LES RESPONSABILITéS ENVERS LA SOCIéTé - que ce soient celles d'une entreprise, d'un hôpital, ou d'une unirsité - naissent de deux faA§ons. Elles peunt, résulter des incidences de l'activité de l'institution, ou des problèmes de la société elle-mASme. Le management est concerné dans les deux cas, parce que l'institution qu'il gère vit nécessairement au sein de la société et d'une communauté. A€ part cela, les deux responsabilités diffèrent. La première se rapporte A  ce que l'institution fait A  la société ; la seconde A  ce qu'elle peut faire pour la société.
L'institution moderne existe pour fournir A  la société un service spécifique. Elle doit donc faire partie de celle-ci. Elle doit se situer dans une communauté, un voisinage, accomplir sa tache dans un environnement social. Mais pour cela, elle doit aussi employer des gens. Ses incidences sociales vont inévilement au-delA  de la contribution spécifique qui est la sienne.
L'objet de l'hôpital n'est pas d'employer des infirmières et des cuisiniers, c'est de soigner les patients. Mais pour cela, il a besoin d'infirmières et de cuisiniers. Et ceux-ci forment en un rien de temps une communauté de travail, ac ses taches et ses problèmes.
L'objet d'une usine de ferro-alliages n'est pas de faire du bruit ou d'émettre des fumées nocis. C'est de produire des métaux de qualité pour servir A  ses clients. Mais pour ce faire, elle produit du bruit, dégage de la chaleur et émet des fumées.
Ces nuisances sont secondaires par rapport A  l'objet de l'organisation. Mais ce sont dans une large mesure des sous-produits inéviles.
Les problèmes sociétaux, A  l'inrse, sont des dysfonctionnements de la société, plutôt que des incidences de l'organisation et de ses activités.
Du fait que l'institution ne peut existet que dans un environnement social, qu'elle est en fait un organe de la société, ces problèmes sociétaux la concernent. Elle doit s'en préoccuper, mASme si la communauté elle-mASme ne voit pas le problème et s'oppose A  toute tentati d'y remédier.
Une entreprise bien portante, une unirsité bien portante, un hôpital en bonne santé ne sauraient exister au sein d'une société malade. Le management a un intérASt personnel A  ce que la société se porte bien, mASme s'il n'est en rien la cause de ses maux.

Responsabilité des nuisances

On est responsable des conséquences de ses actes, qu'on les ait voulues ou non. C'est la règle numéro un. La responsabilité du management concernant les incidences sociales de son organisation ne fait aucun doute. Cela fait partie du business.
Il ne suffit pas d'objecter que l'opinion s'en fiche. 11 ne suffit surtout pas de plaider que toute action visant A  régler un problème particulier risque d'AStre - impopulaire -, - mal vue - par les collègues et les associés, et n'est pas indispensable. Tôt ou tard, la société viendra A  considérer ces nuisances comme une atteinte A  son intégrité, et le fera payer très cher A  ceux qui n'auront pas agi responsablement pour les éliminer ou leur trour une solution.
Voici un exemple.
A€ la fin des années 1940 - début des années 1950, une comnie automobile tenta d'inculquer aux Américains le sens de la survie. Ford équipa ses voitures de ceintures de sécurité- Ses ntes connurent alors une baisse catastrophique. La comnie dut retirer les voitures ainsi équipées et renonA§a A  son idée. Or, quinze ans plus tard, la société prit conscience du problème et attaqua brutalement les constructeurs pour leur - complète indifférence A  la sécurité -, les traitant mASme de - marchands de mort -. Des mesures officielles furent prises, autant pour punir les constructeurs que pour protéger le public.
La première tache du management consiste donc A  identifier_et anticiper les incidences de son activité - froidement et ac réalisme. La question n'est pas: est-ce que nous faisons bien? Mais: est-ce que nous faisons ce pour quoi la société et nos clients nous paient ?

Comment traiter les nuisances
Identifier les nuisances, c'est le premier pas. Mais comment le management peut-il les traiter ? L'objectif est clair : tous ces impacts sur la société et l'économie, sur la communauté et sur les individus ne constituent pas, en soi, l'objet et la mission de l'institution; ils doint donc AStre réduits au minimum, et de préférence éliminés complètement. Moins il y en aura mieux cela vaudra, que la victime en soit l'institution elle-mASme, l'environnement social ou l'environnement naturel.
Chaque fois qu'une nuisance peut AStre éliminée en renonA§ant A  l'activité qui l'a causée, c'est la meilleure solution ' la seule bonne solution, en fait.
Dans la plupart des cas, cependant, on ne peut pas supprimer l'activité nuisible. Il faut donc se livrer A  une recherche systématique pour en éliminer l'impact - ou, au moins, pour le réduire au minimum -tout en poursuivant l'activité en cause. L'idéal, c'est de transformer la nuisance en une opportunité d'activité renle. Exemple, la faA§on dont Dow Chemical, l'une des grandes comnies chimiques américaines, traite depuis vingt ans déjA  la pollution de l'air et de l'eau. Peu après la Seconde Guerre mondiale, Dow a décidé que la pollution était une nuisance A  éliminer. Bien avant que l'opinion se mobilise en faur de l'environnement, l'entreprise a adopté pour ses usines une politique de pollution zéro, et s'est mise A  délopper systématiquement des moyens pour transformer en produits marchands ce que contenaient ses effluents liquides et gazeux, A  leut trour un usage et A  les commercialiser.
Autre exemple : le Laboratoire de toxicité industrielle de Du Pont. Dans les années 1920, Du Pont prit conscience des effets secondaires toxiques de nombre de ses produits industriels et créa un laboratoire pour les étudier et pour délopper les moyens d'en éliminer les inconvénients. On commenA§a ainsi par supprimer une nuisance que toutes les autres entreprises de chimie, A  l'époque, tenaient pour inévile.
Ensuite, Du Pont décida de confier cette activité ' le contrôle de toxicité des produits industriels - A  une filiale séparée. Ce Laboratoire de toxicité industrielle ne travaille pas seulement pour Du Pont; il a déloppé des composés non-toxiques pour toute une série de clients, des tests de toxicité, et ainsi de suite. LA  encore, en supprimant une incidence nuisible, on a créé une opportunité de business.
Cette solution idéale n'est pas toujours possible, mais on peut toujours essayer. Le plus sount, éliminer une nuisance implique un coût: ce qui était une - externalité - supportée par le public devient, un coût pour l'entreprise. Et par conséquent un désavantage compétitif, A  moins que toutes les entreprises du secteur n'acceptent la mASme règle. Le plus sount, cela ne peut se faire que par le moyen d'un règlement, c'est-A -dire d'une interntion publique.
Chaque fois qu'une nuisance ne peut AStre éliminée sans un accroissement du coût, il incombe au management d'anticiper, d'imaginer la réglementation la mieux A  mASme de résoudre le problème au moindre coût, pour le plus grand bénéfice A  la fois de la population et de l'entreprise. Et ensuite de iller A  ce qu'un règlement satisfaisant soit appliqué.
Le management ' et pas seulement celui des entreprises ' a esquivé cette responsabilité. Son attitude a toujours été de dire - la meilleure réglementation, c'est pas de règlement du tout. -. Mais cela ne vaut que lorsqu'une incidence nuisible peut ouvrir une opportunité de business; lorsque son élimination exige qu'on impose des restrictions, l'interntion d'une réglementation est dans l'intérASt de l'entreprise, du moins si elle a le sens de ses responsabilités. Sinon elle sera taxée d'- irresponsabilité -, et les indélicats, les rapaces et les imbéciles en profiteront.
Espérer se passer d'une réglementation, c'est témoigner d'un auglement délibéré.
Peu importe que l'opinion estime aujourd'hui le problème sans issue. Peu importe mASme qu'elle résiste ' comme dans l'exemple de Ford relaté plus haut ' aux tentatis de dirigeants bien avisés de prénir la crise. A€ la fin, il y a toujours scandale.
Toute solution A  ce genre de problème implique un compromis. Au-delA  d'une certaine limite, l'élimination d'une nuisance coûte davantage, en argent ou en énergie, en ressources ou en vies humaines, que le bénéfice qu'on peut en attendre. Il faut trancher, trour le compromis optimal entre coût et bénéfice. C'est quelque chose que les hommes de l'entreprise comprennent, en général, mais ce n'est pas le cas des gens de l'extérieur ; voilA  pourquoi la solution nue de l'extérieur tend A  ignorer totalement la nécessité du compromis.
La responsabilité des incidences sociales est une responsabilité du management, non parce qu'il en est comple enrs la société, mais parce qu'il en est comple enrs son entreprise. L'idéal, c'est de transformer l'élimination de la nuisance en une opportunité de business. Mais lorsque ce n'est pas possible, la conception d'une réglementation appropriée, porteuse du compromis le mieux équilibré, la discussion publique du problème et la promotion d'un tèglement le plus sage, oui, c'est bien l'affaire du management.

Les problèmes sociétaux sont des opportunités
Les problèmes sociétaux découlent des dysfonctionnements de la société et, au moins potentiellement, constituent des maladies dégé-nératis du corps politique. Des maux, par conséquent. Mais pour le management des institutions, et surtout pour celui des entreprises, ils constituent un défi. Une source majeure d'opportunités. Car c^est la fonction des_entreprises - et, A  un moindte degré, des autres grandes institutions ' de répondre aux besoins de la société tout en faisant de la solution de son probleme une opportuniste de business.
C'est le boulot de l'entreprise de conrtir les changements en innovations, c'est-A -dite en activités noulles. Et c'est un bien pauvre homme d'affaires, celui qui ne conA§oit l'innovation que dans le domaine technique. Dans toute l'histoire du business, le changement social et l'innovation sociale ont joué un rôle au moins aussi important que la technologie. Après tout, les grandes industries du 19e siècle sont nées dans une large mesure d'une telle conrsion ' "celle du noul environnement social, la ville industrielle, en opportunités d'activités et de marchés. Voir le déloppement de l'éclairage, d'abord au gaz puis A  l'électricité, des tramways, du téléphone, des journaux, des grands magasins, pour ne citer que quelques innovations.
11 se pourrait donc que les opportunités les plus marquantes ne se
rencontrent pas dans les noulles techniques, les nouaux produits ou les nouaux services, mais dans la solution des problèmes sociétaux, c'est-A -dire dans l'innovation sociale, qui, alors, Bénéficie directement ou indirectement, en le confortant, A  tel ou tel secteur ou comnie.
Quelques-uns des plus grands succès entrepreneuriaux découlent d'innovations sociales de cette nature.
Les années qui ont précédé immédiatement la Première Guerre mondiale furent aux états-Unis une période de grands troubles sociaux, de mécontentement ouvrier et de chômage croissant. Dans certains cas, le salaire horaire de l'ouvrier qualifié était tombé A  quinze cents. C'est dans ce contexte que la Ford Motor Company, A  la fin 1913, annonA§a qu'elle rserait A  tous ses ouvriers un salaire horaire garanti de cinq dollars ' deux ou trois fois plus que la norme. Le directeur général de la comnie, James Couzens, qui avait imposé cette décision A  son associé Henry Ford, savait parfaitement que la masse des salaires de son entreprise allait presque tripler du jour au lendemain, mais il avait acquis la conviction que, face A  la détresse des tra-vailleurs, seule une décision radicale et spectaculaire pourrait avoir un effet. Couzens espérait aussi que la charge salariale effecti baisserait, en dépit du triplement du salaire horaire - et les faits lui donnèrent bientôt raison. Avant que, par cette seule annonce, Ford eut boulersé l'économie des états-Unis, le turnor de la main-d'œuvre était si élevé A  la Ford Motor Company qu'en 1912 elle avait dû procéder A  l'embauche de soixante mille ouvriers pour n'en retenir finalement que dix mille. Ac le nouau barème de salaires, cette rotation cessa presque d'un coup. Il en résulta de telles économies que dans les années suivantes, et malgré une forte hausse du coût des matières premières, Ford put produire et ndre son modèle T moins cher tout en gagnant davantage d'argent sur chaque voiture produite. L'économie réalisée sur le coût de la main-d'œuvre grace A  une hausse brutale du salaire horaire assura A  Ford la domination du marché. Du mASme coup, Ford avait transformé de fond en comble la société de l'Amérique industrielle. De l'ouvrier américain, il avait fait un membre de la classe moyenne.

Un problème social dont le management se saisit pour en faire une opportunité d'agir cesse vite d'AStre un problème. Quant aux autres, ils deviennent des - rendications chroniques -, sinon des maladies dégénératis.
Tous les problèmes sociaux, cependant, ne relènt pas de cette solution ; les plus sérieux d'entre eux, effectiment, tendent A  lui faire échec.
Comment s'élit donc la responsabilité du management face A  ces problèmes sociétaux denus des rendications chroniques ou des maladies dégénératis ?
Eh bien le management doit les considérer aussi comme des problèmes lui incombant. La bonne santé de l'entreprise est la responsabilité de ses managers, et cette santé n'est guère compatible ac une société malade. Pour sa propre santé, le business exige une société en bonne santé, ou au moins en bon état de fonctionnement. La santé de la communauté est un préalable pour le succès et le progrès des affaires. Et il est vain d'espérer que le problème disparaitra si on regarde de l'autre côté. Les problèmes ne disparaissent que si quelqu'un s'en occupe.
Dans quelle mesure faut-il s'attendre que le milieu des affaires - ou toute autre institution spécialisée de notre société ' s'attaquera A  ce genre de problème, qui n'est pas une conséquence de son activité et ne peut pas se traduire en opportunités de performance dans le cadre de l'objet et de la mission des entreprises? Dans quelle mesure mASme peut-on admettre que ces institutions, entreprise, unirsité ou hôpital, en prennent la responsabilité ?
Dans les débats d'aujourd'hui, on tend A  ignorer cette question. John Lindsay, l'ancien maire de New York, disait: - Voyez le ghetto noir. Personne ne sait qu'en faire. Quoi que tentent l'état, les travailleurs sociaux ou l'action bénévole, tout va, semble-t-il, de plus en plus mal. Par conséquent, il faudrait que le big business s'en occupe. -
Cet appel désespéré du maire Lindsay, on peut le comprendre, car le problème qui l'assaille est réellement sans issue, une menace immense pour sa ville, pour la société américaine et pour l'Occident tout entier. Mais reporter la responsabilité du ghetto noir sur le management, cela suffit-il ? La responsabilité sociétale a-t-elle des limites ? Et lesquelles ?

Limites de la responsabilité sociétale
Le manager est un serviteur. Son maitre, c'est l'institution qu'il gère, et sa responsabilité première, bien sûr, est enrs celle-ci. La première tache du manager, qu'il dirige une entreprise, un hôpital, une école ou une unirsité, est de faire en sorte que l'institution remplisse la fonction et apporte la contribution qui lui sont assignées. Le manager qui tire profit de sa position A  la tASte d'une grande institution pour denir un personnage politique et pour s'affirmer A  propos de problèmes sociaux, alors que sa comnie ou son unirsité patit de sa négligence, ce n'est pas un homme d'état, c'est un irresponsable infidèle A  sa mission.
Le premier besoin, l'intérASt suprASme de la société, c'est que l'institution remplisse sa mission spécifique. La société n'y gagne rien, elle est perdante si l'institution perd sa capacité d'accomplir sa tache propre, ou la voit décliner. Etre performante dans son domaine, c'est la première responsabilité sociale de l'institution. Si elle ne remplit pas cette tache responsablement, on ne peut en attendre rien d'autre. Une entreprise en faillite n'est pas un employeur désirable, ni vraisemblablement un membre souhaile de la communauté. Elle n'engendrera pas des capitaux et des emplois pour les travailleurs de demain. Une unirsité qui échoue A  former les leaders et les cadres de demain se montre socialement irresponsable, quelles que soient ses - bonnes œuvres -.
Surtout, le management doit AStre conscient du niau de profii' Uté minimale correspondant aux risques de son activité et A  ses engagements d'anir. Il doit le connaitre pour prendre ses propres décisions, mais aussi pour pouvoir expliquer ces décisions aux autres ' aux hommes politiques, A  la presse, A  l'opinion. Aussi longtemps que les managers resteront prisonniers de leur ignorance concernant la nécessité objecti et la fonction du profit - aussi longtemps, disons-le, qu'ils raisonneront et parleront du profit comme d'un simple - mobile - ' ils seront dans l'incapacité de prendre des décisions rationnelles concernant leurs responsabilités sociales et d'expliquer ces décisions aux autres, A  l'intérieur comme A  l'extérieur de l'entreprise-
Chaque fois qu'une entreprise a méconnu les limites de sa performance économique et endossé des responsabilités sociales qu'elle ne pouvait assumer économiquement, elle s'est vite attiré des ennuis.
Les mASmes considérations s'appliquent aux institutions A  but non lucratif. LA  aussi, le manager a le devoir de maintenir la capacité contributi de l'institution dont il a la charge. La mettre en danger, si noble que soit le motif, c'est une conduite irresponsable. Ces institutions aussi représentent pour la société un capital sur lequel elle doit pouvoir compter.
Pareille position n'est certes pas facile A  tenir. On est plus populaire A  se montrer - progressiste -. Mais les managers, spécialement ceux des grandes institutions sociales, ne sont pas payés pour AStre les héros de la presse populaire. Ils sont payés pour leur performance et leur sens des responsabilités.

Accepter des taches pour lesquelles on manque de compétence, c'est une conduite irresponsable. Et c'est cruel : on crée des espoirs qui seront déA§us.
Une institution, et spécialement une entreprise, doit se doter de utes les compétences dont elle a besoin pour assumer les conséquences de ses actes. Pour les autres domaines de sa responsabilité sociale (autres que les nuisances), toutefois, son devoir et son droit d'interntion doint rester dans les limites de sa compétence.
En particulier, il vaut mieux que l'institution s'abstienne de se donner des taches qui ne conviennent pas A  son système de valeurs. Le talent, le savoir, on peut les acquérir assez facilement, mais on ne change pas aisément de personnalité. Nul n'obtiendra de bons résultats dans des domaines pour lesquels il n'éprou pas de respect. Si une entreprise, ou toute autre institution, s'attaque A  un tel domaine pour la seule raison que la société le demande, il est peu vraisemblable qu'elle y affectera les gens les meilleurs, qu'elle leur donnera tout son appui, ou qu'elle comprendra bien ce qu'il y a A  faire. Elle s'y prendra mal, presque A  coup sûr, et finalement fera plus de mal que de bien.
Le management doit donc, A  tout le moins, bien connaitre son domaine d'incompétence et celui de son institution. En général, une entreprise rencontrera cette incompétence absolue dans un domaine - intangible -. La force de l'entreprise, c'est qu'elle doit rendre des comptes et est tenue pour responsable ; c'est la discipline que lui imposent l'épreu du marché, son niau de productivité et l'exigence du profit. En dehors de cela, elle déroge A  sa vocation profonde. Elle s'aliène aussi la sympathie, parce qu'elle néglige son propre système de valeurs. Si ses critères de performance rsent dans l'intangible - opinions et émotions politiques, approbation ou désapprobation de la communauté, mobilisation et organisation des relations de pouvoir -l'entreprise ne sera pas A  l'aise. Elle ne respectera pas les valeurs qui comptent pour elle et par conséquent sortira de son domaine de compétence.
En pareil cas, cependant, on peut sount se donner des buts clairs et mesurables pour des objectifs partiels et spécifiques. Un problème qui échappe, en soi, A  la compétence de l'entreprise peut sount se traduire, partiellement, en taches qui conviennent A  ses capacités et A  son système de valeurs.
En Amérique, personne n'a bien réussi, par exemple, A  former connablement les adolescents noirs trop longtemps restés en dehors du monde du travail. Mais les entreprises ont quand mASme fait mieux que d'autres institutions, ministère du Travail, système éducatif ou autorités locales. Une telle tache peut AStre identifiée, définie, ou peut se fixer des buts et mesurer la performance. LA , l'entreprise sait faire.

Limites de l'autorité

En ce qui concerne les responsabilités sociétales, la première limite que l'on rencontre, la plus importante, est celle de l'autorité. Dans le dictionnaire du droit constitutionnel, le mot - responsabilité - ne vient jamais seul; la formulation connable, c'est - responsabilité et autorité -. Quiconque rendique l'autorité assume de ce fait la responsabilité, et quiconque assume une responsabilité rendique de ce fait l'autorité. Ce sont les deux faces de la mASme médaille. Assumer une responsabilité sociétale équivaut de fait A  rendiquer l'autorité.
LA  encore, cette question ' l'autorité comme limite de la responsabilité sociale ' ne nait pas du fait des nuisances de l'institution, car la nuisance résulte de l'exercice de l'autorité, mASme si elle est fortuite et involontaire ; c'est elle alors qui entraine la responsabilité.
Mais lorsqu'on demande A  l'entreprise, ou A  toute autre institution de notre société d'organisations, d'assumer la responsabilité de tel ou tel problème ou défaut de la société et de la communauté, le management doit se demander si l'autorité qui découle de cette responsabilité est légitime. Sinon, elle l'usurpe de faA§on irresponsable.
Chaque fois qu'il est exigé de l'entreprise de prendre la responsabilité de ceci ou de cela, on doit se demander si elle dispose de l'autorité nécessaire, ou si elle devrait en disposer- Si l'entreprise ne détient pas et ne doit pas détenir cette autorité ' et c'est le cas dans beaucoup de domaines - alors il lui appartient de considérer ac beaucoup de méfiance cette responsabilité noulle. Il ne s'agit pas lA  en effet de prise de responsabilité, mais de soif de pouvoir.
Ralph Nader, le champion américain du consumérisme, se considère sincèrement comme un ennemi du big business, et c'est bien ainsi qu'on le voit dans le milieu des affaires et dans l'opinion. Dans la mesure où il exige que les entreprises soient responsables de la qualité et de la sûreté de leurs produits, il leur attribue A  coup sûr une responsabilité légitime, puisqu'elle porte sur leur performance et leur contribution. Mais Nader exige en plus que le big business assume aussi des responsabilités dans une multitude de domaines, bien au-delA  des produits et services. Si l'on cédait A  ses demandes, on ferait du management des grandes entreprises le pouvoir suprASme dans de nombreux domaines relevant en réalité d'autres institutions.
Et en fait, c'est bien dans cette voie que Nader et les autres partisans de la responsabilité sociale illimitée se sont engagés. L'une de ses quipes a publié une critique de la comnie Du Pont et de son rôle dans le petit état du Delaware, où se trou son siège social et où il est le principal employeur. Le rapport n'examinait mASme pas la performance économique de l'entreprise ; il écartait comme sans intérASt le fait que Du Pont, en une période d'inflation généralisée, avait pourtant baissé sensiblement les prix de ses produits, dont beaucoup sont essentiels pour l'économie du pays. Au lieu de cela, il reprochait amèrement A  Du Pont de ne pas s'AStre servi de son pouvoir économique pour pousser les citoyens de cet Etat A  s'attaquer A  dirs problèmes sociétaux, comme la discrimination raciale ou les soins médicaux dans les écoles publiques. Pour n'avoir pas pris la responsabilité de la politique, de la loi et de la société dans le Delaware, Du Pont était brutalement accusé de négliger ses responsabilités sociales.
L'ironie de l'histoire, c'est que pendant de nombreuses années les milieux de gauche avaient porté contre Du Pont l'accusation exactement contraire, A  savoir que l'entreprise, du fait de son poids dans le Delaware, - influenA§ait et dominait - le petit Etat et y exerA§ait - une autorité illégitime -.
Le management doit rejeter la responsabilité d'un problème social si celle-ci risque de compromettre la capacité de performance de l'entreprise (ou de l'unirsité, ou de l'hôpital). Il doit résister lorsque la demande qui lui est faite dépasse sa compétence, lorsque, en fait, prendre cette responsabilité équivaudrait A  se donner une autorité illégitime. Bien sûr, s'il y a un réel problème, il lui appartient d'y réfléchir et de proposer une solution de substitution. Car en fin de compte il faudra bien que quelqu'un s'en occupe.
Les managers de toutes les grandes institutions, y compris les entreprises, doint se sentir concernés par les maux de la société. Dans toute la mesure du possible, ils doint conrtir la solution en opportunités de performance et de contribution ; A  tout le moins, ils doint réfléchir A  ces problèmes et A  la faA§on dont on pourrait les traiter. Ils ne peunt s'affranchir de cette préoccupation, car dans notre société d'organisations personne d'autre n'est fondé A  se pencher sur les vrais problèmes. Dans cette société, les managers des institutions constituent le groupe leader.
Mais nous savons aussi qu'une société déloppée a besoin d'institutions performantes, dotées d'un management autonome. Elle ne peut pas fonctionner comme une société totalitaire. En fait, ce qui caractérise une société déloppée ' ce qui en fait une société déloppée ' c'est que la plupart des taches sociales y sont accomplies dans et par des institutions organisées, dotées chacune de son management autonome. Ces organisations, y compris les administrations d'état, sont des institutions dédiées A  une fonction précise, des organes de la société redevables d'une performance spécifique. La plus grande contribution qu'elles puissent apporter, leur responsabilité majeure enrs la société, c'est d'AStre performantes dans leur fonction. Rien ne serait plus irresponsable que de porter atteinte A  leur capacité de performance en leur assignant des taches excédant leur compétence, ou d'usurper quelque autorité au nom d'une soi-disant responsabilité sociale.

éthique de la responsabilité

On a prASché et écrit d'innombrables sermons concernant l'éthique du business et la morale des hommes d'affaires. La plupart de ces exhortations n'ont aucun rapport ac le business, et bien peu ac la
morale.
Un thème revient sount, celui de l'honnASteté toute simple, de tous les jours. Les businessmen, nous dit-on solennellement, ne doint pas tricher, mentir, voler, corrompre ou se laisser corrompre. Certes, mais les autres non plus. Les hommes et les femmes ne sont pas affranchis des règles ordinaires de la conduite personnelle par le travail qu'ils font ou l'emploi qu'ils occupent, pas plus qu'ils ne cessent d'AStre des créatures humaines en denant vice-président d'une entreprise, maire d'une ville ou doyen d'unirsité. Et on a toujours vu pas mal d'individus tricher, voler, mentir, rser ou toucher des pots-de-vin. C'est un problème de valeurs morales, de celles que l'on porte en soi ou que l'on acquiert en famille ou A  l'école. Mais il n'existe pas d'éthique particulière pour les affaires, qui d'ailleurs n'en ont pas
besoin.
La seule chose A  faire, c'est d'infliger des punitions sévères A  ceux ' dirigeants d'entreprise ou autres ' qui cèdent A  la tentation.
L'autre thème habituel dans ce débat n'a rien A  voir ac la morale. Ce serait sans doute une bonne chose d'avoir des leaders scrupuleux; hélas, cette rtu n'a jamais prévalu dans les cercles dirigeants, qu'il s'agisse des rois et des comtes, des prAStres ou des généraux, ou mASme des intellectuels comme les peintres et humanistes de la Renaissance ou les Uterati de la Chine traditionnelle. Tout ce qu'un homme exigeant peut faire, c'est de s'abstenir A  titre personnel des activités choquantes pour l'estime qu'il se porte ou pour son sens du connable.
Récemment, ces deux thèmes ont été complétés, notamment aux états-Unis, par un troisième : les managers, a-t-on dit, ont la - responsabilité morale - de prendre un rôle actif et constructif dans la communauté, de se mettre au service des causes collectis, de donner du temps A  des activités sociales, et ainsi de suite. Il ne saurait toutefois AStre question de les y obliger, ni de proportionner leur réputation, leurs renus ou leur promotion A  leur zèle dans le bénévolat. Faire ainsi pression sur eux, ce serait abuser d'un pouvoir illégitime.
En fait, si elle est souhaile, la participation des dirigeants aux activités bénévoles ne relè pas de l'éthique, et fort peu de leur responsabilité. Ce ne peut AStre que la contribution d'un individu, liée A  sa qualité de voisin ou de citoyen ' quelque chose d'étranger A  son métier de dirigeant et A  ses responsabilités.
Il existe cependant un problème éthique propre aux managers des institutions, en tant qu'ils forment collectiment un groupe dirigeant dans la société des organisations. Individuellement, le manager n'est qu'un employé comme un autre. Il n'est donc pas exact de parler d'un manager comme d'un leader, mais comme d'un - membre du groupe exerA§ant le leadership -. Il est vrai que cette classe occupe une position exposée, remarquable, qu'elle détient de l'autorité ; qu'elle a par conséquent de la responsabilité. Mais quelles sont les responsabilités, les obligations morales de l'individu manager, en tant que membre du groupe dirigeant ?
Pour l'essentiel, l'appartenance A  un groupe dirigeant caractérise ceux que l'on appelle, au sens le plus général, les - cadres -. Cette appartenance leur confère statut social, distinction et autorité. Elle leur confère aussi des devoirs. Mais il est vain d'espérer trour en chaque cadre un leader. Dans une société déloppée, il existe des milliers, voire des millions de managers ' et le leadership est une rtu exceptionnelle, réservée A  un tout petit nombre d'individus. En tant que membre de la classe dirigeante, cependant, un cadre est soumis aux exigences de l'éthique de sa profession - une éthique de la responsabilité.

Ne pas nuire consciemment

La première responsabilité d'un cadre a été clairement énoncée il y a f vingt-cinq siècles dans le serment d'Hippocrate, le médecin grec: Pri- . mum non nocere ' - surtout ne pas faire du mal en le sachant -.
Aucun cadre (au sens large), qu'il soit médecin, avocat ou manager, ne peut promettre qu'il fera sûrement du bien A  son client, tout ce qu'il peut faire, c'est essayer. Mais il peut promettre de ne pas lui faire consciemment du mal. Et le client, de son côté, doit pouvoir lui faire confiance sur ce point, sinon la confiance disparait. Le cadre doit conserr son autonomie. 11 ne peut pas AStre contrôlé, surillé ou commandé par son client. 11 doit rester soi-mASme, parce que sa décision repose sur son savoir et son jugement. Mais le fondement de son autonomie, sa vérile raison d'AStre, c'est de se considérer comme - concerné par l'intérASt général -. Autrement dit, il est - privé - en ce sens qu'il est autonome, affranchi de tout contrôle idéologique ou politique ; mais il est - public - en ce sens que le bien de son client pose les limites de ses actes et de ses paroles. Primum non nocere, - ne pas nuire consciemment -, est la règle fondamentale de son éthique, une éthique de responsabilité publique.
Le manager qui néglige de réfléchir aux nuisances de son entreprise et d'y porter remède, sous prétexte que cela le rendra impopulaire auprès des membres de son club, fait du mal en le sachant. Il favorise consciemment la croissance d'un cancer. C'est stupide, on l'a déjA  dit. Qu'A  la fin des fins cela fasse plus de mal A  l'entreprise ou au secteur industriel concerné que ne l'aurait fait un petit désagrément temporaire, on l'a dit aussi. Mais de plus, c'est une violation grossière de l'éthique professionnelle.
Le problème a d'autres facettes. Les managers américains, notamment, ont sount tendance A  violer la règle hippocratique sans en prendre conscience, et ainsi A  faire du mal notamment dans les domaines suivants :
» le salaire des dirigeants ;
» les - chaines dorées -, avantages annexes destinés A  retenir le personnel qu'ils emploient;
» la rhétorique concernant le profit.
Ce qu'ils font lA , en actes et en paroles, est une cause de trouble dans la société. Cela a pour effet de dissimuler la réalité et de causer une sorte de maladie sociale, ou au minimum d'hypocondrie, d'égarer les esprits et d'empAScher la compréhension. Socialement, c'est une
maladie gra.
Le fait que dans la société américaine les renus tendent rs davantage d'égalité est clairement éli. Et cependant l'opinion reste ur l'impression d'une inégalité croissante. C'est une illusion, mais une illusion dangereuse. Elle corrode. Elle détruit la confiance réciproque entre des groupes qui doint vivre et travailler ensemble. Elle ne peut que conduire A  des mesures politiques qui, sans faire le moindre bien, pourraient nuire grandement A  la société, A  l'économie et d'ailleurs aux managers eux-mASmes.
Les 500000 dollars par an que gagne le directeur général d'une très grande entreprise , c'est en grande partie de l'argent pour la frime. Au-delA  du renu, c'est surtout une marque de prestige. La plus grande partie, nonobstant tous les dégrèments imaginables, est immédiatement récupérée par le fisc Et les avantages annexes ne sont que des combines pour ramener ce renu dans une tranche d'imposition inférieure. Autrement dit, du point de vue économique, dégrèments et - extras - ne sernt pas A  grand-chose- Mais d'un point de vue social et psychologique, ils - font du mal en le sachant -. Ils sont donc indéfendables.
Ce qui est pernicieux, toutefois, c'est le sentiment d'inégalité, et la cause fondamentale se trou dans la législation fiscale. Mais la facilité ac laquelle les managers acceptent ce système fiscal antisocial, et en réalité s'en sernt, est aussi une cause fondamentale du sentiment d'inégalité. Tant que les managers n'auront pas compris qu'ils violent ainsi la règle - ne pas nuire consciemment -, ils en seront finalement les premières victimes.
Toujours dans ce domaine de la rémunération, les managers d'aujourd'hui contreviennent encore d'une autre faA§on A  l'adage Primum non nocere.
Les retraites complémentaires, les avantages annexes, les bonus, les stock options, tout cela fait partie de la rémunération. Du point de vue de l'entreprise ' mais aussi du point de vue économique ' ce sont des - coûts du travail -, quelle que soit leur dénomination. C'est bien ainsi qu'on les considère quand on s'assied ac les syndicats A  la le de négociation. Mais de plus en plus, ne serait-ce qu'A  cause des incidences fiscales, on se sert de ces avantages pour attacher plus étroitement le salarié A  son employeur. Pour en bénéficier tels qu'ils sont conA§us, en effet, il faut AStre resté dans l'entreprise sount plusieurs années. Et ils sont batis de telle faA§on que l'employé, s'il quitte la comnie, encourt de lourdes pénalités, en ce sens qu'il perd des avantages qu'il avait pourtant acquis et qui constituaient la rémunération de son travail.

De telles - chaines dorées - ne renforcent pas l'entreprise. Ceux qui ont conscience de n'AStre pas performants dans leur emploi - c'est-A -dire les gens qui, clairement, ne sont pas A  leur place - s'accrocheront pour garder leur situation. Mais s'ils restent parce qu'il leur en coûte trop cher de partir, ils en éprouront du ressentiment et feront du mauvais esprit. Us sentent qu'on les a appatés et qu'ils ont été trop faibles pour dire non. 11 y a des chances qu'ils restent grognons, rancuniers et amers pour le restant de leur carrière.
Les droit A  la retraite, les gratifications pour bons résultats, les participations aux bénéfices, tout cela a été gagné et doit rester A  la disposition du salarié, sauf A  attenter A  ses droits de citoyen, d'individu et de personne. Et lA  aussi, les managers devraient agir pour obtenir les modifications nécessaires de la législation.
Dernier point : les managers, par le discours qu'ils tiennent, empASchent l'opinion de comprendre la réalité économique. Ce faisant, en tant que leaders, ils violent l'exigence de ne pas faire du mal consciemment. C'est particulièrement vrai aux états-Unis, mais aussi en Europe. Dans tout l'Occident, ils parlent constamment du profit comme d'un - mobile - et présentent toujours la maximisation du profit comme le but de leur entreprise. Ils n'en soulignent pas la fonction objecti. Ils ne parlent pas des risques, ou très rarement. Ils n'insistent pas sur le besoin de capitaux. Ils ne mentionnent pratiquement jamais le coût du capital, encore moins la nécessité pour l'entreprise de dégager assez de profit pour s'assurer aux meilleures conditions les capitaux dont elle a besoin.
Les managers se plaignent constamment que les gens soient contre le profit. Ils ne se rendent pas compte que leur discours est la cause principale de cette hostilité. A€ entendre la faA§on dont ils en parlent, on ne trou en effet aucune justification au profit, aucune explication de son existence, aucune utilité A  sa recherche; on n'y voit qu'un mobile, c'est-A -dire l'appétit de quelques capitalistes anonymes ' et pourquoi pareil désir serait-il socialement plus admissible que la bigamie, par exemple, on ne l'explique jamais. Pourtant, la profiilité est un besoin fondamental de l'économie et de la société.
Primum non nocere peut paraitre un principe insipide, face aux appels qui se multiplient actuellement dans les manifestes politiques en manque d'- hommes d'état -. Mais ce n'est pas un principe facile A  appliquer, comme les médecins le sant depuis longtemps. Sa modestie mASme et son autodiscipline en font la règle éthique dont ont besoin les managers - une éthique de la responsabilité.