Appelé A  succéder A  son père sur le trône, le prince T'ai s'en alla recevoir l'enseignement du grand maitre Pan Ku. Aussitôt arrivé, T'ai fut envoyé dans la forASt Ming-Li. Un an plus tard, Pan Ku lui demanda ce qu'il avait entendu dans la forASt. Le prince évoqua le chant des oiseaux, le bruit des feuilles, le souffle du nt Le maitre le renvoya dans la forASt. Quand il revint, T'ai expliqua A  Pan Ku qu'après des jours et des nuits d'écoute il était parnu A  entendre l'inaudible : le chant des fleurs qui s'ouvrent, le chuchotement du soleil, le murmure de la rosée.
Le maitre approuva : - Entendre l'inaudible est une discipline nécessaire pour AStre un bon dirigeant. Si un dirigeant a appris A  écouter au plus près du cœur des peuples, A  prASter attention aux sentiments qu'ils n'avouent pas, A  leurs douleurs inexprimées et A  leurs griefs enfouis, alors il pourra espérer inspirer confiance A  son peuple, comprendre quand quelque chose ne va pas et découvrir les vrais besoins de ses sujets. -
Dans les premiers jours de 2006, je me trouvais face A  un parterre d'étudiants, la plupart brillants. Le conte dont je nais de leur faire le récit était intitulé Le Bruit de la forASt. Je le devais A  W. Chan Kim et Renée Mauborgne, tous deux professeurs A  FINSEAD, qui avaient publié un article sur le leadership dans la Harvard Business Review et avaient illustré leur propos d'apologues coréens.
J'étais de retour sur le campus de HEC, répondant A  l'invitation de Valérie Gauthier, la directrice du troisième cycle, qui m'avait demandé de nir parler de leadership. J'avais hésité A  répondre positiment A  cette invitation, car je me voyais mal en donneur de leA§ons. J'ai vu tellement d'anciens présidents pérorer sur leur expérience, qu'ils croyaient hors du commun, alors qu'elle se révélait d'une atterrante banalité.
Valérie insista, convaincue qu'au cours d'une carrière de trente ans, qui m'avait conduit A  travailler pour tous les secteurs d'activité imaginables, dans tous les coins de la planète, j'avais rencontré et observé de près un grand nombre de dirigeants. C'était vrai. J'ai été un témoin privilégié, j'ai vécu de près succès et échecs, j'ai deviné la tension des comités de direction, j'ai ressenti les hésitations des plus grands et des autres. Comme tous les patrons d'agences, j'ai été amené A  conseiller certains d'entre eux sur des plans plus personnels.
Les étudiants avaient pour la plupart entre vingt-cinq et trente ans et naient de tous les horizons. C'était un auditoire plus mûr que je ne l'avais imaginé. Je me souviens, par exemple, d'un étudiant roumain qui avait milité contre le gournement d'Iliescu et d'une Chinoise de Shanghai, spécialiste des relations bilatérales sino-japonaises.
La sagesse orientale abonde en paraboles, qui apportent une profondeur inattendue A  la perception. L'article de la Harvard Business Review en reproduisait d'autres, comme La Sagesse de la montagne et La Roue et la Lumière. Toutes avaient un point commun : l'élè ne comprend pas du premier coup, si bien que le maitre le renvoie plusieurs fois dans la montagne ou la forASt afin que, de lui-mASme, il acquière une plus grande sensibilité, une meilleure connaissance du monde.
Ces fables montrent que l'on se construit, au fil des expériences et des épreus. Comme leurs auteurs, je ne crois pas trop aux chefs naturels. La plupart des patrons du CAC 40 que je connais n'étaient pas prédestinés. Ds se sont faA§onnés au contact des événements et des gens qu'ils ont rencontrés. Cela ne ut pas dire que tout vienne naturellement et sans effort, mais que nous provoquons les événements et choisissons une bonne partie des gens qui compteront dans notre vie. Un jour, nous nous retrouvons au bon endroit, au bon moment. Rien n'arri jamais vraiment par hasard. Celui qui est au bon endroit dira qu'il a eu de la chance, mais, au fond de lui, il sait ce qu'il lui en a coûté d'efforts et de patience.
Il fallait un étranger A  IBM, Lou Gerstner, pour réformer de fond en comble le géant de l'informatique. Renault aura eu la chance d'avoir A  sa tASte un grand commis de l'état tel que Louis Schweitzer, au moment où il a fallu la faire passer du statut de société nationale A  celui d'une entreprise plongée au cœur de la concurrence, et le bonheur de lui voir succéder Carlos Ghosn. Auréolé de son éclatante réussite chez Nissan, ce dernier va ouvrir les portes de la mondialisation A  l'ancienne Régie, la faisant basculer dans la modernité.
Je pourrais citer des dizaines de cas où l'homme apparait providentiel, tellement l'- agenda - est parfait. Seul Ste Jobs pouvait saur l'entreprise qu'il avait créée au moment où elle allait disparaitre.
La question sur le leadership évoluait dès lors rs une interrogation plus fine : comment s'assurer de se trour au bon endroit au bon moment ? Je répondis A  cette question en expliquant qu'il fallait éviter de suivre A  la lettre les principes élis, en proposant, lA  encore, de sortir des sentiers battus et de ne pas se contenter des conseils connus prodigués par tant d'ouvrages spécialisés.
J'ai expliqué aux étudiants qu'il ne fallait pas attendre dix ou vingt ans de vie professionnelle pour se donner des principes. Je leur ai aussi conseillé de vagabonder, de passer d'un travail A  l'autre dans les premières années afin d'éviter l'erreur fatale de ne pas faire un métier que l'on aime. Et je leur ai proposé une série de conseils A  contre-courant, des sortes de contre-principes.
Ces derniers, nous allons le voir, créent une pratique A  part, un mode de management singulier, une faA§on de voir l'entreprise qui nous est propre. Ils participent, autant que tout ce que j'ai écrit jusqu'ici, A  faA§onner notre culture.

Convictions initiales

Que la sagesse ou, A  tout le moins, le discernement vienne ac l'age est une évidence. Cela dit, je crois qu'il faut se forger au plus tôt des partis pris sur le comportement A  adopter dans la conduite de sa vie professionnelle. Ils serviront de bornes, de points de repères tout au long du parcours. Ils constitueront autant de constantes auxquelles se référer quand viendra le temps des hésitations, des prises de décision difficiles.
Je recommandais aux étudiants de se faire rapidement des convictions, de se choisir quelques principes, puis de leur rester fidèles, au besoin ac rigidité. A€ titre d'exemple, j'expliquais ce qu'étaient les miens, les nôtres.
Le principe numéro un consiste A  instir sur nos forces. Mon premier patron, américain, s'appelait Rolf. Il m'expliqua, dès mes premières semaines de travail, les différences d'approche de Procter & Gamble et Colgate. Si un produit de Procter avait une part de marché de 12 % en Normandie et de seulement 6 % en Alsace, Procter dépenserait deux fois plus en Normandie qu'en Alsace. Procter instit lA  où il est fort. Colgate aurait la démarche inrse, en estimant que les 6 % d'Alsace, inférieurs A  la moyenne nationale, mettaient en évidence un potentiel sous-exploité sur lequel il fallait instir. Pour des raisons économiques évidentes, les deux positions sont inconciliables. Appuyer sur ses forces ou compenser ses faiblesses, il faut choisir.
Suivant la mASme logique, Procter & Gamble a l'habitude de ménager les agences qui travaillent pour elle quand elles vont mal et, A  l'inrse, de ne pas hésiter A  se plaindre quand elles vont bien. Pour cette entreprise, et par définition, une agence en forme ne produit jamais assez. C'était en tout cas la perception de Rolf, qui s'était bati une image idéalisée de Procter & Gamble. Un jour il entra dans mon bureau et me déclara, sans rire : - Nous avons un problème ac P & G : il y a au moins un an que nous n'avons pas eu de crise. - C'était mauvais signe, P & G devait penser que l'agence n'était pas au mieux. Ce paradoxe m'a beaucoup marqué. Il faut demander plus quand cela va bien. Il faut instir sur les forces.
Mon deuxième précepte me fut inoculé par le mASme Rolf. Un jour, excédé par mon entAStement, Rolf me posa la question suivante : - Veux-tu avoir raison ou ux-tu AStre président ?- La question s'est vite transformée en : - Veux-tu avoir raison ou ux-tu gagner ? - Je ne cherchais pas, pas encore, A  denir président, mais je compris le sens de la question. En dépit de son apparent cynisme, elle me fit sentir A  quel point la manie de vouloir avoir raison, fatuité typiquement franA§aise, avait peu A  voir ac le pragmatisme des affaires.
Le principe qui pose la vérité une et l'erreur multiple ne tient pas dans la vie professionnelle. Si l'on conA§oit aisément de nombreuses faA§ons d'aller A  l'échec, il n'en est pas moins rare qu'un seul chemin conduise au succès. Il n'y a pas de solution préélie, qui existerait en soi, indépendamment de tout, et que le dirigeant aurait pour rôle de découvrir, ce qui le conduirait, en cas de succès, A  - avoir raison -. Au risque de décevoir les esprits cartésiens, je dirais que la réussite a peu A  voir ac le fait d'avoir raison. Je pense mASme qu'elle n'en a cure.
Cette méprise participe de l'incompréhension de nos concitoyens A  l'égard de l'entreprise. Dans Divorce A  la franA§aise, Hubert Landier explique que ceux-ci sont persuadés que leurs dirigeants - sant tout - ou - devraient tout savoir -. Leur défiance vient de ce qu'ils ne parviennent pas A  concevoir que leurs patrons éprount les mASmes incertitudes qu'eux. C'est ce qui explique que - les licenciements soient vécus comme une trahison ou une incompétence -, comme si le dirigeant détenait, ou devait détenir, une part de vérité inaccessible aux autres collaborateurs. Cette conception hiérarchique reflète une profonde incompréhension de ce qu'est l'entreprise. Bien évidemment, le dirigeant ne sait pas tout et n'a pas toujours raison.
Dès les premières années, j'ai également pris conscience qu'il était non seulement illusoire, mais encore dangereux de chercher A  prévoir le futur. Il faut juste s'y préparer et rester agile pour saisir les opportunités qui se présentent. Cela n'empASche pas d'anticiper les problèmes et de les traiter avant qu'ils deviennent incontrôlables. Pour autant, identifier des zones de risque ne signifie pas se projeter dans l'anir, ni chercher A  le deviner. Le futur n'existe pas en soi. Il est modelé par des décisions successis, de l'entreprise comme de la concurrence.
Ce n'est pas un constat bien nouau. De nombreuses entreprises l'ont fait avant nous. Il y quelques années, par exemple, tout le monde était persuadé que le livre imprimé vivait ses dernières heures et que les gens liraient bientôt des livres électroniques, qu'ils téléchargeraient depuis leur ordinateur. En réalité, les librairies en ligne ndent des tonnes de livres par le biais d'Internet mais les expédient sous forme classique, le bon vieux papier imprimé, chargé dans des trains ou des camions, tandis que le marché des e-books n'a toujours pas décollé.
De mASme, personne n'avait prévu que la Logan, le modèle Renault conA§u au départ par Louis Schweitzer pour les marchés émergents, serait adoptée dans les pays déloppés en tant que première voiture par les familles A  renus limités et comme deuxième, voire troisième par les autres. Le prolifique auteur Peter Drucker rappelait dans un article récent que la fermeture éclair était A  l'origine un système pour fermer les sacs de céréales et qu'elle n'était pas du tout destinée A  la confection. Les exemples de ce type sont légion, A  commencer par le phonographe d'Edison, que le génial entrepreneur et innteur aurait conA§u A  l'origine comme un dictaphone pour dactylo et qui devait révolutionner non seulement l'industrie musicale, mais encore la musique elle-mASme. Il est vain de chercher A  tout prévoir.
Puisqu'il est impossible de se projeter en ligne droite rs le futur, je conseillais aux étudiants de ne pas hésiter, au début de leur carrière, A  faire des essais, tatonner, zigzaguer, expérimenter.
Il y a les métiers A  vocation et les autres. J'envie ceux qui, dès leur plus jeune age, ont rASvé d'AStre médecin ou avocat. La plupart d'entre eux s'épanouissent ac la maturité. En contrepoint, combien ai-je croisé de gens qui n'étaient pas A  leur place ? Combien qui, un jour, ont pris une décision et qui, par entAStement, auglement ou obstination, ont persisté dans l'erreur ? Combien qui ont choisi une filière et se sont retrouvés dans une impasse ? J'avais chaque fois l'impression de vivre en direct des erreurs de casting, erreurs tragiques, car elles accomnent toute une vie.
Au début d'une carrière, il ne faut pas hésiter A  passer d'une activité A  l'autre, d'un métier A  l'autre. Cela témoigne non d'insilité, mais de lucidité. Avant de s'engager, il faut s'assurer d'AStre sur la bonne voie. Ce que l'on ose faire A  vingt-cinq ans ' changer de métier ', on n'aura plus l'audace, ou l'insouciance, de l'entreprendre A  quarante. - Vous dez trour ce que vous aimez. - Ces mots de Ste Jobs ont été prononcés lors d'un discours inspiré, donné aux étudiants de l'unirsité de Stanford, en juin 2005.
Le patron fondateur d'Apple expliquait qu'il ne fallait pas hésiter A  vivre de multiples expériences. Un jour, disait-il, - vous relierez les points -, autrement dit tout se recoupera. Pour illustrer sa pensée, il raconta la fin de ses années A  l'unirsité. Comme il n'avait aucune idée de ce qu'il voulait faire, il décida d'arrASter de gacher l'argent de ses parents et laissa tomber les études. Après avoir dormi par terre chez des amis et fait des petits métiers pour vivre, il entra par hasard dans un amphithéatre où un professeur donnait un cours de typographie. Il devint, pour les quelques semaines de cours qui restaient, un étudiant assidu.
En apprenant comment étaient conA§ues les lettres et fabriquées les polices de caractères, Jobs s'était décourt un goût pour les belles choses, qui devait l'inspirer quand il concevrait ses ordinateurs porles, en particulier les Macintosh, qui allaient bientôt changer le monde en ouvrant l'ère de la microédition (desktop publishing). La matière l'avait séduit, mASme s'il ne pouvait imaginer A  l'époque que ces quelques heures passées dans un amphi sans vraie raison s'avéreraient si déterminantes dans la suite de sa vie.
- Si je n'étais pas entré dans ce cours, le Mac n'aurait jamais offert cette richesse de polices de caractères, aux espaces proportionnelles ; et puisque Windows a copié le Mac, il est probable qu'aucun ordinateur ne les aurait jamais eues -, dit-il, avant d'ajouter : - Bien sûr, A  l'unirsité, il m'était impossible de relier les points en me projetant dans le futur. Mais A§a m'est apparu très clairement en regardant en arrière, dix ans plus tard. -
En conclusion, j'ai dit aux élès de HEC qu'A  moins d'AStre déjA  sûrs de vouloir denir avocats d'affaires ou auditeurs, ils devaient accumuler les expériences, qu'elles les aideraient A  trour le chemin sur lequel, un jour ou l'autre, elles se recouperaient. Et je leur ai conseillé de reprendre A  leur compte la remarque de Ste Jobs : - Votre temps est limité. Ne le gachez pas en vivant la vie de quelqu'un d'autre. -

Contre-principes

Un peu plus tard, je demandai aux mASmes étudiants quelle était, selon eux, la mission prioritaire d'un dirigeant. Es me répondirent stratégie, instissement, profit. L'un d'eux prit le risque de suggérer le recrutement. Aucun ne répondit ce que j'avais souhaité. Pour moi, le premier rôle d'un patron consiste A  apporter de la clarté.
E faut choisir son cap et faire partager ses objectifs. Tout le monde doit comprendre ce A  quoi l'entreprise aspire et, par voie de conséquence, ce que sont le modèle économique, le mode d'organisation, les grandes orientations stratégiques et les objectifs de résultats. Tout cela doit AStre écrit et rendu clair. On se rappelle le deuxième plan de Carlos Ghosn au Japon, le plan 180, pour 1 million de véhicules ndus en plus, 8 % de profiilité et 0 dette sur une durée de trois ans. On ne peut faire plus précis ni plus parlant.
Quant A  notre entreprise, elle s'est assigné un rôle plus ambitieux que celui d'une agence de publicité. Nous ne nous contentons plus de concevoir des messages, nous voulons donner aux marques des stratégies inédites, en rupture. Tout le monde le sait désormais. Des discours, des livres, des lettres hebdomadaires sont lA  pour en témoigner. Les Américains ont une jolie expression pour décrire cette circulation d'information du haut rs le bas : cascade dovm. A€ la fin, un vocabulaire se crée, les gens s'expriment dans un mASme langage. Es parlent de conntions et de disruptions Le projet a été rendu clair, condition essentielle pour qu'il soit partagé. Sans clarté, tout ralentit, s'effrite et finit par se déliter.
Conscient que mes interlocuteurs avaient de quoi AStre surpris ' parmi les nombreuses fonctions d'un dirigeant, jamais leurs professeurs n'avaient évoqué le devoir de clarté ', je continuai dans la mASme voie et leur proposai une série de principes, sept en tout, plutôt inattendus, en tout cas non connus. Chacun d'eux s'oppose A  un cliché de management. On y retrou l'idée de disruption. Ces principes sont constitutifs de notre culture, et c'est pourquoi ce chapitre poursuit les précédents, consacrés A  la culture et aux valeurs.
Notre deuxième principe ' le premier concernait la clarté ' consiste A  réfuter l'idée que seule compte la stratégie. Depuis que l'on parle de la stratégie, dans les années soixante, des centaines de livres se sont emparés du sujet, et autant de définitions en ont été données. Le point commun de tous ces livres est de placer la stratégie au-dessus de tout et de reléguer au second plan l'exécution, considérée comme une traduction triviale dans le monde réel des nobles idées stratégiques.
Il faut se déprendre de cette idée, si prisée chez nous. Nous adorons les spéculations intellectuelles, nous nous plaisons A  ergoter sur le bien-fondé de telle ou telle stratégie. Tous les patrons ulent AStre des concepteurs de stratégies, qu'ils considèrent comme la part la plus noble de leur travail. Tous, ou presque. Carlos Ghosn estime pour sa part que l'exécution compte tout autant que la stratégie dans l'obtention de la performance. Et parfois mASme bien plus. En conséquence, il n'hésite pas A  créer des comités pour accoucher de la stratégie, mais reste seul maitre A  bord en ce qui concerne le contrôle de l'exécution.
D est essentiel d'accepter l'idée que l'avancement des projets doit AStre sans cesse contrôlé et se pencher sur ce qui semble le moins valorisant. Aux gens qui ulent entrer dans notre métier, j'explique toujours que la première qualité requise est la ténacité. Le talent ne peut pas grand-chose devant les innombrables obstacles qui viennent se mettre en trars de la meilleure performance. Compte bien davantage la suite dans les idées. Le succès est fruit de l'obstination plus que de l'ambition. Si cette dernière concerne la stratégie, l'obstination relè de l'exécution.
Notre troisième principe concerne la prise de décision et la faA§on de la faciliter. En règle générale, les décisions dites - simples - sont prises sans que le dirigeant en soit mASme informé. Ne lui remontent que les questions difficiles, celles où les avantages et inconvénients des différentes solutions font contrepoids sur le fléau de la balance et s'équilibrent. La plupart d'entre nous n'aiment voir que les avantages et finissent par choisir exclusiment en fonction du positif. Pour ma part, je me suis toujours appesanti sur les aspects négatifs de la décision.
Il est toujours payant de se plonger dans le négatif, car c'est A  lui qu'il faudra faire face, ac lui qu'il faudra vivre, une fois la décision prise. Il faut donc choisir, entre tous les aspects négatifs, ceux que l'on préfère gérer, ceux qui pèsent le moins. La préférence devient alors le produit de la capacité par l'envie. On peut savoir, et ne pas vouloir. Ou l'inrse.
Notre quatrième principe concerne le rapport A  l'erreur. Je considère le - droit A  l'erreur - comme l'un des poncifs les plus éculés des livres de management, qui lui octroient une place démesurée. S'il est bien évident que le droit A  l'expérimentation, A  la dissidence, A  l'innovation suppose le droit A  l'erreur, au moins faut-il échouer rapidement.
Et il ne suffit pas non plus de déceler au plus vite les mauvaises idées. Il faut les faire apparaitre au grand jour. Nombre de problèmes sont de peu d'importance au début et deviennent de plus en plus gras le temps passant, parce qu'ils ont été occultés. Le principe dicte que les mauvaises noulles doint circuler plus vite que les bonnes. Je connais bien peu d'entreprises où la circulation est faite dans ce sens.
Un cinquième principe qui nous est cher consiste A  cultir l'incompétence. Comme l'a dit Paul Arden, un brillant confrère britannique : - Mieux vaut vivre dans l'ignorance que dans le savoir. Car ce qui est intéressant, c'est de résoudre le problème et non pas de connaitre la solution d'avance. - Paul a le sens de la formule. Je n'irai pas jusqu'A  recommander l'ignorance, mais je suggérerais volontiers de désapprendre.
Puisque le futur n'est pas une extrapolation du passé, il n'est pas inutile de savoir faire le rase et de se débarrasser des habitudes de pensée pour laisser de l'espace aux idées noulles. Deux de mes clients, Ste Wilhite, de Nissan, et Andrew House, de Sony, ont été invités A  faire des présentations aux séminaires de formation de Procter & Gamble. On est loin du benchmarking, cette méthode qui consiste A  er chaque centimètre carré des entreprises d'un mASme secteur afin de se situer par rapport A  la concurrence. Aujourd'hui, Procter & Gamble trou ses sources d'inspiration dans les solutions d'autres industries. A. G. Lafley, son président, a récemment déclaré que sa priorité était de faire de Procter & Gamble une learning company.
L'an passé, nous avons créé le Media Arts Lab A  Los Angeles pour nous inspirer de la créativité de nos voisins et amis, Frank Gehry et Dreamworks. On apprend davantage des autres industries, car l'effort de réadaptation des idées neus, le transfert d'un domaine A  l'autre sollicitent l'imagination. Notre prochain principe concerne la gestion des talents.
Chez General Electric, Jack Welsh a éli une règle très stricte : chaque responsable de département doit se séparer chaque année de dix pour cent de ses effectifs, les employés les moins performants. Il arri que, la première année, cet objectif, pour le moins brutal, soit atteint, mais imaginez la difficulté si, par malheur, vous restez cinq ans au mASme poste.
La faA§on de faire de Jack Welsh a imprégné la culture de General Electric. Ce n'est pas la nôtre. Il nous faut trour notre propre chemin pour attirer et garder les meilleurs. J'ai aimé lire Jim Collins, l'auteur de Built to Last et Good to Great. Voici ce qu'il dit A  ce propos : - La plupart des gens commencent par concevoir des plans, élaborer des projets. Puis ils cherchent des gens pour les réaliser. Faites le contraire. Les meilleures entreprises font d'abord monter A  bord les meilleurs talents, et seulement après décident de la direction A  prendre. Si vous n'az pas les meilleurs, il importe peu que vous connaissiez la bonne direction. Vous n'aurez pas pour autant une grande entreprise. Une vision forte, sans des gens forts pour la réaliser, ne vaut pas grand-chose. A€ l'inrse, si vous az su vous entourer de vrais talents, les plans se réaliseront d'eux-mASmes. Les gens d'abord. Le qui précède le quoi. -
Plus les gens sont talentueux, plus l'entreprise doit savoir faire un pas ac eux. C'est A  l'entreprise de s'adapter. C'est pourquoi je me suis sount élevé contre les - descriptions de postes - ou, plus exactement, contre l'importance trop grande qui leur est donnée dans la sélection des candidats. Nous avons pour principe ' c'est le sixième ' de procéder en sens inrse et de chercher A  repérer des gens intéressants, parfois atypiques, en tout cas sount différents de ce que nous avons initialement imaginé. Nous ne rédigeons la description du poste qu'ensuite. Autrement dit, nous adaptons la définition des responsabilités, voire notre organisation et notre structure, aux éléments saillants d'une personnalité. Le nouau nu, s'il est vraiment talentueux, est en droit d'attendre, dans certaines limites bien sûr, un moument de l'entreprise rs lui.
C'est la raison pour laquelle l'entretien ac un candidat, qu'il soit débutant ou chevronné, est un acte essentiel dans la vie de l'entreprise. J'ai laissé échapper des gens de qualité, et je l'ai regretté. Je n'avais pas su leur donner toutes les chances d'AStre A  leur meilleur, d'exprimer leur réel potentiel. Je n'avais pas su faire ce qui est si naturel A  un Bill Clinton. Toutes les personnes qui l'ont rencontré ont fait la mASme observation : - Quand on vous présente A  Bill, c'est comme si vous étiez la seule personne dans la pièce. -
Se convaincre que rien n'est suffisamment clair, ne pas sacraliser la stratégie, accueillir positiment les négatifs, échouer rapidement, cultir son incompétence, oublier les descriptions de postes, tels sont donc quelques-uns des principes, ou plutôt contre-principes, qui nous guident chaque jour.
Mais il en est un autre, le septième donné aux élès de HEC, non moins important : - On peut AStre une chose et son contraire. - Le management consiste A  réconcilier les contraires, ou plutôt A  les dépasser, A  les transcender. Depuis plus de vingt ans, chaque fois que je me trou placé devant une alternati ardue, je sais que la solution est ailleurs, transrsale, dans une autre dimension. J'ai ainsi adhéré au concept dit de la - tyrannie du ou -, qui conduit A  refuser de se laisser enfermer dans des alternatis et qui vante la beauté du et. Pavais adopté la pensée de son auteur, Jim Collins, des années avant qu'il ait eu le talent de l'exprimer.
Chacun sait que diriger une entreprise exige un effort permanent de conciliation. Mais il importe de concilier sans renoncer, ce qui constitue une première difficulté. Les Anglais emploient l'expression balancing acts pour définir cette capacité. Ces - numéros d'équilibristes - s'étendent A  tous les domaines de l'entreprise.
On cherche A  harmoniser court terme et long terme, ce qui implique, pour se donner les moyens d'instir sur le long terme, de s'obliger A  dépasser les objectifs du court terme. Alors mASme qu'ils s'avèrent le plus sount très difficiles A  atteindre.
On cherche A  équilibrer croissance organique et croissance externe, sachant que peu d'entreprises parviennent A  optimiser les rythmes respectifs de ces deux modes de croissance. La plupart, suivant leur culture ou le moment de leur histoire, réussissent mieux dans un mode que dans l'autre, sans se rendre compte que chacun des deux peut décupler les effets de l'autre. Comme le dit Jean-Paul Agon, le nouau patron de l'Oréal, - la croissance externe n'a d'intérASt que si elle contribue A  accélérer la croissance interne -.
On cherche A  gérer l'équilibre insle entre le mondial et le local, entre la centralisation et la décentralisation, sachant qu'un grand nombre d'entreprises souffrent d'un moument de pendule contre-productif entre ces pôles.
On cherche A  trour un équilibre entre l'idée que l'on peut faire toujours plus et mieux ac les collaborateurs que l'on a, ce qui implique des modes de recrutement et des programmes de formation de haute volée, et le fait qu'on ne peut éviter, quoi qu'on fasse, d'AStre conduit A  se séparer d'un certain nombre d'entre eux.
On cherche A  distinguer ce qui, en matière de recherche, sera le fruit du travail interne et ce qui proviendra des liens tissés ac des sociétés ou des collaborateurs externes. Certaines grandes entreprises, telle Procter & Gamble, font déjA  appel A  des talents extérieurs A  la société pour délopper jusqu'A  la moitié de leurs innovations.
On cherche A  trour le meilleur dosage entre généralistes et spécialistes, bien conscients qu'au-delA  de l'expertise incontournable des spécialistes c'est sount la vision transrsale des généralistes qui crée l'alchimie et apporte la plus grande valeur ajoutée.
On cherche enfin A  trour le point de rencontre entre des actionnaires qui sont en droit d'attendre un retour sur instissement et des employés qui sont en droit d'attendre un retour sur leurs efforts.
Les Américains parlent de fine Une pour exprimer que - le chemin est étroit - quand on ut concilier les contraires. Je préfère l'expression franA§aise - rester sur la ligne de crASte -. Quand vous az repéré cette ligne, vous voyez tout de plus haut, vous gagnez en perspecti. De plus, une fois que vous AStes sur la ligne de crASte, vous n'AStes plus très loin du sommet.
Ce qui est vrai de tous les métiers l'est encore plus du nôtre. Celui-ci consiste A  associer des notions qui, sans AStre antinomiques dans leur définition, n'en sont pas moins difficiles A  concilier. Le fondement de notre profession, la clé des messages efficaces reposent sur notre capacité A  conjuguer pertinence et différence. Il est facile d'AStre différent ; il l'est un peu moins d'AStre pertinent. Il est difficile d'AStre les deux A  la fois.
C'est pourquoi nous avons été parmi les premiers en France A  créer un département de ning stratégique, le considérant au départ comme le lieu où se ferait le lien entre rigueur et imagination. Quelques années plus tard, nous avons mis au point le - ladder -, un outil en forme d'échelle qui réconcilie tous les modes d'expression, tous les registres possibles et imaginables. Il y a dix ans, nous avons lancé la disruption, une méthode dont l'objet est de produire ac rigueur des idées neus.
Les inconciliables sont multiples. Il faut, par exemple, se donner la capacité de recentrer une marque, de dégager son essence, et en mASme temps savoir l'étendre et l'étirer afin qu'elle puisse abriter un nombre grandissant de produits. Il faut savoir donner de la valeur aux produits de masse, en les faisant - monter en gamme -, sans pour autant perdre de vue la nécessité de ndre en grande quantité. Parallèlement, et dans un moument inrse, il faut démocratiser les produits de luxe afin de leur donner accès aux marchés de masse, sans pour autant qu'ils perdent de leur aura. Ce sont autant de mouments contradictoires, de conrgences A  gérer ac finesse.
H faut créer des sociétés d'achat d'espace extérieures, regroupant les achats de plusieurs agences, afin d'obtenir des effets de volume et, dans le mASme temps, garder dans les agences des spécialistes de l'audience, ces gens qui font ressentir aux créatifs A  quel public ils s'adressent, afin que ces derniers comprennent et imaginent toujours mieux quoi dire.
Chaque jour, il faut faire cohabiter des esprits scientifiques, dont le rôle consiste A  tout mesurer, et des esprits créatifs, le plus sount vagabonds. Enfin, ce qui résume tout, il faut conjuguer le brio de l'expression ac la solidité du contenu.
Toutes ces notions paraissent impossibles A  concilier en permanence, tellement elles supposent de logiques et de perceptions différentes. Elles prennent sount la forme de paradoxes, dans la mesure où un paradoxe exprime une tension ramassée. Quand on comprend qu'il faut les dépasser, on déplace la conrsation, on situe la réflexion A  un autre niau, on se transporte immédiatement plus loin. Et l'on économise beaucoup de discussions connues et improductis. On ne s'enferme plus dans des alternatis stériles.

Je finis mon exposé A  HEC par une dernière observation. Je fis remarquer aux étudiants que tous ceux qui ont marqué l'histoire des entreprises, ces grands patrons des vingt dernières années, les Ste Jobs, Bill Gates, Jack Welsh, Lou Gerstner, A. G. Lafley et Carlos Ghosn, ont su apprivoiser le changement. Ils l'ont fait leur, au point qu'il est denu comme leur seconde nature.
Pour eux, la question ne se pose plus en termes d'opposition - changement / immobilité -. Ils font ce qui doit AStre fait, coûte que coûte. Ils entrainent le corps de l'entreprise, créent l'enthousiasme et incarnent la source d'énergie qui alimente les collaborateurs. Pour tout cela, ils doint faire preu de charisme.
Or le charisme, tout comme le leadership, n'est pas toujours inné. Il se modèle ac le temps ; on se le donne. Les six dirigeants d'entreprises cités plus haut sont bien plus attirants aujourd'hui qu'ils ne l'étaient il y a vingt ans. Leur entourage, familier et professionnel, le sait bien. Ils sont denus charismatiques. Le succès rend séduisant.