Cette organisation autour de la valeur pour le client achè alors l'exposé des six stratégies de valeur liées A  la connaissance. Rappelons qu'il ne s'agit ici que de stratégies schématiques, construites A  partir de phénomènes émergents, plus que d'expériences constituées que nous aurions synthétisées. L'enjeu est donc moins de dresser le panorama de comportements que nous aurions constatés que de dresser le champ de comportements qui nous semblent possibles dans le contexte actuel.
Nous nous sommes concentrés, de plus, sur les facteurs internes A  l'entreprise, abstraction faite des enjeux de marché. Notre fil conducteur est donc resté l'efficacité économique - l'efficacité de la dynamique de connaissance - car nous pensons que c'est A  partir de cette exigence que les entreprises vont accéder aux enjeux stratégiques en matière de connaissance. Et le sens de notre propos a été d'insister sur la nécessité d'une approche cohérente de ces questions d'efficacité - liant les niaux de la stratégie, du management et de l'organisation.

Une logique de rationalisation de la connaissance

Néanmoins, et mASme ac une telle restriction, cette recension nous semble très instructi en particulier par les permanences qu'elle fait surgir entre les différentes stratégies.
D'une part, mais on l'a déjA  dit, ces stratégies ont en commun de mettre l'accent sur les fonctions de l'entreprise qui sont porteuses d'un maximum de valeur A  moyen terme : respectiment la fonction conception et la relation client. Mais, au-delA , cela nous montre qu'elles sont dominées par deux idées majeures qui semblent présager de l'attitude dominante des entreprises face aux enjeux de connaissance : l'effort de rationalisation de la dynamique de connaissance et son organisation au niau des activités élémentaires des acteurs. Dit en d'autres termes et plutôt qu'une -simple- tionalisation des fonctions de l'entreprise, c'est dans le cœur du avail, dans son organisation fine que ces stratégies cherchent des -résers d'efficacité-.
La plus typique en ce sens - mais aussi la plus élaborée - nous semble la stratégie de standardisation de la conception dans l'unirs industriel, car son idée directrice est issue de préoccupations globales, et se présente d'abord en termes généraux. Or on voit bien que sauf A  laisser cette stratégie improducti, c'est sur le de la logique interne du process de travail que l'attention est conduite A  se porter et mASme A  se focaliser. Il s'agit en priorité d'articuler des projets entre eux ou de les articuler A  des fonctions opératoires comme les démarches qualité : ce qui a cette conséquence immédiate -d'inviter- le management A  se pencher sur la connaissance élémentaire produite par chaque projet, alors qu'auparavant, il pouvait se limiter A  suivre leurs seuls objectifs généraux (ce qu'on appelle les -livrables-). On pourrait mASme parler d'un management -en finesse- tant les questions posées se situent au cœur mASme de l'activité de tous les jours.
Mais on pourrait dire la mASme chose de ce que nous avons appelé la logique fonctionnelle d'organisation de la relation client, car mASme si ce mode d'organisation ne représente pas une stratégie de valeur au sens strict du terme, il traduit de facto le premier pas franchi par la majorité des entreprises face aux nouaux enjeux du service de masse. Dans ces deux cas, on voit que la recherche d'efficacité conduit le management A  se focaliser - et sur un terme assez long - sur les processus fins d'organisation et de transrsalité.
Un tel constat pourrait sembler banal. En effet, l'idée de rationalisation est consubstantielle de celle de modernité et la rationalisation par l'organisation du travail est l'essence mASme du management des entreprises depuis Taylor : c'est mASme A  partir de ses nécessités que la pensée managériale s'est vérilement émancipée et qu'elle s'est autonomisée par rapport A  sa matrice économique ou financière. Que les entreprises réagissent en ce sens A  partir de la décourte des enjeux de connaissance en leur sein devrait n'avoir - in fine - rien que de très naturel. Cependant, dans le domaine de la connaissance, la chose est beaucoup moins évidente qu'il n'y parait.

Une tension durable entre deux logiques
Nous l'avons déjA  maintes fois souligné dans ce travail, mais il convient de le répéter avant de conclure cette présentation : la connaissance n'est pas une activité professionnelle comme une autre, elle pose des limites incontournables A  toute tentati de la rationaliser. On peut certes en améliorer les conditions organisa-tionnelles, travailler les compétences ou la communication, comme on l'a vu en décrivant la fonction d'influence du management. On ne peut en commander ni la production, ni le partage, ni l'assimilation. Il est donc impossible d'imaginer qu'on puisse entièrement rationaliser le travail de connaitre A  l'image, par exemple, de la manière dont les entreprises ont réussi A  structurer les processus d'information. Sauf A  en épuiser la dynamique créatrice.
Les stratégies de valorisation de la relation client par lesquelles nous avons terminé cet exposé témoignent de ces limites. Non seulement elles se présentent comme des réactions A  la logique fonctionnelle qui domine aujourd'hui dans l'organisation de la relation client, mais cette réaction est portée par la logique mASme de la relation : c'est-A -dire par ces milliers de contacts quotidiens, élémentaires entre un agent et un client où se transmet effectiment la connaissance sur les produits. Que de tels phénomènes se fassent jour dans des entreprises de service est d'ailleurs loin d'AStre un hasard. Cela signale que les limites de la rationalisation seront touchées d'autant plus vite que l'on se rapprochera du niau élémentaire du travail : c'est-A -dire de lA  où la connaissance se crée ou s'approprie en réalité.
Aussi, plutôt qu'un moument continu de rationalisation, c'est rs une tension structurelle entre deux logiques que les entreprises nous semblent devoir s'engager. D'un côté il semble que la logique de rationalisation dominera leurs préoccupations sitôt reconnu l'enjeu économique de la connaissance. Elle sera cependant forcément limitée, balancée par la réalité du travail quotidien et les exigences mASme de son efficacité -au plus près du terrain-. Le moument inrse étant d'ailleurs parfaitement vraisemblable.

Le management des connaissances et la place du manager opérationnel
C'est cette tension qui explique in fine l'importance croissante que nous voyons accorder A  la ure du manager opérationnel, et qui trarse l'ensemble des stratégies que nous nons d'exposer, aussi bien dans le secteur industriel que dans celui des services (et particulièrement pour les stratégies d'efficacité managériale ou de valorisation de la relation client). LA  encore on peut y voir un paradoxe. Car le niau du management opérationnel a été fortement critiqué ces dernières années sous la poussée de la logique du changement : autoritarisme, bureaucratie, les mots n'ont pas manqué pour qualifier l'inefficacité de cette posture managériale ; et c'est sount A  l'affaiblir que les projets de changement étaient consacrés. Mais c'est une toute autre vision qui se dégage de cette recension, et cette opposition signale A  notre sens la mutation qui devra s'accomplir ac le management des connaissances.
A partir du moment, en effet, où l'on ne peut plus se fonder sur une vision univoque de l'efficacité, ni mASme de vision mesurable -et tel est le cas de l'unirs de tension que nous voyons apparaitre -il faut admettre que les équipes de travail seront en permanence partagées entre plusieurs logiques aussi légitimes l'une que l'autre. D'un côté, la logique de rationalité poussera A  structurer les interactions entre acteurs, A  les prédéfinir ; de l'autre, l'exigence d'efficacité immédiate de la connaissance poussera au contraire A  favoriser l'autonomie. D'un côté, la logique collecti du partage conduira A  privilégier la dimension collecti du travail ; de l'autre, les nécessités de la montée en compétence inciteront A  travailler le soutien individuel aux acteurs. La tension est vivace et il est illusoire d'imaginer que les acteurs de terrain puissent la résoudre A  eux seuls, tout simplement parce que trour le point d'équilibre fait appel A  la compréhension de la stratégie.
Partant de lA , on doit considérer que c'est au manager de terrain d'assumer cette tension, c'est-A -dire de la réguler au niau des équipes. Car il s'agit du seul niau qui soit capable - en tant que niau de management - d'intégrer les enjeux de la stratégie, mais qui reste suffisamment proche du travail quotidien pour pouvoir -faire vivre- cette tension, qui en fait la synthèse en quelque sorte.
Aussi est-ce sur cette dernière idée que nous allons acher cette présentation. En effet, si l'on y réfléchit, c'est le mASme constat que nous avons rencontré tout au long de notre description du management des connaissances et qui traduit le rôle incontournable du manager opérationnel. Nous l'avons rencontré d'abord ac la fonction d'influence (chapitres 6 et 7), car cette fonction reste l'apanage du manager de terrain, mais nous l'avons aussi vu chapitre 8, ac l'analyse duale de l'organisation ou encore chapitre 9 ac celle du patrimoine de connaissances, et nous le rencontrons maintenant : A  chaque fois, c'est le manager opérationnel qui est apparu comme un - comme le - pivot de l'efficacité noulle de l'entreprise. Loin des discours psychologisant qui ont longtemps dominé la thématique du changement. Que nous nous retrouvions de nouau ce constat en discutant de la stratégie signale A  notre sens l'achèment de tout un cycle de notre réflexion. Nous en ferons donc la conclusion majeure.
Mais pour qu'elle puisse AStre entièrement fondée, il reste naturellement A  la confronter A  la pratique des entreprises, A  celles du moins qui nous semblent les plus avancées. C'est ce que nous allons tenter de faire dans cette quatrième partie, en structurant ce qu'on pourrait appeler un premier retour d'expérience sur les enjeux managériaux des connaissances. Cependant, comme on l'a déjA  souligné, cette expérience est encore parcellaire et fortement liée A  des projets d'évolution qui ont encore du mal A  se nommer management des connaissances. Une réflexion préalable s'impose donc A  ce sujet, car c'est d'abord au trars de ces projets, qu'un tel retour d'expérience peut aujourd'hui s'organiser.