TUTE ENTREPRISE DOIT SE DOTER d'une vérile équipe et souder les efforts de chacun en un effort commun. Chaque participant apporte quelque chose de différent, mais ils doint tous contribuer au but commun. Leurs efforts doint tous tirer dans le mASme sens, et leurs contributions s'accorder entre elles afin de produire un tout -sans lacunes, sans friction, sans duplication inutile des efforts.
Pour que l'entreprise soit performante, il importe par conséquent que chaque poste soit orienté dans la direction des objectifs de l'ensemble, et en particulier chaque poste de manager. La performance attendue d'un cadre doit se déduire des objectifs de performance de l'entreprise elle-mASme; ses résultats doint AStre appréciés d'après la contribution qu'il apporte au succès de l'entreprise. Le cadre doit savoir et comprendre ce que les objectifs de l'entreprise exigent de lui en termes de performance, son supérieur doit savoir quelle contribution attendre et exiger de lui ' et le juger en conséquence. Si ces principes ne sont pas satisfaits, les managers sont mal commandés. Leurs efforts sont gaspillés. Au lieu de travail d'équipe, on voit naitre les frictions, les frustrations et les conflits.
Le management par objectifs exige d'importants efforts et un outillage particulier. Dans une entreprise, en effet, les cadres ne s'orientent pas automatiquement rs un objectif commun.
Dans les réunions de gestion, on raconte sount l'histoire des trois tailleurs de pierre. On leur demande ce qu'ils font. - Je gagne ma vie -, répond le premier. Le deuxième continue A  frapper sur son burin en disant : - Je suis le meilleur de toute la région dans le métier de tailleur de pierre. - Et le troisième, une lueur visionnaire dans les yeux: - Je batis une cathédrale. -
C'est le troisième, bien sûr, le vérile manager. Le premier sait ce qu'il ut obtenir de sa peine et s'arrange pour l'avoir ; il donnera probablement un travail connable pour un salaire connable. LA  où il y a problème, c'est ac le deuxième. Certes, le savoir-faire est essentiel; sans lui, aucune entreprise ne peut prospérer; en fait, une organisation se démoralise si elle n'exige pas de ses collaborateurs tout le savoir-faire dont ils sont capables. Mais il y a toujours un risque que l'ouvrier authentique, le cadre authentique croie bien faire son boulot s'il se contente de polir des pierres ou d'aligner des notes en bas de e. Le savoir-faire doit AStre encouragé, mais toujours en relation ac les objectifs d'ensemble de l'entreprise.
Le nombre des spécialistes très qualifiés ira en augmentant fortement dans les entreprises, ainsi que le savoir-faire qu'on exigera d'eux. La tendance A  faire du métier ou de la fonction une fin en soi, par conséquent, s'affirmera demain encore plus qu'aujourd'hui. Mais en mASme temps, les techniques noulles exigeront une coordination beaucoup plus étroite entre les spécialistes. Et elles exigeront que les hommes et les femmes en place, y compris aux échelons les plus bas du management, considèrent l'entreprise dans sa totalité pour comprendre ce qu'elle attend d'eux. Les techniques noulles requerront A  la fois l'excellence dans le travail et l'action cohérente des managers A  tous les niaux en faur de l'objectif commun.

Une erreur des directions

La structure hiérarchique du management crée un risque. Tout ce que fait et dit le patron, ses remarques les plus banales, ses habitudes voire ses manies sont interprétées par ses subordonnés comme étant calculées, ifiées et porteuses de sens.
- On nous casse les oreilles ac les relations humaines, mais quand le patron vous convoque dans son bureau c'est toujours parce que les frais généraux sont trop élevés; et quand il s'agit des promotions, la faur va toujours A  ceux qui ont rempli le plus soigneusement les états comples. - VoilA  le refrain permanent qu'on entend, ac d'innombrables variantes, A  tous les niaux du management. Le résultat : performance médiocre, mASme pour la réduction des frais généraux. De plus, baisse de confiance et absence de respect enrs l'entreprise et son management.
Et pourtant le manager qui s'y prend aussi mal ac ses subordonnés n'avait pas de mauvaises intentions. Il considère vraiment les relations humaines comme sa tache la plus importante. Mais il s'étend sur les frais généraux parce qu'il pense devoir passer A  leurs yeux pour quelqu'un de terre-A -terre, et qu'il aura l'air de les comprendre s'il cause - boutique - ac eux. Il insiste sur les états comples parce que ceux-ci l'ennuient autant qu'eux - ou peut-AStre, tout simplement, parce qu'il en a plus qu'assez du contrôleur de gestion. Mais pour ses subordonnés, ces raisons restent cachées. Tout ce qu'ils voient et entendent, c'est ce reproche concernant les frais généraux et ce respect des formes.
La solution ? Une structure de management qui concentre l'attention de chacun sur les exigences du travail A  accomplir, et non sur celles du patron. Corriger les comportements et les attitudes, comme le suggèrent nombre de livres sur le management, ce n'est pas une solution; au contraire, cela ne fait qu'aggrar le problème, en donnant mauvaise conscience aux managers. Quiconque connait un peu aujourd'hui la vie des entreprises a rencontré cette situation dans laquelle un cadre, en voulant s'amender et corriger ses erreurs, a transformé une relation A  peu près satisfaisante en un cauchemar de confusion et de malentendus. Il a pris conscience de ses défauts, mais n'a plus la moindre aisance face A  son personnel. Et en retour, les employés réagissent ainsi: - Au secours, le vieux a sûrement lu un livre ; avant, on croyait savoir ce qu'il voulait de nous, maintenant il va falloir le deviner. -

Ce que doint AStre les objectifs

Chaque manager, depuis le grand patron jusqu'au contremaitre d'atelier ou au chef de bureau, a besoin d'objectifs clairement énoncés. Des objectifs ifiant la performance que l'unité qu'il dirige est supposée obtenir, la contribution que lui-mASme et son unité sont supposés apporter afin d'aider les autres unités A  remplir leurs objectifs, la contribution, enfin, que le manager peut attendre des autres unités pour atteindre ses propres objectifs. Autrement dit, depuis le début, il faut mettre l'accent sur le travail d'équipe et ses résultats.
Ces objectifs doint toujours se déduire des buts de l'entreprise. Dans une consultation, j'ai trouvé utile et faisable de communiquer A  un simple contremaitre un état détaillé non seulement de ses objectifs, mais aussi de ceux de la comnie et de sa ditection de la production. Bien que la taille de l'entreprise rendit absolument astronomique la distance entre la production personnelle de ce contremaitre et la production totale, il en est résulté un accroissement significatif de celle-ci. En vérité, c'est bien ce qui doit se passer si, lorsque nous disons que le contremaitre - fait partie - du management, nous le pensons vraiment. C'est la définition mASme de tout manager d'intégrer dans son travail la responsabilité de l'ensemble - de batir une cathédrale lorsqu'il taille une pierre.
Les objectifs assignés A  chaque cadre doint indiquer sa contribution aux buts de l'entreprise dans tous les domaines. Evidemment, tous n'apportent pas directement leur contribution A  tous ces buts. La contribution du marketing A  la productivité, par exemple, peut se montrer bien mince. Mais en tout cas, si l'on n'attend pas d'un manager et de son unité une contribution A  telle ou telle activité de l'entreprise qui affecte A  l'évidence la prospérité et la survie de celle-ci, il importe de le dire clairement. Car ce manager doit comprendre que les résultats de l'entreprise dépendent d'un ensemble équilibre d'efforts et de production. C'est indispensable non seulement pour que l'encadrement de chaque fonction ou spécialité ait une vue d'ensemble, mais pour prénir la constitution de clans et de féodalités par les uns ou les autres. C'est nécessaire, aussi, pour que les dirs secteurs de l'entreprise, si importants soient-ils, ne prennent pas la grosse tASte.
Pour que les efforts soient équilibrés, il importe aussi que les objectifs des managers, A  tous les niaux et dans tous les secteurs, tiennent compte de considérations A  court terme aussi bien qu'A  long terme. Et, bien sûr, qu'ils intègrent aussi bien les objectifs matériels de l'entreprise que les objectifs immatériels - organisation du travail et avancement du manager, performances et comportement des ouvriers, et responsabilité enrs la société. Faute de quoi ces objectifs pèchent par courte vue et restent inefficaces.

Le management par - impulsions -

Pour bien gérer, il importe que la direction maintienne une certaine pression, bien équilibrée. Cela exclut l'erreur commune et pernicienne du management - par les crises - ou - par impulsions -.
Des comnies où l'on n'entende jamais dire - la seule faA§on d'obtenir quelque chose ici, c'est de pousser A  la roue -, il en existe peut-AStre, mais le management par impulsions reste la règle plutôt que l'exception. On peut s'attendre pourtant, et tout le monde le sait, A  retomber dans le statu quo trois semaines plus tard. Seul résultat d'une - camne d'économies -, on aura licencié les coursiers et les dactylos, et les cadres A  15000 dollars par mois devront taper leur courrier eux-mASmes. Beaucoup de managers, pourtant, n'ont pas encore compris que ce n'est pas la bonne faA§on de s'y prendre.
Surtout, et au-delA  de son inefficacité, le management par impulsions se fourvoie. Il concentre toute l'attention sur un seul aspect du boulot, au détriment, inévilement, de tous les autres.
- Pendant quatre semaines, on a taillé dans les stocks -, me racontait une fois un vétéran endurci du management par les crises. - Et puis on a donné quatre semaines aux économies, suivies par quatre semaines de relations humaines. On a juste eu le temps de consacrer un mois au service de la clientèle et A  la courtoisie. Et l'on s'est retrou ac les mASmes stocks qu'avant. Faire vraiment notre travail, on n'essaie mASme pas. Toutes leurs pensées, leurs paroles et leurs interntions portent sur l'inntaire de la semaine précédente ou sur les dernières réclamations des clients. Ce qu'il reste A  faire par ailleurs, ils ne ulent pas le savoir. -
Dans une organisation gérée par impulsions, ou bien les gens négligent leur travail pour rester dans le sens du nt, ou bien ils s'organisent silencieusement pour saboter la lubie du moment et pouvoir travailler quand mASme. Dans les deux cas, ils n'écoutent pas ceux qui crient - au loup -. Et quand survient la vérile crise, quand chacun devrait tout laisser pour s'y coller vraiment, ils n'y voient rien d'autre qu'un noul épisode d'hystérie préfabriquée.
Ce management par impulsion, comme le management - au sabre d'abordage -, ne dénote que la confusion. C'est un au d'incompétence. C'est le signe que le management ne sait pas ifier. Surtout, cela démontre que la comnie ne sait pas ce qu'elle attend de ses cadres - et que, par son ignorance, elle les égare.

Qui doit fixer les objectifs, et comment?

Par définition, un manager est responsable de la contribution que son unité apporte A  l'échelon immédiatement supérieur et, finalement, A  l'entreprise. Sa performance concerne ce qui est au-dessus de lui, non ce qui est au-dessous. Les buts de chaque poste managérial doint donc AStre définis par sa contribution au succès de l'unité supérieure dont il fait partie. Les objectifs d'un directeur des ntes régional sont définis par la contribution de ses ndeurs A  la direction des ntes; ceux d'un ingénieur chef de projet, par la contribution de ses ingénieurs et dessinateurs A  la direction technique ; ceux du directeur général d'une division décentralisée, par la contribution de sa division aux objectifs de la maison-mère.
Cela suppose que chaque manager fixe et présente lui-mASme les objectifs de son unité. Il appartient A  l'autorité supérieure, bien sûr, d'approur ou de désapprour ces objectifs, mais leur présentation reste de la responsabilité du manager; en fait, c'est sa responsabilité principale. Cela suppose aussi que chaque cadre participe responsable-ment A  l'élaboration des objectifs de l'unité supérieure dont il fait partie. Lui donner - le sentiment de participer - (selon la formule favorite du jargon des relations humaines), cela ne suffit pas. Pour AStre un manager, il faut assumer une vérile responsabilité. Parce que, précisément, ses objectifs doint refléter ceux de l'entreprise, et non pas simplement ce qu'il ut de son côté, le manager doit s'impliquer par un acte positif d'adhésion. 11 doit connaitre et comprendre les buts finals de l'entreprise, ce qu'on attend de lui, pourquoi, sur quoi on le notera et comment. Il faut qu'il y ait dans chaque unité communion des esprits de tout le management. On n'y parviendra que si chacun des cadres est censé posséder A  fond les objectifs de son unité, autrement dit s'il participe actiment et responsablement A  leur définition. C'est seulement lorsque l'échelon inférieur a participé ainsi que l'autorité sait ce qu'elle peut attendre de lui, et peut se montrer exigeante.
Tout cela est si important que certains des managers les plus efficaces que je connaisse ont fait un pas de plus. Ils demandent A  chacun de leurs subordonnés de leur adresser chaque année une - lettre du manager -. Dans cette lettre, le cadre doit d'abord définir, comme il les voit, les objectifs de son supérieur, ainsi que les siens propres. Il note ensuite les nonnes de performance qui, pense-t-il, lui sont appliquées. Puis il dresse la liste de tout ce qu'il doit faire pour atteindre ces objectifs ' et celle des principaux obstacles qu'il rencontre, A  son avis, au sein de son unité. Il énumère tout ce que son supérieur et l'entreprise font pour l'aider, et tout ce qui le contrarie. Finalement, il décrit ce qu'il se propose de faire dans l'année A  nir pour atteindre son but. Si son supérieur ratifie l'ensemble, la - lettre du manager - devient la charte sur laquelle il va régler sa conduite.
Aucune autre méthode de ma connaissance ne montre ac quelle facilité les remarques banales et irréfléchies du meilleur des patrons peunt AStre source de confusion et d'égarement. Une grande comnie en a fait usage pendant dix ans, et aujourd'hui encore chaque lettre ou presque apporte une liste de normes et d'objectifs qui déroute complètement son destinataire. Et quand il demande - Mais qu'est-ce que c'est que A§a ? -, il s'entend répondre : - Vous ne vous sounez donc pas de ce que vous m'az dit le printemps dernier dans l'ascenseur ? -
La - lettre du manager - révèle aussi toutes les inconséquences que renferment les ordres adressés A  un homme par son supérieur et par l'entreprise. N'exige-t-on pas de lui A  la fois d'aller vite et de produire un travail de grande qualité ' exigences incompatibles ? Quel est le compromis optimal pour l'entreprise ? Le supérieur n'exige-t-il pas de ses hommes initiati et jugement, tout en leur demandant de lui en référer avant de ler le petit doigt ? Ne leur demande-t-il pas leurs idées et leurs suggestions sans jamais en tenir compte ou les examiner ac eux ? L'entreprise n'exige-t-elle pas qu'une partie de l'équipe soit immédiatement disponible dès que quelque chose cloche dans l'atelier, tout en concentrant ses efforts sur les équipements nouaux? N'im-pose-t-elle pas au manager des normes élevées tout en lui interdisant de déplacer les éléments médiocres ? Et ne crée-t-elle pas les conditions pour qu'on dise : oui, je peux y arrir, A  condition que le patron ne sache pas comment je m'y prends ?
Ces situations sont banales. Elles sapent le bon esprit et la performance. La - lettre du manager - ne les élimine sans doute pas, mais du moins les met-elle au jour, montre A  quels compromis aboutir, A  quels objectifs réfléchir, quelles priorités adopter, quels comportements modifier.
Cela montre bien que la gestion des cadres impose des efforts particuliers non seulement pour indiquer la mASme direction A  tous, mais pour empAScher qu'ils ne s'égarent. On ne parviendra A  bien s'entendre ni par la communication - du haut rs le bas -, ni par des bavardages. On n'y parviendra qu'en communiquant - rs le haut -. Cela exige que les supérieurs uillent bien écouter et qu'une procédure ad hoc permette aux inférieurs de se faire entendre.

Auto-contrôle et évaluations
L'avantage principal du management par objectifs, c'est qu'il permet aux cadres de mesurer leur propre performance. L'auto-contrôle renforce la motivation, le désir de mieux faire, de ne pas se laisser aller. 11 implique des objectifs plus exigeants, une vision plus large des choses. MASme s'il n'était pas indispensable pour donner unité de direction et d'effort A  l'équipe dirigeante, le management par objectifs le serait pour permettre l'auto-contrôle.
En fait, son intérASt principal consiste en ceci qu'A  la place du management par l'autorité il instaure le management par l'auto-contrôle.
Que cela soit très souhaile, on n'en doute plus aujourd'hui en Amérique et dans les entreprises américaines. En témoignent les proclamations du genre - faire descendre les décisions au niau le plus bas possible - ou bien - payer les gens selon leurs résultats -. Mais pour faire du management par auto-contrôle une réalité souhaitée et acceptée, il ne suffit pas d'en approur le concept ; il faut forger de nouaux outils, et modifier de fond en comble les habitudes et les faA§ons de penser.
Pour pouvoir contrôler sa propre performance, il ne suffit pas que le cadre connaisse ses objectifs; il doit aussi pouvoir évaluer ses résultats A  l'aune des dits objectifs. Il faut donc que tous les cadres soient munis en pratique courante d'instruments de mesure clairs et communs concernant tous les secteurs-clés. Ces indications n'ont pas besoin d'AStre étroitement quantitatis, ni mASme parfaitement exactes, mais elles doint AStre claires, simples et rationnelles. Etre pertinentes, et orienter les efforts dans la bonne direction. Etre fiables ' dans la mesure, au moins, où l'on a reconnu une marge d'erreur possible. Et finalement parler d'elles-mASmes, en quelque sorte, AStre compréhensibles sans interprétations complexes ou discussions philosophiques.
Chaque cadre doit détenir l'information nécessaire pour mesurer sa performance, et la recevoir assez tôt pour opérer éntuellement les changements qu'elle requiert. Cette information doit AStre adressée au cadre lui-mASme, et non A  son supérieur. C'est un outil d'auto-contrôle, non de contrôle hiérarchique.
Il faut insister lA -dessus, parce qu'aujourd'hui le progrès technique a énormément renforcé les moyens d'obtenir, analyser et synthétiser l'information. Jusqu'A  récemment, ou bien les données importantes étaient carrément hors de portée, ou bien, quand elles pouvaient AStre rassemblées, elles n'avaient plus qu'un intérASt historique. Cette incapacité A  produire l'information n'était d'ailleurs pas forcément un mal, car si effectiment elle ne facilitait pas l'auto-contrôle, elle ne facilitait, pas non plus le contrôle hiérarchique, de sorte que le cadre, affranchi de la surillance, devait rester libre d'agir A  son idée.
Grace A  la noulle capacité de produire de l'information, les cadres vont pouvoir effectiment s'auto-contrôler, et il en résultera un progrès considérable du management, en efficacité et en performance. Mais si au contraire on en abuse pour renforcer le contrôle d'en haut, il en résultera des dommages incalculables, par démoralisation et perte d'efficacité des cadres.
General Electric offre un exemple de l'information au service de l'auto-contrôle.
L'entreprise emploie un service de contrôle spécial, les auditeurs itinérants. Ils examinent A  fond chaque unité managériale au moins une fois par an, mais leur rapport est adressé uniquement au manager de l'unité auditée. Le sentiment de confiance en l'entreprise qui s'exprime au premier contact ac les cadres de General Electric résulte directement, cela ne fait aucun doute, de cette pratique ' l'information servant A  l'auto-contrôle, non au contrôle hiérarchique.
Malheureusement la méthode General Electric n'est guère répandue, ni comprise. Le plus sount, la pensée gestionnaire s'apparente A  celle de l'exemple suivant, pris dans une grande entreprise chimique.
Dans cette comnie aussi, un service de contrôle audite toutes les unités, mais les rapports ne sont pas adressés aux cadres contrôlés, ils sont réservés au directeur général ; celui-ci convoque alors ses cadres pour les confronter A  l'audit de leur activité. Les dégats qui s'ensuint sur le moral des troupes, on les mesure au sobriquet qu'elles ont donné au service de contrôle : la Gestapo du patron. En fait, les cadres gèrent de plus en plus leur unité non pour en obtenir la meilleure performance, mais pour donner le meilleur spectacle devant les contrôleurs.
Il ne faudrait pas voir lA  un plaidoyer contre les contrôles ou en faur des performances médiocres. Au contraire, le but du management par objectifs et de l'auto-contrôle, c'est avant tout d'obtenir des résultats supérieurs A  la moyenne des entreprises d'aujourd'hui. Et chaque cadre doit AStre tenu strictement responsable de ses résultats. Mais comment il s'y prend pour les obtenir, lui seul en est le maitre. Il suffit d'affirmer clairement quel comportement, quelles méthodes l'entreprise s'interdit comme étant immorales, non-professionnelles et malsaines. Dans ces limites, cela dit, chaque cadre doit rester libre de décider ce qu'il a A  faire. Et il ne peut AStre tenu responsable de ses résultats que s'il dispose de toute l'information concernant son activité.

Du bon usage des rapports et des procédures
Le management par auto-contrôle impose que l'on repense complètement l'utilisation des rapports, des procédures et des formulaires.
Rapports et procédures sont des outils indispensables. Mais peu d'outils sont si facilement détournés de leur usage, et peunt causer autant de dommages. Car si on les utilise mal, ils cessent d'AStre des outils pour denir des maitres vicieux.
Il y a trots faA§ons d'en faire mauvais usage. La première, bien trop répandue, est de croire que les procédures sont des facteurs de mora-lité. Non, elles concernent exclusiment, par principe, l'économie. Elles ne disent jamais ce qu'il faudrait faire, seulement comment on peut le faire dans de meilleures conditions. Le bon comportement ne saurait AStre - procéduralisé - (le mot le plus horrible du jargon bureaucratique); réciproquement, un bon comportement ne saurait AStre obtenu grace A  une procédure.
La seconde erreur consiste A  faire des procédures un substitut du jugement. Une procédure n'est fonctionnelle que lorsque le jugement n'est plus nécessaire, c'est-A -dire lorsque la situation A  gérer a déjA  été estimée, testée, et se répète. Notre civilisation souffre d'une croyance superstitieuse en l'effet magique de la formule imprimée - superstition d'autant plus dangereuse qu'elle nous conduit A  traiter par une procédure routinière les situations exceptionnelles. En fait, une bonne procédure se reconnait A  ce qu'elle permet rapidement d'identifier, mASme dans le processus le plus routinier, la situation qui sort du cadre et appelle un traitement et une décision spéciaux, autrement dit un jugement.
L'erreur la plus fréquente, toutefois, consiste A  faire des rapports et des procédures les instruments du contrôle - d'en haut -. C'est la caractéristique des rapports destinés A  informer l'échelon supérieur - le quotidien dans la vie des entreprises. Un exemple entre mille, c'est celui du directeur d'usine qui doit fournir aux comples, aux ingénieurs et A  l'état-major des dizaines de formulaires portant des informations dont lui-mASme n'a pas besoin. Résultat, il n'a plus le temps de penser A  son vérile travail. Ce qu'on lui demande A  seules fins de contrôle finit par lui apparaitre comme l'expression mASme de ce que la comnie attend de lui, l'essence de son travail; de mauvais gré, il consacre ses efforts A  répondre aux contrôles, plutôt qu'A  remplir sa fonction. En fin de compte le patron lui-mASme est dérouté, sinon hypnotisé par la procédure.
Voici quelques années, une grande comnie d'assurances lanA§ait un vaste programme d'- amélioration du management -. Pour ce faire, on créa un bureau central chargé de contrôler des choses comme les taux de renoullement, le règlement des réclamations, les coûts de commercialisation, les méthodes de nte, etc. Ce bureau fit un excellent travail, et la direction apprit beaucoup de choses sur la gestion d'une comnie d'assurances. Mais en fait, la performance n'a pas cessé de se dégrader depuis. Pourquoi ? Parce que les cadres de terrain passaient de plus en plus de temps A  rédiger des rapports et de moins en moins A  faire leur travail. Pire encore, ils apprirent vite A  faire passer la - présentation - avant la performance. Non seulement celle-ci s'effondra, mais le moral encore plus. La direction générale et ses experts finirent par passer pour des ennemis, qu'il connait de duper ou du moins d'ignorer le plus possible.
Des histoires de ce genre, il en existe une infinité ' dans tous les secteurs et dans des entreprises de toutes tailles. Dans une certaine mesure, elles résultent d'une mauvaise conception de ce qu'est un Etat-major. Mais surtout, elles proviennent d'un mauvais usage des procédures, conA§ues comme un moyen de contrôle.
Rapports et procédures doint AStre réduits au minimum, et utilisés seulement lorsqu'ils épargnent du temps et du travail. Ils doint AStre aussi simples que possible.
Le directeur général d'une de nos grandes entreprises raconte l'histoire suivante. Voici quinze ans, il avait absorbé une petite usine indépendante A  Los Angeles. L'entreprise faisait 250000 dollars de profit par an, et le prix avait été fixé sur cette base. Visitant les installations ac l'ancien propriétaire ' qu'il avait gardé comme directeur de l'usine ' son acquéreur lui posa la question : - Comment déterminez-vous votre barème de prix? - - Facile, répondit l'autre; on se place 10 % au-dessous de vos prix A  vous. - - Et comment contrôlez-vous vos coûts ? - - Facile ! On sait bien ce que nous coûtent les matières premières et la main-d'œuvre, et combien nous devons produire pour rentrer dans nos frais. - - Mais alors comment contrôlez-vous vos frais généraux ? - Réponse finale : - On s'en fiche ! -
Le patron de la grosse boite se convainquit aussitôt qu'il pourrait réaliser d'énormes économies en introduisant dans la petite usine un système de contrôle sérieux. Or un an plus tard, les profits tombaient A  125000 dollars. Les ntes étaient restées sles, les prix aussi, mais les procédures complexes avaient dévoré la moitié des bénéfices.
Toute entreprise a le devoir de vérifier régulièrement l'utilité des rapports et des procédures en vigueur. Au moins une fois tous les cinq ans, chaque formulaire doit subir un examen fatal. Il m'est arrivé de suggérer une mesure encore plus drastique dans une vieille affaire de services publics, où les rapports et formulaires, proliférant comme la forASt amazonienne, menaA§aient d'étrangler la vie mASme de l'entreprise. Je proposai d'interrompre pendant deux mois toute production de rapports, et de ne reprendre celle-ci que sur la demande expresse des cadres concernés. Résultat, la paperasserie fut réduite des trois-quarts.
Rapports et procédures n'ont d'intérASt que dans les secteurs-clés, pour mesurer la performance nécessaire et les résultats. A€ vouloir tout contrôler, on ne contrôle plus rien. Et A  vouloir contrôler l'inutile, on est sûr de s'égarer.
Il importe enfin que les rapports et les procédures soient utiles A  celui qui les remplit, et ne sernt jamais A  mesurer sa performance. Aucun homme ne doit jamais AStre jugé sur la qualité des formulaires qu'il remplit - sauf l'employé affecté A  cette tache; il doit seulement AStre jugé sur sa performance de production. La seule faA§on de s'en assurer, c'est de ne pas lui demander d'autres rapports que ceux dont il a personnellement besoin pour son travail.

Une philosophie du management

Ce dont toute entreprise a besoin, c'est d'un système de management assurant aux individus le maximum de pouvoir et de responsabilité, tout en définissant une orientation commune des efforts et de la vision, en organisant le travail d'équipe et en harmonisant les buts individuels ac le bien commun.
Le seul système capable d'y parnir est le management par objectifs et l'auto-contrôle. Ce système fait du bien commun l'objectif de chaque manager. Au contrôle de l'extérieur, il substitue un contrôle de l'intérieur, beaucoup plus strict, plus exigeant et plus efficace. Il pousse le cadre A  agir non parce que quelqu'un lui a dit ce qu'il fallait faire, ou l'y a contraint, mais parce que les besoins objectifs de sa tache l'exigent. Cet homme agira non parce qu'un autre l'a voulu ainsi, mais parce qu'il a décidé lui-mASme qu'il devait le faire - autrement dit, il agira en homme libre.
Dans les milieux du management, on emploie aujourd'hui ac délectation le mot de philosophie. J'ai mASme vu un texte, sous la plume d'un directeur général-adjoint, où il était question de la - philosophie de la gestion des bons de commande - (le mot philosophie signifiant ici, m'a-t-il semblé, que ces bons devaient AStre élis en triple exemplaire). Mais le management par objectifs et l'autocontrôlé, oui, peunt A  bon droit AStre considérés comme une philosophie du management. Elle conceptualise ce qu'est la fonction de gestion; elle s'appuie sur la connaissance du comportement, des mobiles et de la motivation des hommes ; elle s'applique enfin A  tous les cadres, quels que soient leur niau et leur fonction, et A  toutes les entreprise, grandes ou petites. Elle assure la performance en transformant des nécessités objectis en buts personnels. C'est la définition mASme de la liberté - la liberté dans le cadre de la loi.