Nous allons délibérément centrer cette dernière partie sur les projets de
management des connaissances et parlerons plus aisément de -construction- de ces projets, que de leur -conduite-. En effet, cette dernière partie est consacrée A un premier retour d'expérience sur la pratique des entreprises en matière de
management des connaissances. Mais cette pratique est encore très récente ; et le retour qu'on peut en faire est encore dominé par des projets de développement, ire de simple installation de ce thème dans les fonctionnements des équipes de travail. L'ambiguïté que l'on rencontre souvent sur le terme : -management- ou -gestion- des connaissances en est d'ailleurs un signe patent. Aussi la mise en œuvre de ces projets formera-t-elle le cœur de notre quatrième partie.
Mais la première question que l'on doit se poser, avant d'engager ce retour d'expérience, concerne la nature de ces projets. Cela a-t-il un sens de centrer un projet d'entreprise sur la
connaissance qu'elle produit ? Peut-on conduire un projet de connaissance de faA§on -pure- en elle-mASme et pour elle-mASme ? Peut-on imaginer, aujourd'hui, un management des connaissances non asservi A un objectif particulier ? On l'imagine maintenant, notre réponse sera négative. Nous l'ans plusieurs fois souligné : il n'existe pas de management ou de gestion des connaissances -purs- en entreprise, mais des projets - ou des actions - qui les concernent et qui ont une finalité opérationnelle. MASme l'utopique -gestion des actifs immatériels- se trouve asservie dans la réalité A un objectif financier visant A terme A valoriser ces actifs au mASme titre que les actifs matériels classiques.
L'impasse méthodiste
C'est pourquoi et mASme si tout un courant de pensée incline dans un sens opposé, nous ne chercherons pas de méthode susceptible de conduire des projets de management des connaissances. Une méthode est en effet une manière de procéder systématique, elle suppose que les objectifs poursuivis soient homogènes aux
moyens mis en œuvre. Et parler de méthode dans l'univers de la connaissance conduirait rapidement A des contradictions - comme celle d'en faire un objectif en soi, comme indiqué dans l'encadré - ou alors A des effets de mode. Le courant du Knowledge Management est d'ailleurs en train de devenir une telle mode, et nous le pensons condamné A disparaitre d'autant plus rapidement, qu'il est pour une large part porté par des fournisseurs de solutions informatiques ou par des intégrateurs et non pas des communautés qui pensent l'organisation dans son ensemble. Bien souvent d'ailleurs, sous couvert de conduite de projet, ces fournisseurs proposent de conduire de simples projets informatiques incluant seulement une approche plus ciblée sur les utilisateurs.
Sur certaines méthodes de développement du management des connaissances
Un débat de méthode a traversé, ces deux dernières années, le courant du management des connaissances. Dans ses grandes lignes, il oppose les tenants d'une approche globale A ceux qui préfèrent la méthode expérimentale
- l'approche globale est prônée par J.L.Ermine autour de la
stratégie dite -du nénuphar-, ainsi appelée parce qu'un nénuphar double sa surface tous les jours, l'idée étant alors de déployer
le management des connaissances A partir d'un
travail approfondi sur une petite structure puis de le déployer -par proximité- A l'ensemble de l'entreprise1 ;
- les seconds posent de faA§on plus classique qu'il faut commencer par construire des -pilotes- expérimentaux, dont les enseignements seront ensuite généralisés. C'est la théorie dite de la -glocalisation- défendue notamment par J. Y. Prax.
Ces apports ne sont pas sans intérASt dans certains cas. Mais ils nous semblent limités, et surtout, souffrir de la prétention A la généralité. En effet, au risque de nous répéter, le fait de promouir des méthodes systématiques en matière de management des connaissances tend A occulter sa dimension
économique et A pousser A une logique d'accumulation des connaissances souvent irrationnelle (cf. sur ce point notre chapitre 9). Mais au-delA nous pensons que l'intérASt d'une méthode dépend avant tout de son contexte. Et -en théorie- il nous semble tout aussi acceple dépenser un projet global A l'échelle de l'entreprise que de s'appuyer sur un pilote que l'on étend ensuite progressivement A d'autres unités.
C'est pourquoi il nous semble assez stérile de débattre de ces méthodes -dans l'absolu-, comme on le fait actuellement, c 'est-A -dire indépendamment des objectifs d'une démarche de management des connaissances, de son contexte et des enjeux de l'entreprise.
Qu'il n'existe pas de démarches -pures- de management ou de gestion des connaissances, n'enlève rien cependant A l'intérASt d'un retour d'expérience les concernant. Il existe, en effet, une multitude de projets et de problèmes dans les organisations dont la solution repose sur la compréhension des enjeux de connaissance en leur sein. Qu'ils en portent ou non le nom, ce sont des
projets de valorisation2 des connaissances en entreprise et leur nombre va croissant.
La spécificité des projets de connaissance
Mais ce que nous souhaitons pointer dans cette dernière partie, c'est la spécificité de la conduite de ces projets et notamment l'enjeu qu'y représente l'organisation du travail et la nécessité de l'aborder A partir d'une analyse approfondie. D'après nous il s'agit mASme de leur caractéristique première. Certes, on sait bien que les acteurs cherchent souvent des solutions miracles, pouvant s'adapter telles quelles et qui procureraient des gains de performance impressionnants. Ils rechignent de ce fait A de tels détours réflexifs. Mais A les suivre, on ignorerait que le vérile enjeu de ces projets - pendant toute une période ' est de faire reconnaitre la spécificité du jeu de la connaissance et notamment la nature duale de son lien A l'organisation du travail comme nous l'ans exposé dans les parties précédentes.
Or, en termes de projet, cette dualité implique plusieurs choses sur lesquelles nous tenons A insister : cela implique tout d'abord une insistance inhabituelle - dans des projets de ce genre - sur les enjeux d'analyse de l'organisation du travail. Et cela implique aussi, par la mASme occasion, que cette dualité de la connaissance se répercutera sur la conduite du projet en tant que telle, puisque / 'analyse sera menée au travers d'outils génériques (ceux que nous ans présentés dans les parties précédentes), alors que l'application de ces outils dépendra fortement du contexte existant. Les solutions qui seront trouvées ne pourront pas de ce fait AStre reconductibles comme on le croit souvent dans des projets de ce genre. Tout comme il est peu envisageable que deux entreprises - fussent-elles du mASme secteur -aient développé en leur sein la mASme culture, le mASme mode d'organisation, le mASme fonctionnement, etc.
Il y a donc des spécificités irréductibles dans les projets de connaissance et tout leur art consistera A insérer cette phase d'analyse dans une démarche A forte tonalité opérationnelle, ainsi qu'A adapter une analyse menée en termes génériques A des enjeux pratiques toujours particuliers. Ce que nous proposons d'étudier dans la partie IV ce sont alors les mécanismes de cette adaptation, sachant que - par construction - nous ne pouns pas couvrir tous les cas possibles. Et nous aborderons cette question en trois temps qui correspondent aux trois chapitres A venir :
» Le chapitre 12 se penchera sur les principes permettant de construire ces projets, c'est-A -dire in fine de les rendre opérationnels pour une entreprise A un moment donné. Il s'appuiera pour ce faire sur une compréhension critique des acquis du management du changement en montrant les points sur lesquels les projets de valorisation des connaissances s'en inspirent et comment ils s'en distinguent. Mais ce faisant nous resterons au niveau qualitatif de l'analyse du déroulement d'un projet.
- Le chapitre 13 sera alors consacré A la question du suivi managérial A partir des enjeux de pilotage de quelques situations (en phase projet ou en phase régulière). La formulation est lontairement modeste, car la pratique en la matière n'est encore que balbutiante. Nous essaierons donc d'en dégager les premiers enseignements sans cacher leur caractère encore problématique.
- Nous terminerons enfin, chapitre 14, par l'exposé de cas pratiques qui sont autant d'illustrations de ces deux derniers chapitres mais sont aussi des exemples caractéristiques des
stratégies de valeur que l'on a définies précédemment : soient le cas Valeo, pour la stratégie d'efficacité de la
communication professionnelle, le cas Cebal pour la stratégie d'efficacité managériale et le cas Air Liquide pour la stratégie de création d'offre de services.
Les limites de ce retour d'expérience
Remarquons pour finir que la grande difficulté d'un tel retour d'expérience réside dans la jeunesse de ce thème en entreprise et dans le caractère encore émergent des solutions qui peuvent y apparaitre. Si l'on excepte l'installation d'outils informatiques, les premiers projets explicitement consacrés A la valorisation des connaissances ont en effet au grand maximum cinq ans, ce qui est quand mASme très peu. C'est sans doute suffisant pour dégager certaines caractéristiques de ces projets, mais cela ne l'est pas pour prétendre A leur caractère définitif, encore moins pour prétendre A Pexhausti-vité.
Ce retour ne se veut donc qu'une simple contribution A la réflexion des praticiens, un simple ensemble d'hypothèses de travail ; et sa seule ambition est faire progresser les représentations sur ce sujet. C'est la raison pour laquelle nous le limiterons A Y expérience industrielle qui formera le principal réfèrent de ces trois chapitres (A la seule exception de notre discussion sur les coûts cachés, chapitre 13). Il s'agit lA d'un choix forcé, en quelque sorte, par l'écart de pratique que l'on constate encore aujourd'hui entre l'industrie et le service, et non d'un choix délibéré : gageons d'ailleurs qu'il sera erroné de le renouveler d'ici quelques années. Ce choix possède cependant une contrepartie au niveau de la terminologie que nous allons employer et qui mérite précision.
Dans l'industrie plus qu'ailleurs, et sans doute pour des raisons liées A son ancrage technique, les
managers ont toujours quelque réticence A employer le terme de management pour les connaissances et lui préfèrent souvent celui de gestion. Il se crée alors une certaine ambiguïté qui peut gASner la compréhension. Pour l'éviter, nous ferons le choix de n'employer les termes de management ou de gestion des connaissances que quand les termes ne prASteront pas A ambiguïté pour les praticiens concernés. Le terme gestion sera employé lorsqu'il renverra clairement A la simple action d'optimisation des flux de communication. Le terme de management renverra quant A lui A ce qu'on entend couramment par action managériale. Souvent, cependant, l'ambiguïté subsistera et aussi emploierons-nous la formule générique : projet de valorisation des connaissances, ire la formule :
projet de management ou de gestion des connaissances qui est son simple synonyme.
Le lecteur udra bien nous excuser d'alourdir ainsi la présentation.
