D'après notre expérience, nous voyons cet effort se déployer dans deux directions spécifiques : il peut porter sur les acteurs de la relation client -eux-mASmes- ou sur la mise en place de modes d'organisation adaptés. Ces deux directions sont de fait deux choix stratégiques possibles, deux stratégies de leur alternatives. Nous les présentons ci-après.

La stratégie de la lorisation de la relation client
La première stratégie est fondée sur la -simple- recherche de pertinence au sein de chaque relation entre client et agent et sur la mise en place des conditions cognitives qui permettent de la favoriser. Disons qu'on se situe au moment de la prise de conscience par l'entreprise des problèmes posés par la diversité de ses canaux de relation avec les clients. Et son enjeu est de compenser cette diversité en jouant sur la pertinence de l'attitude de l'agent. Cette idée sous-entend deux choses :
- la capacité de l'agent A  comprendre la cohérence de la demande d'un client ;
- la capacité de l'entreprise A  soutenir la démarche de l'agent et fournir une réponse adaptée A  partir de ce seul contact.
De ces deux points, le premier est sans doute le plus critique, car il fait appel A  l'efficacité cognitive des acteurs. Parler de pertinence dans la relation avec le client renvoie A  la capacité de comprendre les enjeux et intérASts du client par delA  la séparation fonctionnelle des activités dans lesquelles ils sont insérés : ce qui est naturellement très exigeant lorsqu'on est en temps contraint. Cela peut signifier appréhender d'un seul tenant les déterminants de la vente et du SAV dans une relation, mASme si on est -simple- vendeur. Mais cela peut signifier aussi comprendre la manière dont un client joue avec l'ensemble des canaux de contact de l'entreprise pour l'orienter vers le bon canal.
Cela suppose donc une forte compétence des acteurs, la compréhension de la plupart des problématiques du client et, au-delA , leur capacité A  suivre en temps réel les évolutions du marché et des produits : c'est cet ensemble que nous groupons sous le terme d' efficacité cognitive et dont nous pensons qu'il doit AStre un stratégique pour les entreprises de service.

Mise en œuvre de la stratégie de lorisation de la relation client
Une telle approche est encore nouvelle pour la plupart des entreprises, reconnaissons-le. Mais nous l'avons plusieurs fois évoquée dans les chapitres précédents (chapitres 7 et 8). Nous savons donc beaucoup de choses A  son sujet ; nous savons en particulier que cette efficacité cognitive repose pour une très grande part sur la pratique managériale. C'est pourquoi on peut décrire la mise en œuvre de la stratégie de lorisation de la relation client comme un ensemble articulé d'actions du manager au service de la pertinence du -trail relationnel- des managés. Et l'on peut en citer

trois dimensions :

- l'organisation de la connaissance collective, qui apparait
essentielle pour la performance des acteurs et qui repose elle-aussi
sur deux points (cf. notre chapitre 8) :
- l'organisation d'un circuit adapté de connaissance pour l'agent, incluant les bases de connaissance et les outils CRM ;
- mais surtout ici la construction d'un retour-client adapté (car ce sont ces retours qui permettent de comprendre les questions nouvelles posées par les clients) ;
- les outils élaborés qui permettront en temps réel de saisir les informations et de mettre les connaissances génériques de l'entreprise A  disposition de l'agent. On en a dit l'essentiel en parlant de la politique éditoriale ;
- et l'animation managériale proprement dite, qui soutient la montée en compétences individuelle et collective et que nous avons présentée en détail A  propos de la fonction d'influence du management (chapitre 7).
Notons bien que l'ensemble de ces dimensions forme système, comme on dit. Cela signifie qu'elles doivent AStre menées de front, simultanément, faute de quoi, les faiblesses d'un axe rejailliraient immédiatement sur les autres (il ne sert A  rien par exemple de trailler le retour-client si la structuration de la connaissance -de base- n'est pas pensée dans une équipe de trail). Cela signifie aussi, et de faA§on peut-AStre paradoxale, que cette stratégie se présente en priorité comme un choix économique.

Management et lorisation de la relation client

Il ne faut pas se tromper en effet sur la description que nous venons de faire A  propos du management, ni surtout la er -ce qui est courant - A  un simple catalogue de best practices. Car on ferait abstraction du poids des ressources A  y investir, c'est-A -dire de leur coût en termes de -temps passé A  apprendre-. On ne peut par exemple parler -montée en compétences- pour les acteurs de terrain sans souligner le temps passé A  assimiler les données qui ne seront mobilisées que dans un deuxième temps de la relation. De mASme en est-il de l'action quotidienne du management dans la montée en compétence des agents (dont le coût peut représenter jusqu'A  20 % de celui de la main d'œuvre si l'on tient compte des fonctions de soutien). Tout cela donc possède un coût, induit des contraintes pour l'entreprise qui sont loin d'AStre A  négliger.
C'est dans ce sens que nous parlons d'un choix économique pour décrire l'enjeu de la stratégie de lorisation, dans le sens où la décision de s'y engager conduit directement A  la question de sa renilité. Quel investissement sommes-nous prASts A  mettre dans la relation client pour gagner un antage atif ? Ou, ce qui revient au mASme, quel temps consacrons-nous A  la formation d'une connaissance d'équipe (individuelle et collective) pour la réinvestir dans la relation client ? Et c'est A  partir de la réponse A  cette question qu'une telle stratégie se déploiera.
Sur cette réponse malheureusement, nous ne pouvons dire beaucoup plus ; elle dépend A  ce point de la situation de l'entreprise qu'on ne peut donner de règles A  son propos. Nous en aborderons certains éléments techniques dans le chapitre 13. Mais remarquons aussi, car le point est important, que l'engagement dans cette stratégie est assez facilement réversible puisque l'investissement doit se renouveler régulièrement. C'est pourquoi la réponse A  ce type de question sera rarement univoque mais se situera plutôt sur le terrain de la segmentation, c'est-A -dire du type de clients que l'entreprise jugera justifiable de tel ou tel investissement. Ce qui revient, lorsque les clients sont nombreux, A  organiser des équipes dédiées A  certains clients et dont l'enjeu sera de les appréhender de faA§on différenciée par rapport au reste des clients.
Tel est en tous cas la logique des entreprises que nous voyons s'orienter sur ce type de stratégies.
Remarque : Le lecteur notera que notre approche semble très proche de la définition actuelle du CRM, car dans les deux cas il s'agit de redonner la cohérence, la globalité de la relation client A  l'agent proprement dit. Cependant, elle s'en sépare sur un point majeur : plutôt que sur la seule contribution de l'outil, il s'agit de miser ici sur l'intelligence des acteurs, sur leur capacité A  mobiliser une connaissance adaptée. C'est dans ce sens que nous parlons de stratégie de lorisation de la relation, car cette relation est d'abord le fait du dialogue entre un agent et un client.

La stratégie de la leur pour le client
Dans la démarche que nous venons de présenter, nous sommes partis du constat d'éclatement de la relation d'une entreprise A  ses clients que l'on a cherché A  compenser par l'action des hommes et du management.
Compenser n'est cependant pas réduire. C'est pourquoi il y a place pour une deuxième stratégie, qui cherchera A  repenser cette relation en se plaA§ant résolument du point de vue du client. Nous l'appelons stratégie de la leur pour le client, pour signifier que l'enjeu est de pouvoir équilibrer les difficultés inhérentes A  une telle approche par la capacité de rendre un service plus élaboré, en insistant ant tout sur les dimensions d'ant-vente et d'expertise. Ce dernier point requiert une explication.

Notion de leur pour le client
Partons d'un exemple, le trail d'un consultant face A  un appel d'offre. On qualifie ce trail de réponse - comme on répond A  une question posée - mais un peu A  tort. Le consultant considère en effet les questions qui lui sont posées comme un symptôme, le symptôme d'un problème plus large que l'entreprise n'a pas encore élucidé, par manque de recul. Et son premier trail est de l'aider A  prendre conscience de ce problème plus large, c'est-A -dire du -nouveau- cadre dans lequel la question doit AStre posée. C'est dans ce sens que l'on parle de leur pour le client, pour signifier que le service rendu est bien réel, mais pour signifier aussi que ce progrès ne peut se mesurer que -de l'intérieur- de la problématique de l'entreprise.
La -théorie- de la leur pour le client est donc assez simple. Néanmoins, la difficulté - comme toujours - se situe dans la mise en œuvre et elle renvoie d'abord A  des enjeux d'organisation. Dans notre exemple, en effet, le service rendu par le consultant n'a pu se réaliser que dans une étroite relation avec client. On dit, dans le jargon, que l'on -s'immerge- dans l'entreprise cliente. Une chose cependant est la manière dont un consultant individuel peut apporter ce type de leur, autre chose est de le faire lorsqu'on est une grande entreprise, dotée d'un gros portefeuille clients. Dans ce cas, on est conduit A  trailler dans le cadre de la relation fragmentée que l'on vient de décrire et cette fragmentation s'oppose A  la posture d'intimité nécessaire A  la production de leur pour le client. On pourrait mASme parler d'une contradiction, puisque l'une et l'autre logiques conduisent manifestement A  des choix d'organisation opposés. C'est pourquoi la mise en oeuvre de la stratégie de leur pour le client se confond avec la solution que l'on apportera A  cette tension.
Pour résoudre cette difficulté, nous suggérons de faire appel A  un mode d'organisation dual, en concentrant la relation directe avec les clients sur les problématiques génériques de ces clients, et en reliant cette -front Une- par le biais d'une logique de réseau A  une organisation -fonctionnelle- de back-office.

Notion de problématique client

Le terme de problématique a ici une fonction bien précise. Il cherche A  désigner les vériles raisons qui font qu'un client s'adresse A  une entreprise et A  les désigner du point de vue du client. Ainsi telle entreprise qui cherche A  installer un commutateur privé formule-t-elle en général sa demande en termes de produits. Mais ant tout elle cherche A  résoudre un problème de communications. S'organiser en fonctions des problématiques des clients signifie donc que l'on identifie des problématiques récurrentes, puis que l'on structure ses équipes au contact du client - la -front line- - en fonction de ces problématiques (l'analogie étant d'ailleurs possible avec la notion de classes d'épreuves qui émerge des industries de process, chapitre 8). L'exemple le plus illustratif, de ce point de vue, est celui des SAV qui peuvent s'organiser a priori selon les niveaux de maintenance proposés, de faA§on éventuellement contractuelle ou sur un autre les logiques actuelles de -place de marché- (cf. encadré ).

A propos du e-procurement
La brusque émergence d'internet a vu se créer un marché de logiciels dits déplace de marché ou de e-procurement, termes impliquant aussi bien la possibilité de contacter les fournisseurs que de structurer la relation commerciale dite -business to business- en fonction des processus internes de l'entreprise. Très rapidement, cependant, deux modèles se sont affrontés.
Le premier, prôné par de nombreuses start-up, défendait l'idée d'un chemin vertical où des portails d'information et de service génériques professionnels se développeraient et structureraient A  travers eux un marché particulier (ainsi le marché des fournitures de bureau). On appelle souvent ce modèle -communautaire- du fait de ses extensions possibles.
Le second, prôné par les offreurs plus classiques, pensait que ces places de marché ne deient s'organiser qu 'A  partir des grandes entreprises et de leurs structures d'achat ; l'idée étant de permettre au demandeur la possibilité de -faire son marché- chez l'offreur A  partir de sa propre problématique tout en laissant la possibilité A  l'offreur de structurer la demande pour la -caler- avec ses propres processus. Ce débat nous semble révélateur de notre discussion : le premier modèle propose finalement un canal supplémentaire dans la transaction inter-entreprises. Le second modèle organise une confrontation entre deux points de vue qui n 'est pas sans rappeler la démarche que nous décrivons dans le cœur du texte. Il semble actuellement l'emporter dans la plupart des cas, car il est soutenu par les offreurs d'ERP, qui garantissent une certaine continuité dans les processus des deux entreprises. Ce qui a d'ailleurs surpris nombre d'obserteurs, bien près dans les années 99/2000, d'annoncer la -victoire d'Internet sur les ERP-.

Naturellement, cette organisation ne peut loir que pour la -front line-, pour les raisons de productivité que l'on a exposées. De plus, cette organisation restera quand mASme en partie extérieure aux clients, car elle sera fondée sur un jeu d'hypothèses amont sur les problèmes qu'ils sont susceptibles de rencontrer : alors que le client aura des problématiques particulières et assez souvent, nouvelles. La stratégie de la leur pour le client renvoie alors A  deux enjeux assez précis, qui interpellent aussi bien le management que l'organisation.
- La nécessité de permettre A  chaque agent de s'immerger réellement dans la problématique-client ; autrement dit son professionnalisme.
Cela renvoie A  une problématique très proche de celle que nous avons décrite A  propos de la stratégie de lorisation et nous n'insisterons donc pas sur ce point.
- La nécessité de relier ce trail aux autres fonctions de la relation client, qui restent déterminées par la logique fonctionnelle.

Organisation et posture des réseaux de la relation client
Ce deuxième point est bien sûr le plus délicat sur le organisationnel. Pour l'aborder, on s'appuiera sur ce que nous appelons de faA§on un peu rapide des -réseaux- de relation client (un réseau est généralement plus large). Il s'agit de l'ensemble ordonné des acteurs qui interviennent lors d'une prestation depuis la front line jusqu'A  ce que la relation initiale débouche sur une prestation : ces derniers acteurs étant eux-mASmes organisés selon la logique fonctionnelle. Nous parlons de réseaux et non de processus pour signaler que les modes de relation ne peuvent AStre fixés A  l'ance - selon un schéma de processus - mais dépendent de chaque problématique client.
On peut prendre ici l'exemple de certaines forces commerciales où le responsable du compte se consacre A  une relation de face A  face avec ses clients, mais doit s'appuyer sur des supports techniques et/ou administratifs pour mener les contrats A  bonne fin, ces derniers étant organisés par secteur mais pount AStre dédiés A  tel ou tel type de client et donc de -commercial-. Il se crée lA  des réseaux de relation qui forment l'essentiel de la structure dédiée au client. La stratégie de la leur pour le client conduit alors A  des modes d'organisation de ce type se structurant autour de la mASme tension entre :
- une front line A  qui l'on demande de répercuter -la manière de voir- des clients,
- et un back-office qui reprendra A  son compte les exigences de productivité de l'entreprise.
Cette tension explique alors que ce type de stratégie ne se satisfait pas d'une simple solution organisationnelle, mais renvoie aussi A  une problématique spécifique de management. Car au-delA  de la montée en compétence des acteurs, la qualité de la relation client repose sur la posture collective du réseau dédié A  la réponse : nous reprenons ce terme de notre discussion sur la communication professionnelle, chapitre 7, où nous avions défini la posture par la capacité A  intégrer le point de vue de son interlocuteur, ce qui peut aisément AStre étendu A  une attitude collective. Et comme on l'a vu pour la communication individuelle le management aura un rôle essentiel pour garantir la qualité de cette posture, c'est-A -dire la capacité des acteurs A  proposer une réponse efficace et cohérente au problème d'un client.

Une stratégie encore émergente dans le service de masse

Mettre en œuvre une stratégie de leur pour le client renvoie donc A  l'ensemble de ces points, ce qui est loin d'AStre facile puisqu'on mobilise une forme d'organisation complexe et des formes de management exigeantes. C'est pourquoi cette stratégie ne peut se mettre en oeuvre que sur la base d'une expérience solide en matière de relation client. Et de fait, on n'en trouve les prémisses que dans les relations très élaborées (dans les relations dites -business to business- entre grandes entreprises).
Cependant, nous pensons qu'elle est appelée A  se développer a minima dans l'univers du service rendu A  des entreprises de taille moyenne, car il y de la qualité de la relation client et de ce fait de l'antage concurrentiel de l'entreprise. Citons A  ce propos la société Xerox qui a réorganisé sa force commerciale en s'appuyant sur une double structure commerciale itinérante et sédentaire : les commerciaux itinérants, réduits en nombre, se consacrant A  des -contrats cadres- avec les clients, et les commerciaux sédentaires se consacrant aux relations commerciales plus basiques et techniques, et s'appuyant pour ce faire sur des outils NTIC plutôt élaborés. Cette organisation nous semble caractéristique de logiques commerciales en cours d'émergence dans les entreprises aujourd'hui ; et elle renvoie clairement A  la forme d'organisation duale que nous venons de présenter.
Aussi est-ce sur cet exemple que nous conclurons la présentation des stratégies de leur, car au-delA  du mode d'organisation proprement dit, il montre bien que les enjeux de connaissance et la nécessité de faciliter son partage au sein mASme de l'entreprise sont désormais au cœur des mutations du monde commercial.