Compte tenu de cette précision, nous pensons pouvoir identifier quatre stratégies types en matière de connaissances, tout au moins dans la période actuelle. Nous les présentons ci-après en commenA§ant par celle qui peut sembler la plus immédiatement liée A  ce trail, puisqu'elle -ne- concerne -que- le management.

Le développement des connaissances par l'efficacité managériale
Rappelons l'exemple de la société Autorepare cité au chapitre 8. Cette entreprise ait au départ décidé de trailler sur une amélioration générale du service et de son fonctionnement. Les études clients aient en fait montré une grande disparité dans l'efficacité des concessions (mesurée, par exemple par la durée d'une réparation standard). De plus, une réflexion plus poussée ait montré qu'il était impossible de séparer le niveau des connaissances des agents du contexte dans lequel ils traillaient. Cela, manifestement, ne pouit se satisfaire d'une action de la seule direction des ressources humaines. C'est pourquoi cette entreprise ait conclu que l'amélioration de la qualité du service deit passer par une autre utilisation et exploitation des connaissances et, au-delA , par une révision de l'ensemble des paramètres de ce contexte, A  savoir le management et l'organisation du trail. D'où l'analyse que nous avons rapportée.
La stratégie d'efficacité managériale est pour nous la généralisation de cet exemple. Jusqu'ici, de facto, dans l'industrie tout au moins, on a considéré que le développement des connaissances se déroulait -tout seul- ; pour AStre plus précis, on le considérait comme ne relent que du champ des compétences individuelles et de ce fait, de la responsabilité des DRH. Cependant, nous l'avons montré tout au long de cet ouvrage et notamment en présentant cet exemple, le développement des connaissances doit AStre vu dans une logique globale et organisationnelle. Or, si on le prend A  ce niveau, il pose la question de l'efficacité cognitive globale, qui ne peut AStre pensée que dans un contexte général d'entreprise : c'est-A -dire directement dans une logique managériale.
C'est en ce sens que nous parlons de stratégie d'efficacité managériale. Car cette conception modifie en profondeur l'équilibre traditionnel des fonctions et en particulier l'équilibre entre le management et la fonction ressources humaines. Et cette évolution mérite d'AStre prévue, financée et mise en œuvre, ce qui signale clairement une logique stratégique. Ainsi, dans le cas pris en exemple, les conditions optimales de mobilisation des connaissances aient été définies comme suit :
- les agents deient disposer de toutes les connaissances nécessaires pour effectuer leurs taches ou leurs activités ;
- ils deient avoir les bonnes conditions pour réaliser la tache en question. Par -bonnes conditions-, on entendait qu'ils deient disposer de l'ensemble de ressources nécessaires pour pouvoir les employer A  temps et ne pas se trouver dans une situation de surcharge cognitive. Ce qui conduisait A  repenser l'ensemble de l'organisation du trail au niveau des ateliers
La réparation automobile, certes, n'est pas forcément très ancée sur le du management, mais il s'avère que son exemple est assez représentatif des entreprises industrielles. En fait, le fonctionnement de ces entreprises est loin, très loin d'AStre optimal du point de vue de la mobilisation des connaissances. Dès que l'on teste les connaissances des agents, leurs aptitudes A  effectuer leurs taches ainsi que les conditions et l'environnement de trail, il en découle immédiatement des manques, des trous et des lacunes A  combler, ce qui demande une réponse globale. Et la première réponse A  ce niveau ne peut AStre que d'améliorer le management des connaissances au sein de l'ensemble de la structure.
Cette réponse passe bien sûr par l'amélioration du niveau des connaissances (et notamment par la formation) mais aussi, voire mASme surtout, par une évolution de l'organisation fine du trail : cela veut dire souvent réorganisation des processus de trail (enchainement des activités) et révision de la disponibilité de l'ensemble des ressources nécessaires (outils, logiciels, et toutes les ressources informationnelles). C'est pourquoi, et au-delA  des -ressources A  débloquer-, la mise en œuvre de cette stratégie demande un très fort investissement -politique- de la direction générale, tant sont nombreuses les directions et services concernés et tant les freins peuvent AStre extrASmement riés. Un exemple plus circonscrit de la mise en œuvre de cette stratégie est donné au chapitre 14 (le cas Cebal).
Cette stratégie d'efficacité renvoie pour une large part A  des enjeux d'organisation du trail. C'est ce qui la distingue de la stratégie de lorisation de la relation client - cf. ci-après - très proche dans son esprit mais qui ignore cette dimension. Mais, paradoxe, elle renvoie également A  ce que nous appelons la standardisation de la conception produit-process, car la mise en place de cette dernière permet d'organiser les processus de mobilisation des connaissances de manière plus aisée.

La standardisation de la conception produit-process
Nous avons évoqué, en introduction, les stratégies des constructeurs automobiles qui misent sur le concept de plate-forme et de module afin de différencier - pour le dire schématiquement - tout ce que le client voit et de standardiser tout ce qu'il ne voit pas. On retrouve les mASmes tendances dans l'électroménager au travers de l'explosion des couleurs des produits que l'on peut assortir selon la dernière mode, sans que les fonctions ou les techniques A  l'œuvre aient été modifiées.
De telles démarches relèvent d'après nous d'une mASme stratégie qui consiste A  démultiplier la riété -de surface- en consernt la plus grande homogénéité interne, ce qui renvoie au niveau de la conception A  une très forte standardisation. Or cette stratégie possède une logique. Nous la qualifions ici de stratégie de leur, car cette standardisation introduit des changements fondamentaux dans la fonction de conception qui ne peuvent se traiter A  terme qu'en termes prioritaires de mobilisation des connaissances.
Pour illustrer ce point, il faut d'abord noter que lorsqu'elle s'applique A  la conception et au process, l'idée de standardisation interpelle directement les modalités d'organisation et - surtout -de management par projets. Nous l'avions déjA  évoqué en partie, chapitre 5, lorsque nous avions vu que les enjeux de partage de connaissance conduisaient A  une approche stratégique de ce management, et surtout, que ce mode de management ne pouit s'effectuer qu'en termes de connaissances A  développer. Et il nous semble clair que cette exigence est lisible directement dans un tel cas, car qui dit standardisation dit d'abord utilisation de concepts standards communs A  tous les projets. En d'autres termes, les projets de conception se transforment en projets d'intégration d'éléments communs, voire mASme d'éléments préexistants et définis par le management. Or un tel processus implique, A  l'évidence, un pilotage très fin sur ce qui se déroule A  l'intérieur des projets et une lidation également extérieure, voire mASme une consignation de l'ensemble des choix effectués sur les standards (pièces, composants, modules, etc. au choix). Les choix de connaissances, dont la dimension stratégique est indéniable, sont alors au centre des décisions.
Si l'on se place en outre sur le de la mise en œuvre, cette idée de standardisation -percute- de nombreuses structures organisationnelles liées A  la fonction conception :
- Les structures et démarches qualité, d'abord, sont impactées dans les aspects qu'elles sont censées maitriser le mieux : la gestion des modifications.
Il est important de comprendre qu'un projet industriel comme la conception automobile connait plus d'une dizaine de modifications, majeures ou mineures, par jour. Or, il s'avère que l'actuel suivi qualité de ces modifications n'est pas satisfaisant si l'on se place du point de vue de la standardisation, car celle-ci commande, pour des raisons évidentes, de différencier les modifications mineures de celles qui peuvent avoir des impacts importants, voire mASme affecter la conception dans son ensemble.
De mASme, la qualité sait-elle mal faire le départ entre les modifications faites pour des raisons internes et celles demandées par le client. Dans ce cas - on parle alors d'ERC {Evolution Change Request) - la qualité s'attache A  la vérification formelle du circuit, mais sait rarement prendre en compte les impacts techniques : ce qui est gérable dans un cas exceptionnel mais ne l'est plus dans le cas d'un standard. On ne compte pas, d'ailleurs, les exemples d'ERC -bien gérés- et qui ont débouché sur des catastrophes (le produit ne passe plus les tests de conformité ou de qualité, on ne sait plus le produire, ce n'est plus fonctionnellement le produit initial car on s'est écarté du cahier des charges, etc.). Troisième aspect faiblement couvert par les démarches qualité classiques, les indicateurs de performance dont l'importance grandit avec la standardisation ; en général, la qualité ne sait mesurer que les aspects formels des process tels que le nombre de modifications traitées, le nombre d'ERC acceptés, sans que -la sémantique- de ces modifications n'ait été prise en compte.
- L'ingénierie concourante : on le sait, la manière dont l'ingénierie concourante est mise en place ne garantit pas, A  elle seule, la prise en compte amont des contraintes de l'al (ou réciproquement). En effet, au-delA  du principe qui conduit les différents métiers A  collaborer, la question décisive qui reste en suspens est celle du centre de gravité de la décision : qui emporte la décision finale et au nom de quelle logique? La logique du -beau produit-, celle du produit fabriquable A  moindre coût, encore une autre ?
Or nous avons déjA  mentionné A  ce propos l'importance du risque de non-fabricabilité d'un produit qui peut conduire A  des surcoûts très importants en fin de programme. Et le phénomène de la standardisation amplifie ce genre de risque, car il implique de fait une organisation plus fine de l'ingénierie concourante et une définition précise des rôles. En particulier, il demande que soit fixé le -point de gravité stratégique-, c'est-A -dire le point de vue qu'on doit privilégier dans telle ou telle prise de décision (par exemple celui de l'actionnaire ou celui du client). Rappelons A  ce propos que l'industrie reste très gourmande en capitaux et immobilise d'importantes ressources financières qui impactent sévèrement le bilan ; et de ce point de vue, actionnaires et clients sont souvent opposés. Par conséquent, les arbitrages effectués dans une démarche d'ingénierie concourante ne peuvent faire abstraction de ces considérations qui joueront un rôle majeur dans le développement des projets.
- De la mASme manière, Y étape classique dite du -make or buy- (et qui répond A  la question -ut-il mieux acheter tout fait sur le marché ou faire soi-mASme ?-) ne peut plus AStre guidée par la seule question du prix unitaire des pièces. Il faut inclure dans les éléments de décision des données relatives aux coûts d'incorporation des pièces dans le composant standard, tout comme la non-transformation du standard du fait d'achat A  l'extérieur de pièces moins chères. La standardisation complexifie de ce fait l'analyse de la réduction des coûts en conduisant cette dernière A  prendre en compte les coûts de conception, d'intégration, de fabrication de manière simultanée et non plus séquentielle.
S'il existe donc une logique stratégique dans un choix de standardisation, celle-ci gouverne clairement la nature des connaissances A  construire dans les métiers et les projets. Son impact ne se limite d'ailleurs pas A  ce seul niveau - global - de la connaissance. Il se diffuse au sein de toute l'organisation, exigeant du management qu'il soit centré au jour le jour sur le processus de mobilisation des connaissances. On peut en citer au moins trois aspects.
- Nous avons déjA  mentionné le premier : les ingénieurs de conception doivent évoluer pour devenir des intégrateurs de système, c'est-A -dire des personnes qui assemblent en adaptant et qui ne conA§oivent plus -A  partir d'une feuille blanche-. Ceci, d'ailleurs, ne peut se faire aisément, car ils pourront avoir le sentiment de voir leur capacité d'innotion bridée (inversement les fournisseurs doivent eux fournir toutes les connaissances et informations nécessaires pour que le trail d'intégration se fasse au mieux).
- L'autre impact concerne la mise en place de Y indispensable dialogue produit - process et l'intégration approfondie des contraintes et des schémas de prise de décision stratégique et ce jusqu'au niveau fin des métiers.
- Le dernier - et non des moindres - concerne l'indispensable révision de l'ensemble des processus de trail et de choix, de manière A  organiser précisément la mobilisation des connaissances adéquates au bon moment et A  assurer la traA§abilité complète des opérations de choix et de prise de décision.
La question de la standardisation de la conception est par conséquent un choix stratégique au sens fort du terme, puisque sa mise en œuvre mobilise non seulement les principales lignes managériales, mais impacte aussi les principaux métiers de l'organisation.

L'efficacité de la communication professionnelle et sa logique d'intégration
Parler de stratégie de communication - mASme professionnelle -peut sembler surprenant tant on a l'habitude de la considérer comme un élément presque -technique- dans les entreprises. Toutefois, nous pensons que les enjeux de communication sont désormais tels dans les grands groupes qu'ils méritent A  eux seuls une démarche spécifique de management.
Ils le sont au niveau de la production de connaissances, d'abord et donc de la documentation. On a ainsi éli, dans telle société d'ingénierie, que 80 % de l'activité globale des employés était consacrée A  l'activité de production de documents destinés A  des tiers, ce qui signale une évidente -réserve d'efficacité- dans tous les traux de ce type. Cependant, les mASmes problèmes d'efficacité se posent au niveau de la réception des documents. Ainsi, dans tel groupe industriel, on a pu montrer qu'une information très récente est retrouvée instantanément, une information vieille de quelques semaines demande entre cinq A  dix minutes de recherches et, vieille de six mois, elle demande entre quinze et vingt minutes de recherches, voire parfois plus, la recherche auprès des collègues ayant tendance A  se prolonger
Dans l'univers restreint des anciennes directions fonctionnelles, il était possible de gérer un tel problème au jour le jour, mais ce ne peut plus AStre le cas dans les entreprises d'aujourd'hui et notamment dans les grands groupes pour au moins deux raisons :
- la superposition des outils de communication, tout d'abord (messagerie, groupware, Intranet, outils de gestion électronique des documents ) est devenue au sens propre incontrôlable. Elle crée de plus en plus de situations de surcharge cognitive et communica-tionnelle qui aboutissent pour finir A  des pertes de temps croissantes, ce qui est quand mASme l'effet inverse de celui recherché.
- mais au-delA , lorsqu'on se situe A  l'intérieur d'entreprises multinationales - ce sont souvent les mASmes - s'ajoutent les problèmes de langue, de traduction, et de gestion d'immenses quantités de documents (voir chapitre 9, leau des documents types).
De fait, il apparait que l'efficacité de la communication devient un enjeu majeur pour ce type d'entreprises, mASme si l'on a encore du mal A  en faire un -objectif- en soi. On peut, A  ce propos, opérer un parallèle avec l'idée de qualité au tournant des années 80 : A  l'image de la qualité des process, A  cette époque, la communication professionnelle doit désormais AStre traillée en tant que telle, ce qui suppose des moyens, du temps et de la volonté managériale.
Cependant, une telle affirmation ne suffit pas car, au-delA  de ces phénomènes, il faut pointer l'existence de très forts enjeux de transversalité qui tiennent A  la séparation juridico-financière des différentes branches inhérentes A  de telles entités. On le sait, les grands groupes et notamment les groupes multinationaux se développent surtout par le biais de filiales autonomes qui ont tendance A  se vivre comme entités propres et -oublier- qu'elles font partie d'une entité plus ste. Il en résulte une énorme duplication des efforts - voire mASme des stratégies de -brouillage- - d'autant plus coûteuses qu'elles sont -aveugles- aux outils financiers de suivi. On peut mASme assister A  des incompréhensions majeures, rendant la coopération sur des projets de développement presque impossible. C'est dans ce sens que nous parlons de logique d'intégration pour qualifier ces stratégies de communication, dans le sens où les enjeux de communication professionnelle sont tels désormais, et sont devenus A  ce point transversaux qu'ils exigent des efforts prolongés sur cette dimension pour maintenir vinte la transversalité des équipes (entre filiales, agences, divisions, branches, directions, etc.). Mais dans le sens aussi où cette communication se devra de respecter une vision globale des enjeux du groupe, et - sans doute plus difficile - les référentiels de connaissance qui y sont associés.
La mise en place de l'efficacité communicationnelle consistera donc A  trailler ces référentiels afin de garantir leur homogénéité, puis A  visiter l'ensemble des processus de communication de manière A  les optimiser, A  les organiser et A  affecter des responsabilités de faA§on A  garantir la qualité des contenus communiqués. Et cela, mASme si on est conduit A  des choix apparemment non-productifs, comme le fait de brider partiellement l'autonomie d'une filiale, par exemple.
Il est clair, encore une fois, qu'une telle démarche impacte fortement le management, car elle induit la mise en place d'une organisation spécifique dont le management doit AStre garant. Elle exige alors une réflexion systématique sur les outils de communication présents dans l'entreprise et un ensemble de choix et d'arbitrages (parfois difficiles) visant A  rendre ces outils homogènes et compatibles avec les options choisies. Un exemple de la mise en place de cette démarche est donné au chapitre 14 (cas Valeo).

Stratégie de création d'offre de services
La création de services dans l'univers industriel ne pas de soi, mASme si elle en constitue aujourd'hui un enjeu très important. A partir du moment, en effet, où les coûts de production tendent A  s'homogénéiser dans la plupart des secteurs, la création de services associés A  un produit permet de -sortir par le haut- de la guerre des prix et autorise un repositionnement conséquent de l'offre. C'est le cas de la maintenance associée dans l'électronique, du service de financement dans l'automobile etc.
Le problème d'une stratégie de service est cependant plus difficile qu'il n'y parait. En effet, si les enjeux marketing de la création du service sont généralement connus et bien maitrisés, il en n'est pas de mASme pour tout ce qui concerne sa mise en œuvre -sur le terrain- : car cette stratégie modifie en profondeur la manière dont les acteurs se représentent leur tache au quotidien - c'est-A -dire leurs référentiels de connaissances. Et cette mutation jusqu'A  affecter la nature mASme de l'activité. Ainsi en est-il, pour des raisons évidentes, de la recherche-développement ou mASme du marketing qui devront se tourner vers l'usage du produit, plus que sur le produit lui-mASme. Mais le phénomène bien au-delA  : la manière de vendre, par exemple, et les processus qui y sont associés doivent AStre entièrement repensés et ce non seulement en tant que processus enchainant des actions mais en tant qu'épreuves cognitives nécessitant des connaissances spécifiques (pour une large part nouvelles).
En fait, et plutôt que chaque fonction prise isolément, c'est bien souvent la relation de l'une A  l'autre qui se voit modifiée, ce qui représente une mutation d'une toute autre dimension. Ainsi en est-il du processus d'innotion : dans l'industrie, le service associé ne peut le plus souvent s'imaginer qu'au plus près du client, A  l'image de cette équipe d'installateurs qui a évolué vers le conseil en organisation (cf. notre encadré chapitre 6). Il demande donc que l'on identifie les services possibles, que l'on décrive leur mise en place, les moyens de vente et ensuite que l'on s'assure de leur faisabilité tout en vérifiant l'adéquation du service par rapport aux besoins du marché : et bien souvent cette évolution modifie le rapport du commercial au marketing.
C'est dans ce sens que nous parlons ici de stratégie de connaissances. Car dans une entreprise habituée jusque lA  A  ne vendre que des biens physiques, -passer A  une offre de services- est une opération de modification profonde de la pratique et mASme du comportement de l'ensemble des acteurs concernés. Et l'échec guette celui - A  l'image de cette entreprise connue pour ses innotions technologiques - qui ne prendra pas de tels enjeux au sérieux.
Il sans dire A  ce niveau que la posture du management, et en particulier la manière dont il exerce ce que nous avons appelé sa fonction d'influence, devient un des facteurs déterminants dans la réussite d'une telle démarche : on peut renvoyer ici A  ce que nous avons dit des stratégies d'efficacité managériale. Cependant, il faut souligner que l'ensemble des activités de l'entreprise et notamment celles qualifiées d'activités fonctionnelles sont concernées par une telle démarche. Citons :
- la DRH, qui se devra de suivre l'évolution des compétences en rapport A  cette mutation de référentiel de connaissance, et cela est loin d'AStre facile ;
- la DSI qui devra faire évoluer le système d'information en conséquence, pour tout ce qui couvre le support et la consignation de l'information ;
- ou le service juridique qui doit élaborer les nouvelles formes contractuelles, élément d'autant plus important que la vente du service est un facteur d'irruption de -l'immatériel- dans un univers fondé jusque-lA  sur la livraison et la maintenance d'un artefact palpable.
Tout l'art de la mise en oeuvre reposera alors sur la capacité du management de faire évoluer simultanément toutes ces fonctions. Un exemple de la mise en place de cette stratégie est donné au chapitre 14 (cas Air Liquide).

La priorisation des stratégies de leur et la question des services
Telles sont les quatre stratégies que nous voyons se dessiner dans l'univers industriel. Il s'agit lA  de stratégies situées dans le temps, insistons sur ce point, c'est-A -dire qu'elles se situent A  un moment où les entreprises découvrent la portée des enjeux de la connaissance organisée en leur sein. On ne peut donc imaginer que les conditions de leur mise en œuvre puissent se présenter de la mASme manière sur le long terme, A  un moment où les enjeux de connaissance auront été beaucoup mieux assimilés. On peut raisonnablement le penser, tout au moins.
C'est aussi en cela que ces stratégies de leur sont exclusives, car au-delA  de leurs différences, elles ont en commun d'agir principalement sur l'interne de l'entreprise : il s'agit de déformer les comportements pour les gérer plus facilement, d'agir sur les représentations, de modifier les organisations et les rapports entre fonctions, etc. Or on ne peut pas passer son temps A  tout trailler dans une organisation, fût-elle performante : on est obligé de er les stratégies que nous venons d'esquisser, de faire des choix, de prioriser. Et compte tenu des délais, ces choix de priorité seront bientôt irréversibles.
Cette dimension du choix justifie alors la distinction qu'il convient d'opérer ici entre entreprises industrielles (ou centrées sur l'industrie, comme dans le dernier cas) et entreprises de service. Il ne s'agit pas d'une question -de principe-, notons-le bien, nous pensons mASme que ces deux univers se rejoignent sur bien des aspects. On le verra ci-après. Mais force est de constater que les entreprises de service sont aujourd'hui mobilisées par des problématiques spécifiques, différentes de celles que nous venons de présenter et qui concernent pour l'essentiel la manière dont elles organisent leur relation avec leurs clients. Il s'agit en fait de la réponse A  un phénomène en germe depuis plus d'une décennie, mais qui s'est accéléré brusquement ces dernières années et qui tient A  la complexité croissante des services offerts autant qu'A  la diversité de ce qu'on appelle les -canaux- de la relation client. On en a donné une première explication macroéconomique dans le chapitre 2.
Partant de lA , se pose un vrai dilemme A  l'entreprise, et nous voyons se dessiner plusieurs stratégies d'organisation et/ou de management pour y répondre. Pour les exposer, il convient cependant de prendre un peu de recul et de revenir sur les facteurs d'évolution de la relation client (paragraphe 3). Ceux-ci en effet sont assez mal connus et expliquent la réaction un peu -aveugle- des grandes entreprises qui ont tendu A  appliquer A  la relation client les principes -industriels- de l'organisation fonctionnelle (paragraphe 4). En fait, c'est en réaction A  ce mode d'organisation fonctionnel que peuvent se déployer des stratégies de leur fondées sur les enjeux de connaissance (paragraphe 5).