Le principal secteur dans lequel se développe le management des connaissances aujourd'hui est le secteur industriel. Il ne s'agit pas d'un jugement de notre part, mais d'un constat : quoi qu'on ait dit sur la nouvelle économie, c'est dans l'univers de la production classique et mASme dans les secteurs les plus traditionnels que l'on a d'abord reconnu la nécessité de manager les connaissances ; en France tout au moins. Ainsi c'est dans l'industrie que les problématiques de transfert d'expertise se sont posées en premier : citons des entreprises telles que Usinor, Elf Atochem (actuellement Atofina), Valeo, Renault, Peugeot-CitroA«n. C'est A  la Cogema ou au Commissariat A  l'énergie Atomique (CEA) que les problèmes de capitalisation ont été abordés ; c'est encore l'industrie qui a expérimenté les méthodes certes imparfaites de Knowledge Management.
A ce paradoxe, il existe sans doute de fortes raisons, A  commencer par le poids de l'innovation, comme on l'a dit précédemment. Au-delA , cependant, il faut pointer l'importance de la tradition managériale des entreprises industrielles, et ce dans pratiquement tous les secteurs considérés.

La prise de conscience de la nécessité du management des connaissances
Il faut A  ce propos se garder de l'illusion, fréquente sur un tel sujet, qu'une entreprise réfléchirait A  son management de faA§on rationnelle, A  la manière dont on en parle dans les livres en quelque sorte. En fait, une entreprise n'évolue que lorsqu'elle rencontre un problème, c'est-A -dire quand la réalité deent difficile A  appréhender selon les règles de gestion qu'elle s'est fixées. Il y a mASme un chemin, délicat, qui conduit de la découverte de cette réalité A  son intégration dans le management. Et la force du management industriel, A  notre sens, est d'avoir su depuis longtemps parcourir ce chemin. Tel a été le cas lors du tournant de la crise dont nous parlions au chapitre 2. Et tel semble AStre le cas pour les questions relatives au management des connaissances jusqu'A  présent, en tout cas. Partant de lA , on peut comprendre la manière dont cette thématique est en train de pénétrer ces entreprises, manière qui avoisine par nombre d'aspects une logique d'apprentissage.
En premier lieu, les entreprises industrielles ont appris du management par projets, nous avons vu comment dans notre chapitre 5. Cependant, ces leA§ons sont encore trop récentes pour avoir pu AStre traduites directement dans la réalité des grands projets de développement. Elles donnent lieu actuellement A  des efforts ponctuels sur tels ou tels sujets, jugés plus sensibles que d'autres et justifiables d'un projet particulier. C'est pour cela d'ailleurs qu'on les qualifie de -simples- projets de gestion des connaissances (les projets de systèmes-experts par exemple au tout début de ce processus). Mais pour ce que nous voyons, nous constatons que la plupart de ces projets ont une forte logique interne qui les pousse A  aller au-delA  de la seule gestion. Et nous pensons que c'est A  travers eux que le management est en train d'accéder A  une -vraie- approche stratégique de la connaissance.

Une typologie des projets industriels de gestion de la connaissance
Il n'est pas inintéressant d'en dresser une première typologie. On en soulignera notamment la diversité.
- Tout d'abord, un projet peut naitre d'une réflexion stratégique globale, laquelle consiste A  se demander -en général- dans quelle mesure une entreprise mobilise ses connaissances de manière optimale. On l'aura compris, ce type d'interrogation reste encore rare dans les entreprises franA§aises, car un tel point de départ doit impérativement AStre donné par la Direction Générale, laquelle doit alors disposer d'une stratégie claire A  ce propos. Ou alors, réagit-elle A  l'intuition de son président.
Dans un tel cas, le projet recouvre toutes les fonctions de l'entreprise. Pour ce que nous en connaissons, l'entreprise recherche d'abord une évolution des modes de travail au travers de la mise en place des projets transversaux ou d'une culture fondée sur les échanges et la collaboration. Et la thématique des connaissances est jugée porteuse de telles évolutions.
- D'autres facteurs de déclenchement des projets, plus fréquents, sont liés A  la nature du produit, en particulier A  sa durée de e. En effet, si un produit a une durée de e longue, il faut AStre en mesure de pouvoir en effectuer la maintenance corrective, voire adaptative pendant toute sa durée de e et mASme au-delA . Par exemple, les équipementiers aéronautiques sont obligés de maintenir les équipements tant que volent au moins deux aons au monde qui en sont équipés. Or, la durée de e d'un aon peut atteindre trente ou quarante ans, et la durée de e d'un équipement est au moins aussi longue. De ce fait, il est impératif pour ces équipementiers de gérer les connaissances et informations leur permettant d'intervenir un laps de temps très long après la conception et la mise en serce du produit.
Ce cas n'est pas aussi rare qu'on pourrait le penser. Il en est de mASme dans l'univers ferroaire, dans le secteur pharmaceutique (dès la mise sur marché d'un principe actif, l'entreprise doit se préparer A  la mise en place de la production du médicament générique), dans le secteur nucléaire ou spatial. On peut mASme citer l'univers des télécommunications car les infrastructures y ont une évolution plus lente et on observe A  leur niveau un phénomène de -superposition des techniques-.
- Un autre facteur lié au produit concerne les modalités de conception et d'innovation de l'entreprise. En effet, il est rarissime que l'innovation ne tienne pas compte du passé et se situe dans une perspective de rupture radicale avec les lignes de produit existantes. MASme les produits très innovants qui se situent dans une rupture fonctionnelle avec les produits existants utilisent des technologies existantes, au moins pour partie.
On peut s'appuyer A  ce propos sur deux cas connus comme innovations radicales, le -Post-it-, produit fondé sur le concept innovant de la colle qui ne colle pas, ou encore celui de la voiture Espace, laquelle A  l'époque ne rentrait dans aucune catégorie existante2. En fait, la colle qui ne colle pas reste encore une colle et l'Espace une voiture. De manière plus globale, il apparait que la majorité des produits nouveaux sont des produits anciens (ou plusieurs produits anciens) auxquels on rajoute des évolutions significatives. Et la connaissance approfondie des anciens produits est naturellement indispensable, tant sur le de l'usage que de la conception ou de la production. Ce schéma est également valable pour les serces marketing ou commerciaux, où la compréhension de ce qui a bien ou moins bien -marché- permet souvent d'anticiper les évolutions futures.
- La question de la réutilisation optimisée de l'existant et du patrimoine technique de l'entreprise rencontre alors celle de la standardisation.
En effet, dans l'univers du marketing -one-to-one-, l'objectif des entreprises est de produire de manière de plus en plus standardisée, et de faA§on telle, toutefois, que le client (quel qu'il soit) croit AStre unique. Ceci implique de réutiliser au maximum des composants standards et -d'habiller- les produits pour qu'ils soient différenciés extérieurement. Le temps gagné sur la partie standardisée peut alors AStre investi dans la différenciation des produits dite -de surface- (comme on le verra mieux ci-après). De telles préoccupations sont surtout l'apanage des Directions Techniques, des Directions de Recherche et de Développement ou des Directions des Bureaux d'études, ce qui est parfaitement légitime.
- Il est plus curieux que ces mASmes directions soient aussi les premières A  s'inquiéter de Vévolution de la pyramide des ages dans l'entreprise, ce qui devrait logiquement AStre A  la charge des DRH, tout comme elles prennent en charge la question de la rotation des effectifs et de la mobilité. En effet, quel que soit l'angle selon lequel on aborde la mobilité - départ de l'entreprise ou départ pour un autre serce - chaque départ contribue A  affaiblir localement le patrimoine des connaissances, tout comme il introduit une rupture dans
la chaine des échanges des connaissances tacites. Compte tenu de
l'évolution de la pyramide des ages dans les entreprises franA§aises, la question de la préservation et de la transmission des connaissances acquises par les partants va devenir de plus en plus cruciale.
- Les bouleversements d'organisation créent aussi un contexte nécessitant une démarche de capitalisation des connaissances. Il s'agit en particulier des fusions, acquisitions et déménagements, contextes qui s'accomnent parfois d'une vérile hémorragie du personnel. Ces événements sont rarement préparés en termes de stratégies des connaissances, ce qui produit souvent des interventions réalisées au dernier moment et dans des conditions peu favorables A  une réflexion d'ensemble.
- L'évolution rapide des nouvelles technologies d'information et de communication conduit enfin A  une réflexion de ce type, amenée cette fois par le biais des contenus informationnels A  mettre A  la disposition des acteurs de l'entreprise ou par le biais de la qualité de ces contenus et de leurs contributions A  la gestion et A  l'échange des connaissances. Or, la gestion des contenus est beaucoup plus difficile A  mettre en œuvre que celle des infrastructures et demande une réflexion amont sur les connaissances et les informations que l'entreprise souhaite échanger, capitaliser et transférer. En d'autres termes, la question des contenus informationnels A  diffuser relève directement de la gestion des connaissances.

Du projet ponctuel A  la démarche stratégique

La diversité de ces projets ne manquera pas de sauter aux yeux. Il faut néanmoins souligner qu'elle ne concerne que le point de départ de ces projets, c'est-A -dire la manière dont l'entreprise pose le problème A  un moment donné.
Or, comme tout projet, ces projets de gestion des connaissances ont une e qui leur est propre. Et pour ce qui les concerne, leur caractéristique presque systématique est d'avoir débordé très te le cadre assez restreint dans lequel ils ont été définis. Tel est le cas notamment des projets que nous avons évoqués en fin du chapitre 10 A  propos des évolutions des Intranets ou de ceux que nous présenterons partie IV : très rapidement, leur logique les a conduit A  aborder des questions relevant plus du management que de l'optimisation des échanges de communication au sens strict du terme, et mASme au-delA , A  agir sur des dimensions structurantes de l'entreprise, aussi bien dans le court que le long terme. Et il s'agit lA  de préoccupations relevant clairement de la stratégie.
Notre propos sur les stratégies de valeur s'appuie alors sur un tel constat. Nous pensons en effet que les entreprises industrielles devront forcément assumer cette logique interne aux projets de connaissances. Certes; cela ne se fera pas - ou ne se fait pas - sans réticences car, dans nombre de cas, le management refuse de faire évoluer ainsi les projets, souvent parce qu'il ne se sent pas encore prASt A  l'assumer. Il se produit de ce fait un phénomène d'expériences collectives prolongées, fortement dépendantes des situations locales et pour beaucoup, du secteur économique considéré. Nous essayons d'en rendre compte dans l'annexe du présent chapitre. L'intérASt de ces projets peut aller bien au-delA . Et pour en avoir sui de près un certain nombre, nous nous sommes rendus compte que leur diversité cachait de réelles convergences, non seulement autour de problématiques managériales, mais plus encore autour de problématiques de niveau stratégique.
C'est dans ce sens que nous parlons ici de stratégie de valeur. En soulignant qu'il ne s'agit encore pour l'essentiel que de logiques stratégiques ou, ce qui reent au mASme, de stratégies implicites.