Si on la regarde avec l'œil du client, la problématique d'une entreprise de serce est un peu l'inverse de celle de l'entreprise industrielle. Lorsqu'un client demande un produit industriel, celui-ci existe ou les procédés pour le produire sont déjA  en place. Mais cela n'existe pas dans le cas du serce. Ne préexistent A  la demande que des éléments nécessaires - mais non suffisants ' A  sa réalisation ( les chambres d'un hôtel par exemple).
Rendre un serce possède de ce fait une dimension duale. D'un côté, il faudra réunir ces éléments qui sont souvent autant de processus A  actionner. A ce niveau, l'enjeu de l'entreprise sera de standardiser son offre, ses produits, ses processus, etc. Mais auparavant, il faudra définir leur agencement - et le définir avec le client, cette fois - pour bien satisfaire son besoin. C'est ce que nous avons nommé co-définition du serce dans notre chapitre 2. Du fait de cette co-définition, et c'est un point essentiel A  noter, la demande aura toujours une dimension particulière et protéger cette particularité est un enjeu majeur pour l'entreprise ; c'est mASme une des clés de son avantage concurrentiel. Aussi, préserver la modalité spécifique de la demande, tout en instruisant une offre A  éléments standardisés, sera l'équation fondamentale de cette entreprise.
Dans cette équation, la différence avec l'industrie est moindre que l'apparence ne le laisse entendre généralement : rien ne distingue, dans les grandes lignes, leurs structures de directions et les équipes fonctionnelles, mASme si le poids du marketing y est plus important, relativement, et s'il doit se trouver beaucoup plus près du client. Tel est aussi le cas des processus de back-office lorsqu'ils concernent les actités standardisées de production : la logique du standard est la mASme dans l'industrie et le serce. La différence existe cependant - et elle est de taille - dans ce qu'il existe cet élément de personnalisation qui gouverne la relation de l'entreprise A  son client. Et elle l'est surtout, du fait de la complexité qui l'affecte aujourd'hui sous le double coup :
- du développement de la demande sociale pour le serce, en entendant par lA  le besoin d'information croissant des clients - niveau de serce constant- ;
- et de la complexité de l'offre due au développement de l'innovation.

Le point est essentiel, il conent de s'y arrASter.

La logique d'autonomisation de la relation client

Jusqu'A  une période récente, en effet, la relation client est restée assez simple dans le serce, en ce sens qu'elle était maitrisable par un seul agent. Pendant longtemps - et c'est toujours le point de vue -spontané- du client - il a donc été très difficile de distinguer la relation avec un client de la mise en oeuvre des prestations qu'il demandait. Un coiffeur, par exemple, se renseigne sur la manière dont il doit coiffer le client, dans le temps mASme où il coupe ses cheveux. Mais la complexité croissante de ces relations est en train de faire -éclater- cette unité et pousser les entreprises A  penser de faA§on autonome -le fait- de la relation client.
De cette autonomie, nous avons déjA  donné une explication cognitive dans notre réflexion sur -l'épreuve de masse-, en mettant en avant le décalage structurel qui sépare, dans le serce, la relation client de l'actité -courante- de l'entreprise. Mais on peut prendre un exemple plus parlant, en se référant au développement -fulgurant- des centres d'appel - ou des web call centers - qui, dans beaucoup d'entreprises, ont permis de construire une vérile expérience managériale sur ces questions. Le mécanisme de la relation téléphonique montre en effet qu'il est possible de gérer de faA§on autonome la relation client, tout simplement parce qu'on l'isole -matériellement- de l'opération de serce sur laquelle elle peut déboucher (mASme si le mASme agent peut effectuer les deux opérations lui-mASme). Cela est notamment sensible sur deux s :
1. la possibilité de mettre A  jour la logique cognitive du travail relationnel, comme on l'a vu chapitre 8 ;
2. la possibilité d'organiser cette relation, c'est-A -dire d'en partager la charge entre plusieurs acteurs et de chercher A  les organiser de faA§on rationnelle ;
Quiconque a sité un centre d'appels est d'ailleurs surpris par ce double aspect du travail, que ce soit par la mobilisation de bases communes de connaissances ou par les modes de coopération qui le traversent ou encore la fréquence des échanges. N'en déplaise aux puristes, la part de la -tradition commerciale- recule au profit de la persuasion et de l'argumentation - on pourrait dire de l'argumentation organisée- - y compris dans le -hard selling-.

L'organisation de la relation client
Nous appellerons donc -organisation de la relation client- la coordination de l'ensemble, considéré comme autonome, des actités concourant A  la définition du serce : ce qui recouvre presque toutes les fonctions d'avant-vente et l'essentiel de l'après-vente. Sur cette base, on peut dresser une première liste, A  titre purement indicatif des actités de la relation client :
- les échanges d'informations, de connaissances et d'expertise dans la relation d'avant-vente ;
- la gestion d'un compte, qui suppose souvent une relation permanente, avec le client ;
- le conseil A  l'utilisation, actité en pleine expansion et qui se déroule souvent en temps réel, dans le secteur des nouvelles technologies ;
- le serce client dans le sens restreint du terme, qui complète l'aide A  l'usage ;
- la relation amont d'un serce après-vente (identification des problèmes), ainsi qu 'une partie de la relation de maintenance (celle qui recouvre la participation du client A  la réalisation) ;
- la relation de pré-contentieux, le contentieux étant une situation de rupture potentielle du contrat ;
- A  quoi nous adjoignons les serces -purs- de renseignements comme dans des sociétés type SVP (pour des raisons de similitude de comportement).
L'acte de vente et celui d'installer ou de dépanner un client font partie de la réalisation contractuelle du serce. La relation avec le client est donc formée d'un ensemble assez hétérogène d'actités. Mais les tendances A  l'œuvre tendent A  rapprocher les savoir-faire, voire mASme A  jeter les bases d'un métier.

Les centres d'appels ont donc eu - et ont encore - cette fonction lA  dans les entreprises, de pointer la nature cognitive de la relation client et la nécessité pratique de l'organiser de faA§on autonome. Une réalité d'autant plus importante que la technologie introduit un élément de complexité supplémentaire en démultipliant les occasions et les possibilités de contact.

L'effet démultiplicateur des technologies

Hier encore, lorsqu'un client entrait dans un hôtel, l'ensemble de la conversation se déroulait au mASme moment : pour paraphraser les règles de la tragédie, il y avait unité de temps et de lieu. On peut le regretter, mais ce genre de relation est en voie de disparition ou ne relève plus aujourd'hui que de l'industrie du luxe : l'utilisation du téléphone, du fax, d'Internet, voire surtout d'un mixte entre ces médias est très fréquente de nos jours. Et l'on constate qu'A  chaque fois -un bout- de la transaction s'y réalisera : ici la demande d'information, par téléphone des précisions, par fax la réservation, etc.
De faA§on grossière, on peut citer au moins quatre types de canaux que l'entreprise peut utiliser pour démultiplier ses moyens de contact avec le client :
- le courrier et/ ou le fax ;
- la relation de face-A -face qui se déroule en proactif (déplacement chez le client) ou en réception (en agence ou en guichet). L'expérience montre que ces deux canaux possèdent des logiques cognitives et relationnelles différentes ;
- la relation téléphonique, elle aussi disible en réception
et émission d'appels qui conduisent ici aussi A  des logiques
différentes ;
- le dialogue a l'Internet qui peut lui aussi prendre plusieurs
formes.
Et il faut rajouter les solutions hybrides ce qui démultiplie d'autant les possibilités de contact. Ici encore, il ne faut pas imaginer que la technologie soit créatrice de ces canaux ; il aurait fallu qu'elle ait créé le besoin de contact. Or il est clair, au vu de la tesse avec laquelle les clients se saisissent de ces canaux, que le besoin existe. En fait, la technologie en démultiplie l'effet, contribuant A  faire éclater les canaux de relations du client A  l'entreprise et A  augmenter en retour le besoin de contact. Résumons-le d'un trait : la technologie ici a cristallisé un vérile problème managérial, car ce phénomène d'explosion a sa contrepartie.

Le problème de l'efficacité de la relation client

En effet, qui dit multiplication des canaux de contact dit nécessité de les organiser en terme d'entreprise. Cela suppose de développer une stratégie de contact ne serait-ce que pour canaliser les flux vers les -bons- canaux ( du point de vue de l'entreprise). Mais surtout, qui dit organisation de la relation dit aussi que l'entreprise doit la penser dans une logique économique. Quelle est la valeur ajoutée produite par cette -organisation de la relation- ? Quelle en est la renilité ? Ces questions que l'on avait tendance A  ne considérer que de faA§on assez lache au nom de l'importance du client, deennent incontournables aujourd'hui. N'ayons pas peur de l'emphase A  ce niveau : il s'agit sans doute de l'enjeu stratégique majeur pour les entreprises de serce, a minima dans les dix années A  venir.
Ces questions, cependant, sont loin d'AStre simples car, dans un univers relationnel, les réponses sont en partie dans les mains du client, dans la compréhension et la confiance qu'il retirera du dialogue avec des agents de l'entreprise désormais nombreux. De plus, il s'agit de questions touchant des phénomènes -de masse-. On ne doit pas s'étonner, dans ces conditions, que des alternatives stratégiques apparaissent aujourd'hui, sur ces questions, et que les entreprises ne fassent pas le mASme choix, n'adhèrent pas comme on dit A  la mASme philosophie de relation avec les clients.
Cependant, attendons encore avant de les aborder et penchons-nous d'abord sur le comportement spontané de la majorité des entreprises de serce sur un tel sujet. Car ce réflexe est lourd d'enseignements sur la manière dont peut se déployer une stratégie de connaissance dans l'univers du serce.