Dès que votre stratégie est prASte, votre prochaine étape est de savoir comment atteindre vos clients. Nous parlerons plus en détail de la recherche et de la segmentation de clientèle au chapitre 4, mais pour l'instant, contentons-nous de voir de faA§on plus générale comment positionner votre marque.
Comme pour la stratégie, le positionnement ne se fait pas tout seul. Mais, d'une faA§on ou d'une autre, il se fait, que ce soit de votre initiati ou de celle de quelqu'un d'autre. Comme pour la marque, le positionnement dépend de chacun des éléments de votre publicité et de votre marketing mix : vos salariés, vos relations publiques, vos parrainages, votre packaging et vos prix. Il dépend A  la fois de ce que vous faites et de ce que vous ne faites pas, de ce que vous dites et de ce que vous ne dites pas, de la faA§on dont vous le dites et dont vous ne le dites pas. Il dépend de ce que les concurrents disent de vous et d'eux-mASmes et de ce que vous dites d'eux.
Le secret, ici, est de prendre le premier le contrôle de la situation et de ne jamais l'abandonner. Sinon, votre concurrent s'en emparera et c'est ce que vous ne dez pas le laisser faire. Rappelez-vous la fameuse expression de Clinton lors des élections de 1996 : - C'est de l'économie stupide. - Chaque fois que Clinton l'employait, il rappelait aux électeurs qu'il était préoccupé par l'emploi, le chômage, la sécurité sociale, la fiscalité et toutes sortes de questions qui le souciaient. Mais, ce qui comptait surtout ac - C'est de l'économie stupide -, c'est qu'il positionnait Clinton comme étant le seul A  AStre concerné. D'autres candidats ont essayé de prendre le train en marche, mais Clinton occupait déjA  l'espace et la réaction des citoyens était de dire : - Nous connaissons déjA  l'économie. Qu'az-vous d'autre A  nous proposer ? -
Vous vous sounez peut-AStre qu'en 2000, Ford avait eu quelques problèmes ac les pneus Firestone sur l'un de ses monospaces. Un certain nombre de personnes ont été tuées en raison de ces pneus défectueux et Ford a dû rappeler des millions de voitures. Le Congrès organisa des auditions pour enquASter sur l'affaire et les analystes du secteur ont commencé A  dire que le fiasco des pneus permettait aux concurrents de Ford de gagner des parts de marché sur le segment des monospaces et des camions. Pour couronner le tout, Firestone publia un communiqué de presse imputant toute la faute A  Ford en affirmant que Ford - avait recommandé que les pneus soient sous-gonflés -.
Bien que ce qui est arrivé A  Ford soit en fait un cas typique de mauvaise gestion de la presse (dont nous parlerons en détail au chapitre 7), c'est également un bon exemple de ce qui se produit lorsqu'une entreprise perd le contrôle de son positionnement.
Ford et son modèle fétiche Explorer ont été - involontairement repositionnés - par Firestone et la presse. Finalement, Ford sera peut-AStre en mesure de reprendre la maitrise du dialogue et il se peut mASme qu'il parvienne A  resituer l'incident comme un simple problème de pneus. Mais pour le moment, Ford est défini davantage par ce qui est arrivé au produit de quelqu'un d'autre et son impact sur la sécurité que par l'évocation de la marque Explorer. Si Ford est capable de repositionner Explorer et de l'assimiler aux monospaces Expédition et Excursion, il devra alors redéfinir exactement ce qu'est Explorer. Il faudra que ce soit le monospace dernier cri qui représente réellement ce que les consommateurs souhaitent comme véhicule ou qui offre d'autres avantages exclusifs, tels qu'une faA§on révolutionnaire de faire entrer et sortir la famille du véhicule. Il devra mettre l'accent sur la longévité et la robustesse, ainsi que sur beaucoup d'autres choses afin de minimiser l'importance des pneus.
Qu'en a-t-il été de Firestone ? Cet incident a-t-il affecté son activité ? Qu'en pensez-vous ? Bien qu'il ait tenté ac succès d'imputer une grande partie de la responsabilité A  Ford, Firestone s'est trouvé au bord de la faillite parce qu'il a dû procéder A  la reprise d'un nombre considérable de pneus. Pour pouvoir s'en sortir, il va devoir redéfinir précisément ce qu'est Firestone, non seulement dans son contexte mais également dans le contexte de la concurrence.
American Express a connu une mésanture analogue aux états-Unis en se laissant repositionner par Visa. Il n'y a pas si longtemps, American Express était la sectiune internationale par excellence. Mais au cours des dernières années, Visa s'est positionnée comme la sectiune acceptée partout et American Express est la sectiune qu'un certain nombre d'entreprises et organisateurs de manifestations ne prennent pas.
La démarche de Visa a placé American Express sur la défensi. American Express a lancé une série de noulles sectiunes : la sectiune Affaires, la sectiune Gold, la sectiune Silr, la sectiune Platinum et d'autres encore. Elle est en train d'imposer d'autres critères que - l'acceptation - et la disponibilité pour juger un émetteur de sectiunes de crédit. Elle a mASme engagé l'humoriste Jerry Seinfeld, qui a réalisé pour elle une série de spots très amusants et surtout particulièrement efficaces. Bien sûr, Visa maitrise encore le dialogue sur - l'acceptation -, mais American Express s'est forgée une noulle position sur le marché en ayant recours A  la couleur et A  des avantages pour les adhérents pour se différencier de Visa.
Et puis, pour couronner le tout, MasterCard s'est jetée dans la mASlée en se positionnant comme la sectiune qui apporte la réponse quotidienne A  tous les besoins de la vie. Elle ne s'est absolument pas ée aux autres sectiunes. Elle s'est présentée comme étant la sectiune qui nous simplifie la vie. Il y a dans la vie de nombreuses choses qui ont une valeur financière, mais pour tout le reste, pour tout ce qui a vraiment de l'importance, il y a MasterCard. Génial !
Combien de temps Visa pourra-t-elle convaincre les consommateurs d'utiliser sa sectiune parce qu'elle est plus généralement acceptée qu'American Express ? Et combien de temps MasterCard pourra-t-elle nous affirmer que nous pouvons utiliser sa sectiune pour nous acheter du bonheur ? A€ mon avis, ces messages ne seront bientôt plus pertinents. American Express est renue au sommet, en se fondant sur du marketing scientifique soutenu par la publicité.
En réfléchissant A  la faA§on de positionner votre marque, analysez en détail les forces et faiblesses de votre entreprise. Que faites-vous le mieux ? Que faites-vous le moins bien ? Vos forces vous aident-elles A  réaliser ce que vous souhaitez ou les ignorez-vous ? Certaines des grandes forces de McDonald's, par exemple, résident dans le choix des emplacéments de ses magasins, dans la fabrication des hamburgers et la rapidité du service aux clients. Les dirigeants de Gap sont très doués pour le design et l'agencement de leurs magasins, l'achat des tissus et la motivation de leurs salariés.
Aussi importantes que puissent AStre les forces (je les appelle les - cœurs de compétence -), elles n'ont rien A  voir ac l'efficacité optimale d'une entreprise. De nombreuses entreprises, par exemple, confondent le cœur de compétence ac l'essence de la marque. Elles pensent qu'elles n'ont pas besoin de créer une marque parce qu'elles ont des locaux et qu'elles sant comment choisir leur personnel pour animer ces locaux. Elles passent beaucoup de temps A  améliorer leur approvisionnement, A  choisir leurs lieux d'achat, A  trour leurs matières premières et puis elles oublient que le contenu d'une marque doit AStre revu encore et toujours ; elles oublient également qu'elles ont besoin d'attirer les clients dans leurs magasins pour qu'ils achètent.
Vous ne me croyez pas ? Que vous le vouliez ou non, dans une entreprise aussi prospère que McDonald's, une grande partie de la croissance institutionnelle est due A  l'ourture de nouaux magasins. Les ntes par magasin, une faA§on beaucoup plus précise de mesurer le chiffre d'affaires, sont pratiquement stagnantes.
Beaucoup d'autres entreprises ont fait la mASme erreur en ouvrant partout de nouaux magasins et en essayant de se convaincre que leur chiffre d'affaires augmente parce que leur marque est denue plus pertinente. En réalité, elles n'ont rien fait d'autre que d'accroitre leur distribution et rendre leur produit plus disponible. Mais disponibilité ne signifie pas pertinence.
Gap, en revanche, dépense des centaines de millions d'euros en publicité attirant efficacement les clients en magasins. Et tous ces clients ont naturellement envie d'acheter, sinon ils ne s'y rendraient pas. Mais une fois qu'ils y sont, moins de 20 % d'entre eux effectuent un achat. Gap ne donne visiblement pas aux clients potentiels une raison d'acheter. Le client vient dans le magasin en raison de l'assortiment et de l'emplacement ainsi que de la force de la marque. Ce n'est évidemment pas suffisant.
Un des éléments de l'expérience de la marque Gap, c'est que le client essaie les vAStements et obtienne un conseil du ndeur sur son look. Si ce n'est pas possible, soit parce que les cabines d'essayage sont pleines, soit que le personnel est peu sympathique et ne ut pas aider, l'expérience de la marque n'est pas totale. Ainsi, mASme si Gap a acheté des tissus formidables, fabriqué des vAStements remarquables et trouvé de superbes emplacements, les clients n'achèteront rien et l'entreprise ne sera pas en mesure d'optimiser ses actifs. Gap doit, A  présent, étendre sa proposition de faA§on A  dépasser l'aspect produit et emplacement. En d'autres termes, il doit définir ses vAStements au-delA  des vAStements eux-mASmes.
Aussi illogique que cela puisse sembler, lorsque vous achetez une chemise chez Polo Sport, par exemple, vous pensez A  l'image globale de Ralph Lauren. Vous pensez A  des chevaux, vous pensez au logo de Polo, vous pensez A  la qualité. Oui, bien sûr, vous pensez A  la coupe et A  la faA§on dont la chemise vous va, mais vous pensez aussi aux avantages intrinsèques et extrinsèques de la marque qui vont vous donner l'impression que vous faites quelque chose de bon pour vous et que vous az fait le bon choix.
Si Gap ne ut pas faire de changements conséquents, la seule faA§on pour lui de s'en sortir est d'augmenter les ntes en dépensant des centaines de millions d'euros de plus pour attirer plus de clients potentiels dans l'espoir qu'une autre tranche de 20 % sortira du magasin ac un paquet sous le bras. C'est lA  une proposition très onéreuse et très aléatoire.