Il ne s'agit pas ici de détailler précisément les différentes méthodes de construction d'indices, mais de donner au lecteur intéressé quelques éléments de base.
Construire un indice permet d'atteindre trois objectifs complémentaires :
> Comparaisons temporelles (la satisfaction de nos clients est-elle meilleure que l'an dernier ?)
> Comparaisons concurrentielles (la satisfaction de nos clients est-elle meilleure que celle de nos concurrents ?) ou entre différents centres de profits internes
> Synthèse globale de la performance de l'entreprise ou d'une partie de celle-ci -> Simplifie les présentations internes et facilite l'appropriation

Mais pourquoi Gaieuier un indice lorsque l'on a déjA  une note de satisfaction globale ?

Plusieurs facteurs expliquent cet intérASt pour les indices, mais les trois plus importants restent sans doute :
1. la possibilité de pondérer comme on le veut l'importance des différents indicateurs de satisfaction partielle, et ainsi d'adapter l'indice aux objectifs prioritaires de l'entreprise (ex : volonté de privilégier l'amélioration de l'accueil des clients 4> poids important de ce critère dans la construction de l'indice) ;
2. la simplicité de compréhension d'un indice ainsi que son amplitude qui permettent de mettre en exergue des évolutions qui, sans cela, seraient passées inaperA§ues en termes de communication ;
3. La possibilité de présenter des résultats - relatifs -, c'est-A -dire er des niveaux de satisfaction par rapport A  une norme définie (ex : base 100). Par exemple, on peut positionner sur un mASme graphique plusieurs concurrents de différents pays par rapport au score moyen de chacun des pays, défini comme base 100.

Comment construire un indice adapté aux besoins ?

La réponse rie selon les objectifs poursuivis et le niveau de complexité accepté. On peut en effet intégrer tous les critères ou seulement les plus importants, pondérer ou non l'indice par l'importance relative de chacun des indicateurs
Globalement, le processus se déroule en 4 étapes :

1. Définir l'utilisation qui sera faite de l'indice

2. Sélectionner les indicateurs A  intégrer A  l'indice

3. Pondérer ou non les réponses

4. Construire le modèle

Définir l'utilisation qui sera faite de l'indice
Cette définition permettre de choisir le niveau et l'amplitude de l'indice : base 100, 1 000, 10 000?
A€ titre d'exemple, IPSOS a créé un indice positionné sur une échelle de '100 A  + 100, et Init Satisfaction communique sur son - Indice 10 000 -.

Sélectionner les indicateurs A  intégrer dans l'indice

Deux erreurs sont courantes :

1) Première erreur : calculer l'indice directement A  partir de la note globale
Satisfaction globale et indicateurs partiels ne sont pas corrélés A  100 %, c'est-A -dire que la note globale intègre aussi d'autres dimensions non jugées dans le questionnaire, par exemple l'image du fournisseur, pour lesquels l'enquASte ne donne pas de mesure. L'évolution de cette note globale ne reflète donc pas uniquement les mouvements des indicateurs.
En renche, la note globale pourra évidemment AStre intégrée dans l'indice parmi d'autres critères.
2) Deuxième erreur : intégrer l'ensemble des indicateurs dans l'indice
En pratique, cette approche se heurte A  la multicolinéarité des indicateurs, c'est-A -dire au fait qu'ils ne soient pas indépendants les uns des autres. Ainsi, inclure par exemple quatre critères quasi redondants dans l'indice biaiser celui-ci en donnant artificiellement plus de poids A  cette composante de la satisfaction.
De plus, plus le nombre d'indicateurs inclus est important, moins chacun de ceux-ci pourra influencer l'évolution de l'indice : d'où une silité redoule malgré des évolutions réelles sur quelques indicateurs !
Enfin, l'idée de construire un indice - simple -, c'est-A -dire de partir des quelques indicateurs majeurs, permet une explication plus aisée et donc une appropriation meilleure.
Il nous parait donc judicieux de construire l'indice désiré A  partir des éléments les plus importants pour les clients4. Comment choisir ces critères ? 3 solutions sont possibles :
1. Décision de la DG (approche subjective)
2. Calculs statistiques liés A  l'importance des critères (approche rationnelle mais complexe5)
3. Habile mélange des deux approches précédentes, la décision s'inspirant des calculs statistiques
La troisième solution nous parait la plus adaptée A  la majorité des cas, puisqu'elle allie la relative simplicité (calculs statistiques qui peuvent rester simples) A  l'adaptation au contexte et aux objectifs de l'entreprise : le choix final des critères pourra AStre basé sur leur importance ou par exemple sur le désir de la DG de centrer les actions correctives sur tel ou tel indicateur.

Pondérer ou non les indicateurs

Sans pondération, tous les indicateurs sont A  égalité, c'est-A -dire, comme on pourrait le penser, influencent pareillement l'évolution de l'indice.
Ceci est faux si tous les items n'ont pas la mASme riance, ce qui est très souvent le cas. Leur poids ne peut donc pas AStre équilent dans l'évolution de l'indice, sauf A  les standardiser6 au préalable.
La pondération permet de calculer un indice - intelligent -, c'est-A -dire intégrant l'importance calculée de l'indicateur concerné dans son poids dans l'indice. Pour le calcul et la décision concernant ce poids, on retrouve les trois solutions décrites plus haut7. On pourra également se référer au chapitre 8, paragraphe - Attribuer un poids réel aux indicateurs dans la satisfaction globale -.

Construire le modèle
Une fois les indicateurs sélectionnés et leurs poids relatifs connus, il suffit d'appliquer la formule générale A  chacun des répondants de l'enquASte ou aux moyennes calculées.
Exemple:
» Les indicateurs ont été mesurés sur une échelle de 0 A  10.
» 3 d'entre eux oni été retenus (items 1,2 et 3). et leur importance relative décidée A  partir d'une approche statistique.
a–  L'indice calculé est positionné sur une échelle allant de 0 A  100.
Le leau ci-dessous résume les calculs : les importances relatives vont de 2 A  4,5, et la leur de l'indice a été arrondie A  l'entier supérieur.

On peut aussi calculer des indices plus complexes :

1. Pondération normale des indicateurs en fonction de leur importance relative (cf. ci-dessus)
2. Mais aussi pondération liée A  la satisfaction en elle-mASme, quel que soit l'indicateur concerné. Cette approche permet d'affecter, A  partir des pourcentages obtenus par chacune des modalités de l'échelle :
a) Par exemple un poids dépendant de l'aspect extrASme ou non du niveau de satisfaction, mais aussi de son côté positif (satisfait) ou négatif (insatisfait) : note négative extrASme = fort poids, etc.
b) Ou encore un poids - relatif - aux notes les plus positives (ex : % de très satisfaits rapporté A  la somme des très satisfaits et des négatifs)
La construction d'indices de ce type peut vite mener A  des calculs extrASmement lourds, voire complexes. Nous conseillons donc de réfléchir au préalable A  l'utilisation future de ces indices, et A  leur capacité de refléter des évolutions ou aisons désirées.
Pour cela, quelques simulations simples permettent d'en lider, au préalable, la pertinence et l'adaptation aux besoins.