arrangement particulier des composants, appelés «modules». Ce faisant, ils ont opéré un vérile choix stratégique portant sur leurs propres
moyens d'action, c'est-à-dire sur les moyens d'une
stratégie de marché : la mise en place de telles plates-formes s'opérant pour l'essentiel de façon autonome par rapport aux choix de produits.
C'est par analogie avec cet exemple que nous appréhendons la stratégie dans un univers dominé par la connaissance. Nous pensons que face à la montée de ces enjeux, les entreprises seront confrontées à des choix structurants et prioritaires portant sur les modes de production de la connaissance en leur sein. De ce fait, la question stratégique ne sera plus de savoir quel type de produits placer, pour en déduire les modes de compétences à acquérir. Il s'agira plutôt de déterminer quel type de connaissance doit être développé pour en déduire la production qui leur conviendra le mieux ou, encore plus finement, comment articuler le couple «connaissance - produit» de manière optimale par rapport à une stratégie de marché.
Les stratégies de leur dans l'univers de la connaissance
Un tel renversement n'est cependant pas sans contreparties. Tout d'abord, il s'agit d'un choix limité dont la portée ne doit pas être surestimée : il n'a de sens que relié à un pari global sur un secteur considéré, c'est-à-dire, pour aller vite, sur le comportement d'un marché. Mais, au-delà, il n'a de sens que relié à une politique précise de management et d'organisation. En effet, nous savons déjà qu'un choix de connaissance ne peut se mettre en œuvre qu'à partir du niveau opérationnel le plus fin. C'est même une spécificité de ce type d'enjeux. De ce fait, tout choix de cette nature emportera avec lui des exigences très fortes en termes d'activités. C'est même un choix d'activité en tant que tel.
C'est la raison pour laquelle nous parlerons de stratégie de leur, pour qualifier de tels choix, dans un sens finalement assez proche de celui Porter,1 (cf. notre chapitre 2). Et notre propos est d'essayer d'en éclairer la genèse.
Toutefois, la aison avec Porter s'arrête ici, car nous ne pourrons pas aborder cette question de façon générale, par le biais d'un modèle. En effet, une démarche aussi tournée vers l'interne que celle que nous esquissons, dépend très fortement du contexte dans lequel elle est menée, de l'état des compétences internes, des enjeux du marché voire même de la nature de la connaissance à développer. De facteurs trop nombreux en tout cas pour prétendre aborder ces questions de façon générique. Il y a donc une modestie volontaire dans notre propos et notre idée est simplement de pointer la logique nouvelle des choix stratégiques en entreprise.
Notions de stratégie type de création de leur
Cela ne veut pas dire, pour autant, que nous soyons entièrement désarmés pour les aborder. Et ce que nous avons dit jusqu'ici permet même des ancées significatives. D'une part nous connaissons les fonctions clés où se situent les enjeux de connaissance : respectivement la fonction de conception et la
relation client. Cela permet de resserrer significativement l'espace de choix stratégique.
Surtout, notre expérience personnelle nous a confrontés à de très nombreuses situations où ces enjeux sont mobilisés. De cette expérience, il nous semble possible de poser qu'il existe un certain nombre de fonctions cibles dans les entreprises qui peuvent être clairement identifiées et pour lesquelles on peut assigner un objectif relatif à la dynamique de connaissance. Et nous en inférons des stratégies de leur types qui correspondent aux situations dominantes que l'on observe aujourd'hui. Ces fonctions cibles ne correspondent pas forcément à des structures existantes. Ainsi la conception (de produit) est-elle une fonction stratégique dans l'industrie, mais elle renvoie à trois structures organisées différentes : la recherche/développement, les études et désormais la mise en route de la production. Parler de stratégie de leur dans ce cas signifie donc que l'on fait des choix de ressources concernant ces trois structures, dans l'espoir d'y développer tel ou tel aspect de la connaissance. Et cela signifie aussi que la création de leur, y compris au sens de l'actionnaire, est l'enjeu majeur de leur développement.
C'est pourquoi nous les présentons comme autant de pôles de cohérences stratégiques entre lesquels les entreprises devront se situer (les ressources sont limitées, n'oublions pas). Notre expérience nous conduit alors à distinguer six formes types, dont :
- quatre correspondent à V univers industriel : respectivement la stratégie d'efficacité du management, de standardisation produit/process, d'efficacité de
la communication et de lorisation par le service (nous désignons ici sa contrepartie en matière de connaissances) ;
- deux correspondent à V univers des entreprises de service : respectivement la stratégie de lorisation de la relation client, et celle de la leur pour le client.
Une typologie encore limitée
Ant de commencer, il convient cependant d'insister sur les limites d'une telle présentation. Outre le fait qu'elle est fortement datée, la typologie que nous proposons est en effet assez fruste. Elle ne s'appuie que sur la distinction de deux secteurs économiques : l'industrie que nous abordons paragraphes 1 et 2 et le service, paragraphes 3, 4 et 5. Pour être plus complet, il nous aurait fallu intégrer d'autres critères d'analyse comme le niveau d'internationalisation ou, comme nous l'avons évoqué précédemment, le contexte particulier de chaque sous-secteur. Le lecteur pourra d'ailleurs se reporter à l'annexe du présent chapitre où nombre de secteurs industriels sont ainsi caractérisés.
Malgré cela, cette typologie nous semble utile a minima sur le de la méthode. Car notre enjeu est d'abord là : il est de montrer à quels problèmes
le management des connaissances est censé répondre, quel saut conceptuel il conduit à opérer. Or, de ce point de vue, ces deux secteurs nous semblent intéressants à distinguer, dans la mesure où :
- le premier approche la connaissance à partir d'une très forte tradition managériale, on l'a vu tout au long de la première partie ;
- alors que le second acquiert sa spécificité d'un phénomène nouveau, qui n'est pas encore vérilement maitrisé et que nous serons conduits à détailler pour cela : le processus d'autonomisation de la relation client et sa logique d'organisation.
Sans en faire une question de principes, nous pensons que cette différence mérite d'être soulignée dans un tel exposé. C'est pourquoi nous aborderons ces deux secteurs à partir d'une approche différente : plutôt didactique pour aborder la question encore floue de l'organisation de la relation client, nous nous centrerons sur l'expérience managériale pour aborder le secteur industriel, et la manière dont le management est en train de la renouveler en découvrant la thématique du management des connaissances. Vu son importance, c'est par elle qu'il nous faut commencer.
On notera que la partie IV, et notamment le chapitre 14, sont consacrés au retour d'expériences sur les premières initiatives stratégiques que l'on a observées sur ces sujets dans certaines entreprises industrielles. Nous nous y référerons dans l'exposé des stratégies de leur correspondantes.
