Ac la fin des années 80, les cadres n'ont plus été les metteurs en scène des changements d'organisation au sein de leur entreprise comme c'était le cas depuis le premier choc pétrolier. Au contraire, ils sont denus la cible de ces transformations profondes dont le rythme s'est accéléré depuis, au point que le pilotage d'incessants changements semble AStre denu une habitude des stratégies et des pratiques de management. L'économie d'entreprise est entrée dans l'ère des restructurations permanentes. En outre, depuis une quinzaine d'années, les entreprises ont compris que pour mieux maitriser le changement continuel, elles devaient tout simplement aussi - restructurer - leur encadrement.
Les plus grandes d'entre elles se sont alors lancées dans la quASte d'un - nouau cadre - pour répondre A  trois transformations majeures. Les stratégies de recentrage et de croissance externe tout d'abord, ont contribué A  la désilisation des repères professionnels des cadres. La flexibilité organisationnelle ensuite ' qu'elle prenne le visage de l'externalisation, de l'outsourcing ou de la gestion de projet - a modifié en profondeur l'exercice du métier d'encadrant. Enfin, l'internationalisation des firmes a été la cause majeure de la mise A  mal du fameux - statut A  la franA§aise -. Pour les cadres, ces trois mutations se traduisent en fin de compte par la volonté des entreprises d'abandonner la notion de carrière afin de mieux les habituer A  l'idée qu'ils sont eux aussi désormais au cour de l'incertitude économique.
Comme d'autres domaines de la gestion, la stratégie d'entreprise suit sount des modes qui n'ont rien d'anecdotiques. Ainsi, après les excès du reengineering, le principe du recentrage sur le cour de métier reste ancré dans les pratiques. La place de plus en plus déterminante des actionnaires dans les logiques financières des grandes firmes a conduit celles-ci A  vouloir rendre leurs performances plus lisibles. En cela, l'existence d'un portefeuille d'activités très dirsifié a rapidement été perA§ue comme un handicap. Sous la pression des actionnaires, les dirigeants ont donc recherché des conurations d'entreprises spécialisées et centrées sur leur cour de métier, c'est-A -dire fondées sur un ensemble d'activités proches et facilement analysables. Cette logique a fleuri surtout dans des secteurs - murs -. Ainsi, Rhône-Poulenc s'est-il séparé de sa chimie et d'autres activités moins lucratis que la pharmacie, avant de fusionner ac un autre - pharmacien - européen pour atteindre une taille critique suffisante. La course au gigantisme n'est pas une histoire récente, mais elle vient parfois s'ajouter A  la volonté de clarifier les conurations productis des firmes. Aussi s'accomplit-elle sount par des opérations de croissance externe et de rachats. De cette faA§on, les grandes entreprises cherchent A  obtenir des économies d'échelle pour lutter plus efficacement dans un champ concurrentiel largement mondialisé.

La valse des stratégies et des hiérarchies
Ces deux phénomènes, recentrage et augmentation de la taille, sont, bien sûr, synonymes de restructurations, fusions et acquisitions. Ces incessants changements de périmètres ac les modifications de noms, de marques, de produits, de services qui s'ensuint, placent les cadres dans un tourbillon qu'ils ne maitrisent pas. Une entreprise peut AStre ndue, rachetée par un concurrent, - relookée -, débaptisée, filialisée plusieurs fois en une décennie. Les stratégies sont alors régulièrement - corrigées -, les dirigeants remplacés, les objectifs revus. Les cadres souffrent davantage qu'auparavant de ces transformations sans fin. Dans une enquASte de l'APEC réalisée en 1998, la réorganisation des entreprises apparait comme le deuxième facteur de leurs difficultés professionnelles (35 % des répondants). L'insilité qui règne dans certains groupes se traduit pour eux par un turn-or de leurs propres hiérarchies et par des revirements stratégiques dont le bien-fondé ne leur apparait pas nécessairement et qu'ils devront pourtant - ndre - A  leur équipe. - Il faut signaler que depuis deux ans nous avons changé de direction plusieurs fois, explique une femme-cadre de 53 ans travaillant dans la fonction contrôle de gestion. A chaque fois, il y a des revirements de stratégie, des modifications d'outils informatiques Vous AStes obligé de jongler ac différents logiciels qui proviennent des filiales intégrées ou de la noulle maison-mère On perd vite un temps fou -.
Dans une enquASte menée auprès d'anciens étudiants de l'ESCP-EAP, les 1 133 répondants expliquent pourquoi ils pensent que ce que l'on attend d'eux est fluctuant : parce qtie les supérieurs changent sount (26 %), parce que les marchés et les technologies évoluent rapidement (67 %) et les structures des entreprises aussi (58 %)'. Ces transformations incessantes, doublées de la complexification des structures et de l'accroissement de la taille des grandes entreprises, provoquent un sentiment de flou vis-A -vis de la stratégie, d'absence de concertation et d'éloignement ac la direction générale. Ainsi, dans une enquASte Liaisons Sociales-Manpower, 24 % des cadres interrogés sont inquiets pour leur anir. Ce sont surtout les cadres des grandes entreprises et ceux qui n'ont pas de fonction managériale qui disent AStre insuffisamment associés aux décisions prises A  la tASte de leur entreprise2.

Flexibilité, le maitre-mot
Dans le mASme temps, se déloppe un autre discours essentiel dont on n'a pas encore fini de mesurer l'ampleur et les effets : celui de la flexibilité. Certes, les grandes entreprises grossissent mais elles le font en dégraissant la ligne hiérarchique et en se subdivisant en petites entités autonomes. Les organigrammes - plats - ou - light - sont denus une fierté pour bon nombre de dirigeants franA§ais qui, traditionnellement, avaient l'habitude de créer une multitude de niaux hiérarchiques pour assurer le commandement et la progression d'un nombre croissant de cadres. L'encadrement intermédiaire est celui qui a le plus souffert de ce type de politique très en vogue dans les années 80.
La mise en place de - centres de profit - est l'autre grande solution pour assurer une flexibilité organisationnelle. En donnant A  une petite entité une autonomie budgétaire, les grandes entreprises ont cherché A  améliorer leur contrôle sur les résultats d'équipes A  - taille humaine -. Informatisation et systématisation des techniques avancées de contrôle de gestion n'ont fait que faciliter la mise en place de ces multiples - PME de grands groupes -. Autre source de flexibilité organisationnelle, celle qui consiste tout simplement A  externaliser certaines fonctions supports. Des entreprises n'hésitent plus A  se séparer de leur service informatique, de l'entretien, du gardiennage des locaux Outre la classique sous-traitance (du recrutement, de la formation en passant par l'accueil téléphonique ou la production d'un élément entrant dans le produit final), se déloppent donc des pratiques d'outsourcing qui permettent de rendre les charges variables. Ainsi, en cas d'A -coups de la croissance, l'entreprise n'a qu'A  revoir son contrat commercial ac son ancien service outsourcé A  une société spécia lisée.
Du jour au lendemain, des cadres et ingénieurs sont ainsi ndus A  des sociétés qui, le plus sount, procèdent A  des - dégraissages - au bout d'un an. Ils quittent en outre, lors de ces opérations, une activité fonctionnelle au sein d'une entreprise - donneuse d'ordre - pour entrer dans une logique de prestataire de services spécialisé dans un domaine, subissant du mASme coup la concurrence frontale d'autres prestataires de services. L'exemple de la gestion de projet illustre A  merille la mise en pratique de ce double souci de flexibilité et de délégation A  des entités autonomes. Très en vogue dans les années 80, elle s'est répandue A  grande vitesse, au point que l'on ne sait plus toujours A  quoi elle correspond vraiment aujourd'hui. Au départ, la gestion de projet a été conA§ue pour améliorer les processus d'innovation. Apparue aux Etats-Unis A  la fin des années 40, elle a connu de nombreuses transformations au cours des années 1980 et 1990. Elle est plus que jamais synonyme de travail en équipe autonome et de transrsalité.
Participer A  une équipe projet consiste en effet A  côtoyer différents collègues de l'entreprise (voire d'autres entreprises) appartenant A  des fonctions et métiers dirs. La logique hiérarchique et rticale est remise en cause, la volonté affichée étant de rendre les processus de création de valeur moins cloisonnés (plus transrsaux). Comme l'indique Thierry Picq, professeur A  l'EM Lyon : - L'intérASt du projet est donc de mettre en avant les hommes, leur énergie et leur passion plutôt que les structures hiérarchiques. C'est une occasion de mener une anture professionnelle complète, du début A  la fin, et de la vivre A  plusieurs-l. Relatiment petites et non hiérarchisées, les équipes sont placées sous la responsabilité d'un chef de projet qui est seul A  rendre des comptes sur l'état d'avancement des travaux. L'équipe projet ressemble ainsi A  une sorte de - centre de profit - qui orchestre de faA§on flexible la créativité d'un ensemble de salariés hautement compétents.
De nombreux cadres se trount actuellement dans des entreprises aux structures en pleine révolution. Dans ce grand moument qu'il serait plus sage de qualifier de - déstructuration -, on ne trou sount que le titre de - chef de projet - A  leur donner, tant leur poste de travail s'est dissous dans un ensemble de missions faisant appel A  dirs niaux de responsabilités et de compétences. Celui qui se trou A  la tASte d'un projet doit se reposer sur un réseau interne informel de relations qui l'aideront A  mobiliser d'autres cadres et experts prASts A  entrer dans son équipe. A la fois manager et expert, il devra faire travailler un collectif de personnes qui ne se côtoient pas habituellement au quotidien. Dans une telle situation, le cadre doit nécessairement se représenter sa place dans l'entreprise en dehors de toute logique hiérarchique.
Enfin et ce n'est pas le moins anodin, tous les membres d'un projet se retrount sous pression du début A  la fin de l'anture. En effet, la mise en place d'un tel système de management répond A  la volonté des entreprises de diminuer les coûts de conception, réduire les délais et améliorer la qualité. Or, la gestion de projet permet d'augmenter fortement la chrono-compétition, de stimuler la créativité en cassant les habitudes de travail par fonction et service, ainsi que d'anticiper plus vite les changements qui se font jour sur leurs marchés. Se remémorer l'image du cadre d'hier suffira donc amplement pour entrevoir l'écart creusé ac le - nouau cadre - en gestation au sein de ces structures par projet.

Un costume statutaire made in France
Ce n'est pas tout. Outre ces changements de formes d'entreprises et d'organisations du travail, une troisième mutation est en train d'avoir un impact important sur les cadres. Il s'agit de l'internationalisation. Il suffit de rappeler les propos d'un DRH d'une entreprise franA§aise de grande distribution largement internationalisée pour sentir combien ce qui se joue lA  est essentiel : - Vous me demandez combien il y a de cadres dans mon entreprise au niau mondial ? Je ne pourrais vous répondre. Par contre, je sais combien il y a de managers ! -.
Dès qu'une entreprise franA§aise franchit le seuil du territoire national, elle semble renoncer A  penser en termes de cadres. De son côté, lorsqu'un cadre franA§ais trarse les frontières de sa Gaule natale, il doit rapidement se rendre, lui aussi, A  l'évidence : trour un salarié qui lui ressemble, qui est vAStu du mASme costume statutaire est quasi impossible. Le - cuadro - italien embrasse une réalité trop large é A  lui. Mais, comme en France, il est aisé de le distinguer nettement du - dirigento -. Ainsi que l'indiquent Frank Bournois et Ys-Frédéric Livian dans une étude très complète : - La plupart des pays utilisent différents termes mais possèdent un continuum plutôt que des frontières claires au sein du groupe des "managers", la France étant une exception A  cela - '. Dans le reste de l'Europe, comme au Japon et aux Etats-Unis, ni le système scolaire (et donc le diplôme), ni la loi (tribunal, réglementation fiscale, organisations catégorielles) ne viennent délimiter une double frontière claire entre d'une part, les non-cadres et les cadres, et d'autre part, les cadres et les dirigeants.
On comprendra alors l'importance des pratiques de gestion du - passage cadre - en France, en particulier dans les grandes entreprises industrielles où le faible taux d'encadrement, doublé d'une forte présence d'ingénieurs, perpétuent le mythe du fameux statut. Cours du soir, tests, obtention de diplômes élevés et période probatoire, aboutiront pour les plus acharnés et les plus méritants A  remporter la palme lors d'une cérémonie d'adoubement en présence de la - haute direction -. L'accès au statut de cadre par la promotion interne constitue de fait un levier important de motivation dans certains secteurs de l'industrie et du commerce. Aussi, certains DRH franA§ais n'en souhaitent-ils pas la disparition car il représente A  leurs yeux un outil de gestion stimulant pour des publics non cadres et prometteurs.
Pour visualiser cette dirsité des situations nationales, on peut aussi tenter de er les taux d'encadrement selon les pays. Faible dans les pays d'Europe du Sud (entre 9 et 14 %), il est plus élevé en Europe du Nord (entre 22 et 27 %). Mais ce découe cache des exceptions (comme la Grèce et l'Allemagne) et doit AStre interprété ac une grande prudence. Utilisé dans de nombreux pays (Royaume-Uni, Etats-Unis, Pays-Bas, Suède, Norvège), le terme de manager cache lui-mASme des distinctions propres A  chaque contrée et A  chaque entreprise qui s'articulent autour d'appellations ne renvoyant A  aucune - origine contrôlée - : senior manager, top manager, middle manager, junior manager, supervi-sory manager, first-line manager Dans ces pays, les ingénieurs occupent sount une place moins enviée que celle de leurs homologues franA§ais. L'age, l'expérience, la nature intellectuelle du travail, la délégation de pouvoir et l'étendue des responsabilités sont autant de critères qui entrent en jeu lors de l'attribution du titre de manager. Mais n'étant pas contrôlé ou encadré légalement au niau national, son obtention ou son retrait dépendent uniquement de l'employeur.

Des modes de pensée américanisés
Pour un cadre franA§ais, les occasions de se trour en contact ac des managers étrangers sont de plus en plus nombreuses. On peut retenir 1986 comme l'année de décollage des instissements directs des entreprises franA§aises A  l'étranger. C'est A  cette période que les instissements directs des entreprises étrangères en France commencent également A  prendre des proportions imposantes. Ainsi, plusieurs dizaines de milliards d'euros sont dépensés chaque année dans le cadre d'opérations de fusions-acquisitions internationales. En 1995, les groupes franA§ais contrôlent 6 900 entreprises étrangères contre 3 900 en 1989 ; dans le sens inrse, 6 500 entreprises en France sont contrôlées par 1 400 groupes dont l'entreprise de tASte est étrangère. Les conséquences de telles opérations d'internationalisation sur la gestion des ressources humaines sont visibles A  tous les niaux hiérarchiques. Pour commencer, c'est A  la tASte des états-majors que s'effectue le brassage des nationalités. Ainsi AXA, Alcatel, Carrefour, Danone, Degremont, Sylea ont un ou plusieurs - non-franA§ais - dans leurs instances de direction. De mASme, de nombreuses sociétés étrangères imtées en France sont dirigées par des équipes pluriculturelles (Colgate Palmoli, Disneyland Paris, Fiat France, Glaxo Wellcome France, Henkel France). Une logique identique est sount choisie pour la constitution des équipes de cadres supérieurs qui participeront A  l'intégration d'une société étrangère rachetée. Ainsi, Lafarge possède toute une batterie de procédures lui permettant d'assurer cette phase délicate en un temps court (six mois), grace, entre autres, A  l'échange croisé de 100 cadres entre la société-mère et la société noullement acquise. Au-delA  des ces pratiques propres aux grands groupes qui assurent leur croissance externe par des rachats successifs, toutes les entreprises, quelle que soit leur taille, peunt avoir A  expatrier un cadre. Et dès qu'elles choisissent de dépasser les strictes logiques d'exportation de leur production pour se délopper A  l'international, les questions de cultures nationales se posent.
Les formations en langue et au management interculturel sont une des réponses apportées par les entreprises pour accomner les cadres dans leurs activités internationales. Mais au-delA  des dispositifs de gestion, c'est le choc des représentations qui mérite l'attention. En effet, de mASme que l'anglais s'est imposé comme langue d'affaire, les catégories mentales américaines et anglaises rallient de plus en plus d'entreprises. - Managers -, - professionals - (experts) et - executis - (dirigeants) constituent les trois principales ures de l'encadrement au sens large dans ces pays. Durant nos nombreuses missions d'études et de conseil dans des grands groupes, nous avons pu constater que ces catégories sont largement employées par les entreprises pour penser leurs politiques et gérer leurs cadres. Notre question : - Combien de cadres az-vous A  gérer ?- est denue, dans un tel contexte, totalement dépourvue de sens, A  moins de n'espérer de réponse que pour la France, réponse d'ailleurs rapidement trouvée dans le bilan social de l'entreprise.
Il ne s'agit pas, ici, de simples subtilités de vocabulaire. Dans les petites entreprises, une telle modification des modes de pensée n'est pas très sensible. Mais dès que l'entreprise dépasse quelques centaines de salariés et, surtout, dès qu'elle décide d'avoir une politique d'imtation durable A  l'étranger, alors les cadres franA§ais n'ont qu'A  bien se tenir !

Adieu la carrière, bonjour l'employabilité !?

Les mutations de la société ne sont donc pas les seules A  affecter les cadres et leur statut. Parce que les entreprises doint tracer autrement leur chemin rs plus d'efficacité, elles ont, elles aussi, toutes les bonnes raisons de demander aux cadres de travailler autrement et de descendre de leur piédestal. Mais que reste-t-il donc A  ceux-ci ? Ils ne croient plus en leur syndicat naturel ; les entreprises n'hésitent plus A  les licencier et A  leur demander de se plier A  leurs noulles exigences C'est du côté de la carrière que doit forcément se trour la réponse. En effet, les cadres ont joui durant plusieurs décennies d'un attribut qui les distinguait fortement des autres salariés. Ils pouvaient avoir accès, de faA§on relatiment automatique, A  des systèmes de promotions salariales et d'augmentations de leurs responsabilités.
Toutefois, depuis une dizaine d'années, la carrière semble, elle aussi, appartenir au passé. Les carrières rticales au sein de la hiérarchie des responsabilités et des rémunérations ne sont plus possibles, avouent les DRH. D'abord parce qu'entreprise plus plate rime ac réduction du nombre des supports de promotion disponibles. Ensuite, parce que les directions générales sont confrontées A  un environnement plongé dans l'incertitude. Comment promettre une évolution sur le long terme A  des salariés, alors que la survie de l'entreprise elle-mASme n'est pas garantie A  court terme, objecte-t-on dans les états-majors ?
De ce fait, - Peut-on encore faire carrière?- se demande en 1992 Jean-FranA§ois Chanlat, professeur A  Paris 9-Dauphine', comme l'avait fait deux ans plus tôt le cabinet Leroy Consultants dans un article publié dans Harvard-L'Expansion . Le renoncement A  l'idée d'organiser des carrières, qui se dessine dès la fin de 1991, succède pourtant A  trois années d'embauchés tous azimuts et d'inflation salariale pour les cadres. De telles remises en question font alors remonter A  la surface des discours passés assez inaperA§us quelques années auparavant, comme celui sur - le cadre acteur de sa carrière-, titre de l'ouvrage précurseur de Daniel Pernin paru en 1985 . Le cadre ne pourrait plus compter sur l'entreprise pour s'occuper de son évolution. A lui de se débrouiller dans un environnement professionnel en pleine mutation !
Certaines entreprises ont donc définitiment abandonné toute promesse de carrière A  leurs cadres. Beaucoup d'autres se sont mises A  imaginer des dispositifs nouaux, refondant leurs politiques en lieu et place de la logique classique. Trois outils A  la mode illustrent ces noulles pratiques d'entreprise parfois très critiquables.
Le premier glissement opéré par de nombreuses sociétés a été de remplacer la promesse de carrière par une promesse d'employabi-lité. Comme l'a précisé FranA§oise Dany, professeur A  l'EM Lyon, ce concept américain arri A  point nommé en France A  la fin des années 1980 alors que les premières tensions sur le marché du travail des cadres se font sentir'. L'idée est simple : le maintien et le déloppement de l'employabilité des cadres devient la garantie, l'objectif étant l'amélioration de la - valeur - du salarié sur le marché du travail, surtout dans un contexte où plus personne n'est A  l'abri d'un licenciement économique. Les moyens A  mettre en ouvre, déjA  présents dans les entreprises, seront renforcés. La formation permanente, les bilans de compétence et plus récemment, la validation des acquis professionnels, en sont les trois dispositifs les plus répandus.
Pourtant les cadres ne s'y sont pas trompés lorsque les entreprises ont prôné ce type de politique de GRH. Il s'agit bien d'une promesse affaiblie par rapport A  celle de - faire carrière -. Certaines entreprises comme Usinor-Sacilor, Merlin Gerin ou EDF-GDF se sont réellement engagées dans une telle démarche. Mais dans beaucoup d'autres, ces pratiques sont restées au stade des voux pieux et des discours soi-disant rassurants.
En toile de fond de ce revirement dans la relation entre employeurs et cadres, un point parait essentiel. Finalement, les entreprises soutiennent ce type de raisonnement : - Non, nous ne pouvons plus nous occuper de votre carrière mais nous vous proposons des formations. Attention cependant, nous ne vous prendrons plus en charge, A  vous d'aller chercher l'information, de consulter le catalogue déformation ou de demander A  votre supérieur hiérarchique un bilan de compétence -. Combien de DRH tiennent de tels propos, combien de documents internes soutiennent ce genre de conception, de faA§on plus ou moins explicite ! Ce discours ne choque plus beaucoup les jeunes générations, habituées A  se débrouiller seules pour parnir A  leurs fins. Mais il est nettement plus perturbateur chez des cadres de plus de 50 ans qui ont été sount - maternés -, surtout dans des grandes firmes auparavant avides de personnels fidèles et reconnaissants.

Le mythe du cadre nomade et sans attache
La noulle mode des projets professionnels personnels (PPP) renforce la philosophie de gestion qui se dégage de l'approche dite de l'employabilité. En septembre 1999, Enjeux Les Echos ne titrait-il pas : - Prenez votre carrière en main ou comment bouger ac ou sans votre entreprise- ? - Apprenez A  mieux vous connaitre et faites le point sur vos compétences- grace A  des tests, bilans et autres outils d'évaluation ; - Acceptez d'AStre accomné et soyez plus proactif-, conseille-t-on dès lors aux cadres en leur proposant de se faire aider par un coach, de faire appel A  leur réseau de relations et surtout de s'aider eux-mASmes ! Le PPP renferme toutes ces injonctions et ces préconisations en un seul dispositif de gestion.
Beaucoup d'ouvrages de management prônent la mise en place de cet outil qui doit permettre au salarié de faire son bilan de compétences et de se projeter dans l'anir, aussi bien du point de vue professionnel que privé. Peu ont eu le mérite comme Catherine Glée, chercheur A  l'IAE de Lyon, d'aller voir sur le terrain comment était perA§u ledit outil miracle. Sa première grande enquASte chez un constructeur informatique n'a fait que renforcer mon scepticisme par rapport A  cette démarche projet appliquée au management des hommes. Formation au déloppement personnel, programme - Piloter votre projet professionnel - et bilan de compétences ont été instaurés. Employée principalement par les cadres, cette politique volontaire appuyée par la direction générale, donne des résultats mitigés. Destiné A  clarifier l'anir et A  aider les salariés A  faire des choix, le PPP exige de l'implication, une forte capacité A  se remettre en cause et A  imaginer des scenarii pour un futur sount flou tant au niau du travail que de la vie familiale. Aussi très peu de cadres y ont recours (moins de 50 par an) et quand ils le font, c'est pour mieux - mettre en scène - leur fidélité, décoder le marché interne du travail de leur entreprise et certainement pas pour imaginer un anir ailleurs. Et ce, mASme si la direction ne cache pas que l'entreprise rencontre des difficultés économiques et que le PPP peut s'avérer utile pour anticiper un éntuel départ et - rebondir - chez un autre employeur ! Comme le souligne Catherine Glée dans la conclusion de son étude : - Mis en place pour aider les salariés dans leur mobilité, le PPP est dans les faits utilisé non pas pour partir mais pour mieux rester- '. Tous les cadres n'imaginent pas jusqu'où certains experts et responsables d'entreprises sont allés dans l'énoncé du mythe du - cadre sans attache -. Les carrières nomades seraient ainsi les noulles formes de mobilité adaptées aux noulles conurations des firmes et A  l'incertitude des marchés. Ce soi-disant nouau - paradigme- fait largement porter la prise en charge de la mobilité et de l'apprentissage A  trars l'expérience, par l'individu et non par l'entreprise : - mobilité latérale -, -professionnel en auto-emploi -, - gestion de la carrière par soi-mASme -, - mobilité interfirme - sont invoqués par exemple par Loïc Cadin, professeur A  l'Ecole Supérieure de Commerce de Paris (ESCP-EAP) qui s'est fait l'écho de travaux américains sur la question. Cette ure du nomadisme qui tente d'apprivoiser des cadres aux parcours - atypiques - légitime avant tout une vision ultra libérale du - chacun pour soi et le marché pour tous -2. Le nomade serait, dans cette perspecti, celui qui multiplie les expériences professionnelles dans différentes entreprises, change de métier, crée son activité, s'arrASte de travailler pour se former A  temps plein, s'inquiète de sa réputation et de ses réseaux de soutien Pareils cadres existent, mais ils ne sont pas apparus récemment et surtout ils ne sont pas légion5. Les mercenaires - commerciaux A  la recherche du meilleur salaire ou expatriés permanents - ne sont pas nés ces dix dernières années ! Les indépendants - professions libérales, artistes - si sount montrés en exemple dans les études américaines, ne représentent qu'environ 10 % de la population acti franA§aise et troqueraient bien parfois un peu de liberté d'entreprendre contre un peu de silité professionnelle ! A moins que, derrière ce nomade se cache celui que les sociologues appellent depuis une quinzaine d'années - l'affinitaire-. Diplômé, indépendant, il s'identifie davantage A  d'autres sphères d'instissement et de passions qu'A  son entreprise. Individualiste, il est en quASte de savoir et de nouautés, entretient de nombreux réseaux dedans et au dehors de son lieu de travail. Il peut rester longtemps dans la mASme entreprise, mais affirmera fréquemment qu'il pourrait aller ailleurs, faire - autre chose -. En quASte de lui-mASme, il se dit facilement décalé, étudiant prolongé. Ses supérieurs le qualifient en fait d'insle, incertain dans ses engagements mASme s'il est un professionnel compétent, mais A  l'esprit critique et A  l'autonomie trop affirmée'. On reconnait aisément ici de jeunes cadres diplômés A  la recherche de leur identité professionnelle ou certains cadres de PME-PMI.
Tous les autres, j'en suis certain, sont plutôt A  la recherche d'une attache solide, soit ac une entreprise qui leur donnera ce qu'ils souhaitent, soit ac une région géographique. Pour les premiers, il est important de trour une entreprise plutôt grande, qui offre des règles sles d'évolution et possède des espaces de mobilité suffisants pour avoir une chance de - monter -. Pour les seconds, peu importe si l'on doit quitter son employeur ou se satisfaire d'un travail peu enrichissant, l'essentiel est de rester proche des parents, des amis, des enfants, de sa région natale
Enfin, il ne faut pas oublier que 28 % des postes de cadres ont été pourvus en 2001 par promotion interne ! Car la carrière des cadres commence d'abord par l'ascension de techniciens, agents de maitrise et employés ! Si certains secteurs comme la pharmacie sont peu friands de ce type de politique de GRH, d'autres, comme le BTP au sens large, en sont grands utilisateurs. La gestion du - passage cadre - est bien sûr une réponse possible A  une pénurie sur le marché du travail. Mais elle constitue aussi un formidable levier d'implication et de fidélisation en direction de l'ensemble des salariés. Après plusieurs années passées dans la mASme entreprise, certains pourront accéder au statut de cadre qui représente, dans la plupart des cas, un vérile accomplissement. Ceux qui accèdent au statut par promotion interne seront d'autant plus fidèles A  leur entreprise qu'ils auront acquis ce - grade - sans avoir effectué de formation diplômante en parallèle. En effet, ils risqueraient d'avoir du mal A  faire valoir ailleurs leur talent de cadre. Ce type de pratiques de gestion conduit donc A  - fabriquer - des cadres sles, attachés A  leur entreprise et A  leurs avantages. Ainsi, on a enterré un peu rapidement la notion de carrière ; pourtant, A  l'évidence, de nombreuses entreprises ne souhaitent plus s'engager comme elles le faisaient auparavant dans la préparation et la réalisation des parcours professionnels de leurs cadres. On peut tirer le mASme genre de conclusion en ce qui concerne le statut. Il est toujours lA , mais il trarse une crise bien réelle. Longtemps les cadres ont été ceux qui orchestraient et mettaient en ouvre des changements concernant les autres. Peu A  peu, ils en sont eux-mASmes denus la cible. Ils ne sont plus seulement acteurs et penseurs des transformations mais aussi - agents - subissant les restructurations de services ou les cures d'amaigrissement d'organigrammes. Les entreprises ont tiré les conséquences des remaniements sectoriels et de la modernisation des pratiques de management commencée A  la fin des années 70 en France. Les reconurations des périmètres et des frontières des firmes ont eu un impact immense sur les cadres et la manière dont ils conA§oint leurs métiers et leurs rôles.
Désormais, il se dessine deux issues possibles A  cette crise du statut qui vient faire écho aux boulersements que trarsent les cadres, les entreprises et la société franA§aise dans son ensemble. En continuant l'exploration des contraintes qui pèsent sur le travail des cadres, il sera aisé de constater qu'une large part d'entre eux est en voie de banalisation, denant des salariés comme les autres, aux avantages improbables. Toutefois, une perspecti aussi pessimiste négligerait une autre issue plus - heureuse - qui prend forme aujourd'hui A  trars les ures des managers et des hommes-clés.