DANS L'ENTREPRISE EXISTANTE - société commerciale ou service public -, le terme dominant de l'expression - management d'entrepreneur - est - entrepreneur -. Dans l'entreprise noullement créée, le mot clé est - management -. Dans l'entreprise existante, le plus grand obstacle A  l'esprit d'entreprise est précisément ce qui existe déjA . Dans la noulle entreprise, c'est l'absence de structures existantes.
La noulle entreprise a une idée, elle a peut-AStre un produit ou un service, elle peut mASme déjA  avoir un volume de ntes, parfois substantiel. Elle supporte certainement des coûts, obtient des recettes et dégage peut-AStre un bénéfice. Elle dispose donc d'une activité, d'un - présent - organisé. Les gens sant où ils vont, ce qu'ils ont A  faire et quels résultats l'on doit, ou l'on devrait, obtenir. Mais faute de délopper une affaire sle et une gestion adéquate, la noulle entreprise est condamnée d'avance, aussi excellent* que soit son projet d'entrepreneur, quels que soient les fonds dont elle ait pu disposer, la qualité de sa production ou mASme l'importance de la demande pour ses produits.
Le refus d'accepter cette réalité a ruiné chaque noulle entreprise créée par le plus grand innteur du 19 Siècle. Thornas Edison. Son ambition était de réussir dans les affaires et de diriger une grande société. Il aurait dû y arrir car c'était un merilleux organisateur. Il avait, par exemple, prévu exacrement A  quoi devait correspondre une centrale électrique afin de permettre l'exploitation de l'ampoule élec-trique qu'il avait inntée. Il savait parfaitement comment obtenir les capitaux nécessaires A  chacune de ces noulles entreprises. Ses produits remportèrent un succès immédiat, et profitèrent d'une demande pratiquement inépuisable. Edison n'a pourtant jamais été autre chose qu'un entrepreneur, ou plus exactement, il a toujours cru que - gérer - une affaire se limitait A  en AStre le patron. 11 refusa de créer une équipe de direction. Ses quatre ou cinq sociétés se sont donc toutes effondrées lamenlement une fois arrivées au stade d'entreprises moyennes, et ne purent AStre sauvées qu'en évinA§ant Edison pour le remplacer par une direction professionnelle.
L'organisation d'un management d'entrepreneur au sein d'une noulle entreprise comporte quatre exigences :
» L'entreprise doit s'axer sur le marché.
» Elle doit faire preu de prévoyance financière, et doit tout particulièrement calculer ses besoins en capitaux et en trésorerie.
» Une équipe de direction doit AStre mise en place bien avant que la noulle entreprise en ait réellement besoin et qu'elle en ait les moyens.
L'entrepreneur-fondateur doit prendre un certain nombre de déci' sions quant A  son rôle, son travail et ses rapports au sein de l'entre' prise.

La nécessité de s'axer sur le marché

Une explication courante A  la déception causée par une noulle entreprise ou A  sa disparition pure et simple se résume en ces termes : - Tout allait très bien jusqu'A  ce que ces concurrents fassent leur apparition et nous prennent notre marché. Nous n'arrivons pas A  comprendre ce qui s'est passé. Les produits qu'ils proposaient n'étaient pourtant guère différents des nôtres. - Variante possible: - Tout allait pour le mieux quand ces concurrents ont commencé A  ndre leurs produits A  des clients dont nous n'avions mASme jamais entendu parler. En un rien de temps, ils avaient le contrôle du marché. -
La réussite d'une noulle entreprise tient dans un très grand nombre de cas au succès d'un marché qui n'était pas visé A  l'origine.
Les produits ou les services ne sont pas exactement ceux qui étaient prévus au départ, ils sont achetés en grande partie par des clients auxquels on ne pensait mASme pas et promis A  des utilisations bien plus dirses que celles correspondant A  leur conception première. Une entreprise doit pouvoir anticiper sur une telle évolution, doit s'organiser pour tirer profit d'un marché inattendu ou ignoré jusqu'alors. Une entreprise doit AStre axée sur le marché et entrainée par lui, faute de quoi elle fournit ni plus ni moins qu'une opportunité A  un concurrent.
Un chimiste allemand a créé le premier anesthésique local, baptisé Novocaïne, en 1905. Mais il ne put convaincre les médecins de l'utiliser; ces derniers préféraient recourir A  l'anesthésie générale et n'acceptèrent pas la Novocaïne avant la Première Guerre mondiale. A€ sa grande surprise, les dentistes commencèrent A  leur tour A  employer ce produit. On dit que notre chimiste se mit alors A  parcourir toute l'Allemagne pour faire des conférences contre l'emploi de la Novocaïne en odontologie. Il ne l'avait pas innté pour cela !
Cette réaction fut, je le reconnais, quelque peu excessi. Malgré tout, les entrepreneurs sant A  quoi doit servir leur innovation, et ont tendance A  s'opposer A  d'autres utilisations potentielles. Ils n'iront peut-AStre pas jusqu'A  refuser de servir les clients qu'ils n'avaient pas - prévus -, mais ils risquent fort de leur faire comprendre qu'ils ne sont pas les biennus.
C'est exactement ce qui est arrivé A  l'industrie informatique. La société Univac qui innta le premier ordinateur savait que cette machine extraordinaire était destinée A  des applications scientifiques. Elle n'a donc mASme pas envoyé un ndeur quand une entreprise a manifesté son intérASt pour ce matériel: - Ces gens-lA  ne connaissent certainement rien de rien A  l'informatique - pensa-t-on chez Univac. IBM était tout aussi persuadé que l'informatique était destinée aux recherches scientifiques: son propre ordinateur avait été spécifiquement conA§u pour effectuer des calculs en astronomie. Mais IBM était parfaitement disposé A  prendre les commandes des entreprises et A  les fournir. Dix ans plus tard, Univac disposait encore de l'ordinateur le plus sophistiqué du moment, mais c'est IBM qui contrôlait le marché de l'informatique.
La solution classique A  ce genre de problème s'appelle - l'étude de marché -. C'est la mauvaise solution.
On ne peut pas faire d'étude de marché pour quelque chose d'au-thentiquement nouau. On ne peut pas faire d'étude de marché pour quelque chose qui n'est pas encore sur le marché. Un certain nombre de sociétés ont, de la mASme faA§on, refusé les brets de machines A  photocopier Xerox sur la base d'études de marché tout A  fait approfondies. Celles-ci démontraient que les imprimeurs n'avaient aucune utilisation pour un tel procédé. Personne n'a soupA§onné un seul instant que les entreprises, les écoles, les unirsités et une multitude de particuliers voudraient acheter un photocopieur.
"Une noulle entreprise doit donc démarrer ac l'idée que ses produits ou ses services pourront éntuellement trour des clients sur des marchés auxquels personne n'avait encore pensé. Ses produits pourront trour des applications jamais envisagées au moment de leur conception, et pourront trour des acheteurs tout A  fait inconnus et éloignés de son optique originelle.
"" Batir une orientation de marché n'est pas particulièrement difficile pour une noulle entreprise. Mais les mesures nécessaires vont A  ('encontre des inclinations caractéristiques des entrepreneurs. Cela suppose tout d'abord que la noulle entreprise soit A  l'écoute de l'imprévu, qu'il s'agisse de succès ou d'échecs. Plutôt que d'ignorer un phénomène imprévu et de le reléguer au rang des - exceptions -, comme les entrepreneurs ont sount tendance A  le faire, il faudra aller voir par soi-mASme et l'étudiet sérieusement, comme une vérile opportunité.

Une petite société de construction mécanique indienne acheta, peu après la Seconde Guerre mondiale, une licence pour fabriquer des bicyclettes de conception européenne ac un petit moteur auxiliaire. Cela paraissait un produit idéal pour le marché indien et, pourtant, ce modèle n'a jamais bien marché. Le propriétaire de cette entreprise remarqua toutefois qu'un nombre important de commandes concer- nait les seuls moteurs. Il voulut tout d'abord les refuser; que pouvait-on faire d'un moteur léger sans le vélo qu'il sert A  propulser ? C'est par simple curiosité qu'il eut l'idée d'aller voir par lui-mASme d'où naient ces commandes apparemment absurdes. C'est ainsi qu'il vit des agriculteurs enler les moteurs des bicyclettes pour les installer sur des pompes d'irrigation qui avaient jusqu'alors toujours été manuelles. Cet industriel est aujourd'hui le plus grand fabricant mondial de petites pompes d'irrigation qu'il nd par millions. Ses pompes ont révolutionné l'agriculture dans tout le Sud-Est asiatique.
Découvrir si un intérASt imprévu en pronance d'un marché inat-
tendu exprime une vérile potentialité ou se réduit A  un simple hasard ne demande pas de grands instissements. Il s'agit de se montrer réceptif et d'AStre capable d'un peu de travail systématique.
Les dirigeants d'une noulle entreprise doint, avant tout, se rendre eux-mASmes sur le marché, discuter ac les clients et leurs propres ndeurs, obserr et écouter. Une noulle entreprise doit instaurer un ensemble de pratiques qui lui rappelleront que c'est le consommateur et non le producteur qui définit ce que doit AStre un produit ou un service. Elle ne doit jamais cesser de remettre en question l'utilité et la valeur de ses produits ou de ses services auprès du consommateur.
Le plus grand danger qui menace la noulle entreprise est de - savoir mieux - que le consommateur ce qu'est ou devrait AStre son produit ou son service, comment il devrait AStre acheté et utilisé. La noulle entreprise doit avant tout accepter de considérer une réussite imprévue comme une opportunité et non comme une insulte A  sa compétence. Elle doit également accepter ce principe élémentaire de marketing: les entreprises ne sont pas payées pour changer le client mais pour le satisfaire.

La prévoyance financière

Le manque d'axe sur le marché est une maladie caractéristique des - nouau-nés -, des noulles entreprises du premier age. C'est l'affection la plus gra qui menace la noulle entreprise dans ses premiers pas, et qui laissera des handicaps permanents A  celles qui en réchapperont.
L'insuffisante adaptation des moyens financiers et le manque de politique financière adéquate est, par contraste, la plus gra menace qui pèse sur la noulle entreprise lors du stade de croissance suivant. C'est avant tout une menace pour la noulle entreprise qui se déloppe rapidement. Plus une noulle entreprise connait de réussite et plus le manque de prévoyance financière peut comporter de risques.
Supposez qu'une noulle entreprise se déloppe rapidement après avoir lancé ac succès son produit ou son service. Elle annonce des bénéfices en augmentation rapide et fait des prévisions extrASmement séduisantes. La Bourse - découvre - alors cette société, tout particulièrement si elle relè de la haute technologie ou d'un autre secteur en vogue. Tout le monde s'accorde pour prédire un milliard de dollars de ntes dans les cinq ans. Et dix-huit mois plus tard, l'entreprise s'effondre. Elle ne disparait pas forcément, elle n'est pas toujours condamnée A  la faillite. Mais tous ses comptes passent soudain au rouge, elle doit licencier 180 employés sur 275, révoquer son président, et elle finit par AStre rachetée A  un prix dérisoire par une grande société. Les causes sont toujours les mASmes : insuffisance de trésorerie, incapacité A  trour les capitaux nécessaires A  son déloppement, suivies d'une perte de contrôle et d'une désorganisation totale des dépenses, des stocks et des créances. Ces trois fléaux financiers s'abattent sount simultanément sur l'entreprise, et chacun d'eux surfit pourtant A  mettre en danger la santé, si ce n'est l'existence mASme, d'une noulle société.
Une fois qu'une telle crise financière a eu lieu, il est extrASmement difficile et particulièrement douloureux de redresser la situation. Mais on peut, en revanche, aisément la prénir.
Les entrepreneurs qui créent une noulle société sont rarement indifférents aux questions d'argent ; ils ont mASme tendance A  se montrer particulièrement gourmands, et se préoccupent donc en priorité des bénéfices. Ce n'est pourtant pas l'objectif prioritaire qui convient A  une noulle entreprise, c'est au contraire celui qui vient en dernier. La trésorerie, les capitaux et les moyens de contrôle viennent bien avant. Sans eux, les bénéfices sont purement fictifs, tout juste bons A  partir en fumée après douze ou dix-huit mois.
On doit nourrir la croissance. En termes financiers, cela signifie que le déloppement d'une noulle entreprise nécessite l'apport, et non la ponction, de noulles ressources financières. La croissance exige plus de liquidités et plus de capitaux. Une noulle entreprise qui affiche un - bénéfice - se livre A  une opération ficti: c'est une écriture comple qui permet uniquement de solder les comptes. Sachant que la fiction en question est imposable dans la plupart des pays, il s'agit donc davantage d'une dette et d'une ponction financière que d'un - excédent -. Plus une noulle entreprise est saine, plus elle se déloppe rapidement, et plus ses besoins en financement sont importants. Ces noulles sociétés qui font la une des journaux et des bulletins d'informations boursières, ces jeunes entreprises qui affichent des - bénéfices records -, ce sont elles qui risquent le plus de connaitre de très gras difficultés deux ans plus tard.
Les noulles entreprises ont besoin d'analyses et de prévisions de cash'flow, comme elles ont besoin d'une gestion de trésorerie. Les nouaux entrepreneurs américains ont appris que la gestion financière était indispensable A  l'esprit d'entreprise: voilA  la principale raison de la réussite sans précédent des noulles sociétés américaines au cours des dernières années (A  l'exception nole des entreprises de haute technologie).

La gestion de trésorerie est assez facile quand on dispose de prévisions de cash'flow suffisamment fiables. - Fiables - ut dire qui tiennent compte des hypothèses les plus défavorables et non pas des cas de ure espérés. Il existe un vieux principe bancaire selon lequel les prévisions d'entrées et de sorties de trésorerie doint supposer que les sorties se feront soixante jours avant la date prévue et les entrées soixante jours après. Le pire qui puisse arrir si parfois cette prévision s'avère exagérément pessimiste - c'est rarement le cas dans une noulle société en expansion ' est de disposer d'un excédent temporaire de trésorerie.
Une noulle entreprise en plein déloppement doit connaitre ses besoins en trésorerie douze mois A  l'avance, A  quelle date et pour quels emplois. Ac une année de délai, il devient presque toujours possible de se financer. A€ l'inrse, et mASme pour une noulle entreprise en bonne santé, trour de l'argent en précipitation, pour faire face A  une situation de - crise -, n'est jamais facile et coûte toujours excessiment cher. La première conséquence est de détourner les personnages clés de l'entreprise de leurs responsabilités A  un moment particulièrement critique. Ceux-ci vont passer plusieurs mois A  dépenser tout leur temps et toute leur énergie d'un élissement financier A  l'autre, échafaudant A  chaque fois de noulles projections financières toutes aussi incertaines. Ils sont finalement contraints d'hypothéquer l'anir A  long terme de l'entreprise pour une échéance de trésorerie A  quatre-vingt-dix jours. Quand ils peunt enfin se consacrer A  nouau A  l'entreprise, ils ont laissé passer d'importantes opportunités, définitiment envolées. Car c'est, presque par définition, lorsque la noulle entreprise est harcelée par des problèmes de trésorerie que les opportunités sont les plus intéressantes.
La noulle entreprise en expansion se déloppera plus vite que son financier. Selon un autre principe qui ne manque pas de justifications empiriques, le capital initial d'une noulle entreprise devient insuffisant A  chaque fois que ses ntes (ou sa facturation) augmentent de 40 ou 50 %. A€ ce stade de déloppement, une noulle société a généralement besoin d'un nouau financier. Au fil de l'expansion de l'entreprise, les sources de financement privé, qu'elles viennent des propriétaires, de leurs familles ou de l'extérieur, s'avèrent insuffisantes. La société doit avoir accès A  des pools de financement beaucoup plus importants en s'adressant au marché financier, en trouvant un ou des partenaires auprès des sociétés bien élies, ou en trouvant de l'argent auprès des comnies d'assurance et des caisses de retraite. Une noulle société dont le financement était assuré par ses fonds propres doit ensuite s'endetter A  long terme, et réciproquement. Au fur et A  mesure de son déloppement, l'infrastructure financière d'une entreprise devient toujours obsolète et constitue immanquablement un obstacle.
La noulle entreprise doit enfin ifier le système financier dont elle aura besoin pour gérer son déloppement. Le schéma est toujours le mASme : une noulle entreprise démarre ac un très bon produit, une excellente réputation sur le marché et d'excellentes perspectis de croissance. Quand, soudain, tout devient incontrôlable: les créances, les stocks, les coûts de fabrication, les coûts administratifs, le service, la distribution. Tout. Dès qu'un secteur ne peut plus AStre contrôlé, les autres lui emboitent le pas. L'entreprise s'est déloppée plus vite que son système de contrôle. Le temps de reprendre les choses en main et l'on a perdu certains marchés, mécontenté certains clients (quand on ne s'en est pas fait des ennemis), et perdu la confiance de certains distributeurs. Pire, les employés, non sans raison, n'ont plus confiance en leurs dirigeants.

Un rythme d'expansion rapide rend immanquablement les systèmes de contrôle désuets. Une croissance de 40 A  50 % en volume semble constituer un seuil critique.
11 est difficile de reprendre le contrôle que l'on a laissé s'échapper. Il est toutefois relatiment aisé de ne pas le perdre. Il convient tout d'abord d'étudier les secteurs critiques d'une entreprise donnée. Ce pourra AStre la qualité de la production dans une société, le service dans une autre, les créances et les stocks dans une troisième, ou encore les coûts de fabrication. On compte rarement plus de quatre ou cinq secteurs critiques dans une seule entreprise. (Les frais généraux d'administration et de direction devraient malgré tout AStre pris en compte. L'augmentation rapide et disproportionnée de la proportion de ressources absorbée par ces postes signifie que l'entreprise emploie plus de personnel dirigeant et administratif que ne le permet son rythme réel de croissance. C'est généralement le signe avant-coureur d'une perte de contrôle, le premier indice attestant que la structure et les méthodes de management ne sont plus adaptées A  la tache.)
Pour AStre A  la hauteur de ses prévisions de croissance, une noulle entreprise doit mettre en œuvre aujourd'hui les systèmes de contrôle des secteurs critiques dont elle aura besoin dans les trois années A  nir. Il ne s'agit pas de faire appel A  des systèmes particulièrement sophistiqués, ni de s'inquiéter outre mesure de ne disposer que de chiffres approximatifs. L'important est que la direction connaisse l'existence de ces secteurs critiques, en soit régulièrement informée afin de pouvoir agir rapidement quand ce sera nécessaire. On évite généralement tout risque de confusion en prAStant suffisamment attention A  l'évolution de ces secteurs clés. La noulle entreprise peut alors compter sur les systèmes de contrôle adéquats au moment opportun.
La prévoyance financière ne demande pas qu'on lui consacre beaucoup de temps, mais fait néanmoins appel A  un important effort de réflexion. Les outils techniques sont largement disponibles; ils sont étudiés par le menu dans la plupart des manuels de compilité de gestion. Mais ce travail devra AStre mené A  bien par l'entreprise elle-mASme.

Constituer une équipe de direction
La noulle entreprise qui se sera imposée sur le marché adéquat et se sera dotée d'une bonne structure financière risque néanmoins de connaitre une crise gra quelques années plus tard. Juste quand elle paraissait sur le point d'arrir A  maturité, cette société prospère et bien installée rencontre des difficultés que personne ne semble comprendre. Les produits sont de première qualité, les perspectis sont excellentes, et malgré cela l'entreprise parait incapable de se délopper. La renilité, la qualité et tous les autres secteurs sont au point mort.
La raison est toujours la mASme: l'entreprise n'a pas la direction qu'elle devrait avoir. Elle s'est trop déloppée pour AStre dirigée par une personne, ou mASme deux, et doit avoir une équipe de direction au plus haut niau. Si elle n'en a pas déjA  une A  ce stade, il est bien tard ' et généralement trop tard - pour combler cette carence. Le mieux qu'on puisse lui souhaiter est de survivre A  une telle situation. Elle risque fort d'en sortir handicapée A  vie, ou, au minimum, de ne pas voir ses blessures se refermer avant longtemps. Le moral de l'entreprise est durement touché, les employés sont désabusés et deviennent cyniques. Les gens qui ont crée la société et en ont fait ce qu'elle est finissent presque toujours par en AStre évincés, réduits A  l'amertume et au désenchantement.
Le remède est simple : constituer une équipe de direction avant que cela ne devienne indispensable. Cela ne peut se faire du jour au lendemain. Il leur faut longtemps avant de pouvoir fonctionner de faA§on satisfaisante. Une équipe de direction se construit sur la confiance et la compréhension mutuelles, ce qui demande des années. Au cours de ma carrière, trois ans fut approximatiment le délai minimum.
Une petite entreprise en expansion n'a cependant pas les moyens de se doter d'une équipe de direction. Elle ne peut pas s'offrir une demi-douzaine de cadres aux titres ronflants et aux salaires correspondants. Dans une petite entreprise, un tout petit nombre de gens font tout et le font au fur et A  mesure que cela se présente. Comment, dans ces conditions, réaliser la quadrature du cercle ?
La solution est relatiment simple. Cela suppose néanmoins que les fondateurs de la noulle entreprise aient la volonté de créer une équipe de direction plutôt que de continuer A  tout gérer par eux-mASmes. Si une ou deux personnes au plus haut niau croient devoir tout faire par elles-mASmes, la crise au sein de l'organisation de l'entreprise est inévile quelques mois, ou, au plus, quelques années plus tard.
Quand les indicateurs économiques objectifs d'une noulle entreprise (étude de marché ou analyse démographique, par exemple) indiquent que la société peut doubler de volume en l'espace de trois ou cinq ans, il est du devoir du ou des fondateurs de l'entreprise de constituer une équipe de direction qui deviendra vite indispensable. C'est en quelque sorte de la médecine prénti.
Cela suppose avant tout que les fondateurs et les principaux responsables de l'entreprise analysent les activités essentielles de leur société. Quels sont les domaines spécifiques dont dépendent la réussite et l'existence mASme de cette entreprise ? La plupart de ces domaines ureront sur toutes les listes, mais s'il y a des dirgences et des désaccords (il devrait y en avoir sur un sujet aussi capital), ils devront AStre pris au sérieux. Chaque activité considérée comme essentielle par chacun des membres du groupe en question devra urer sur la liste.
On ne les troura pas dans un livre. Les activités essentielles n'apparaitront qu'A  l'issue d'une analyse de l'entreprise concernée. Deux sociétés, qui aux yeux d'une personne extérieure sembleront appartenir A  la mASme industrie et AStre engagées dans le mASme type d'activité, peunt très bien aboutir A  des conclusions très différentes. L'une placera en première position la production, et l'autre le service A  la clientèle. 11 n'y a que deux activités qui soient toujours au centre de 1 organisation, commerciale ou non : la gestion du personnel et la gestion de l'argent. Le reste doit AStre déterminé par les membres de l'entreprise qui jugent leur propre organisation ainsi que leurs emplois, leurs valeurs et leurs objectifs.

L'étape suivante, pour chaque membre du groupe, consiste A  se demander: - Quelles sont les taches que j'accomplis correctement ? Et quelles sont celles que chacun de mes collègues exécute de faA§on satisfaisante ? - La plupart des gens s'entendront sur l'essentiel de leurs capacités, mais ici aussi, les désaccords devront AStre pris au sérieux.
Le moment est alors nu de se demander: - Quelles activités essentielles chacun de nous doit-il prendre sous sa responsabilité compte tenu de ses aptitudes particulières ? Quelle activité convient A  quel responsable ? -
La constitution d'une équipe pourra ensuite commencer. Le fondateur devra dès lors s'abstenir de guider ses collègues et de prendre en charge leurs problèmes n'entrant pas dans le champ d'activité qui lui convient plus particulièrement. Ses principales capacités touchent peut-AStre aux nouaux produits et aux noulles techniques, A  moins que ce ne soit l'exploitation, la fabrication, la distribution ou les services. Peut-AStre est-il tout particulièrement compétent en matière financière, et peut-AStre quelqu'un d'autre sera plus efficace pour s'occuper des employés. Toutes les activités essentielles de l'entreprise doint AStre confiées A  quelqu'un qui a fait la preu de ses capacités sur le terrain.
Il n'existe aucune règle pour dire qu'- un PDG doit s'occuper de ceci ou de cela -. Le PDG est, bien évidemment, la dernière instance qui détient l'ultime pouvoir de décision. Il doit pouvoir disposer de toutes les informations nécessaires pour faire face A  cette ultime responsabilité. Le travail spécifique du PDG dépend malgré tout des besoins de l'entreprise et de la personnalité de l'individu en question. Tant qu'il se consacre A  des activités clés, il fait son travail de PDG. Mais il est également chargé de iller A  ce que la réalisation de toutes les autres activités essentielles se déroule connablement.
On doit enfin définir un ensemble d'objectifs pour chacun des secteurs considérés. Il s'agit de demander A  chaque personne qui assume la responsabilité première d'une activité clé - déloppement de la production, personnel ou finance -: - Qu'est-ce que l'entreprise peut attendre de vous ? Quelles responsabilités peut-on vous confier ? Que cherchez-vous A  réaliser et dans quel délai ? - Il ne s'agit, après tout, que de très élémentaires méthodes de management.
Il est, dans un premier temps, plus prudent de procéder de faA§on informelle pour la mise en place de l'équipe de direction. Une noulle entreprise en expansion n'a pas besoin de distribuer des titres, de faire des déclarations ou d'augmenter les rémunérations. Tout cela pourra attendre au moins une année, jusqu'A  ce que l'on sache clairement si cette noulle organisation fonctionne et dans quelles condi' tions. Pendant ce délai, les membres de l'équipe auront beaucoup de choses A  apprendre: leurs noulles responsabilités, les méthodes pour travailler ensemble, ce que l'on attend d'eux pour permettre au PDG et aux autres collaborateurs de faire leur travail. Quand, deux ou trois ans plus tard, l'entreprise en expansion a besoin d'une équipe dirigeante, elle en a déjA  une.
Une entreprise qui ne prendrait pas les dispositions nécessaires pour se doter d'une direction adéquate n'aura plus les moyens d'assurer sa propre gestion bien avant qu'une équipe dirigeante ne devienne absolument indispensable. Le fondateur de la société sera tellement débordé que certaines taches importantes ne pourront plus AStre menées A  bien. L'entreprise peut alors prendre deux directions différentes. Ou bien le chef d'entreprise se concentre sur un ou deux secteurs qui l'intéressent et qui correspondent A  ses compétences. Ce sont sans doute des secteurs clés mais ce ne sont pas les seuls et il ne reste plus personne pour s'occuper des autres. Deux ans plus tard, certaines activités essentielles ont été négligées et l'entreprise se trou dans une situation désespérée. Ou bien le fondateur est consciencieux, et c'est encore pire. Il sait que le personnel et les finances sont les activités essentielles de l'entreprise dont il faut s'occuper. Ses compétences, qui lui ont permis de créer cette entreprise, touchent A  la conception et A  l'élaboration des nouaux produits. Mais précisément parce qu'il est consciencieux, il s'occupe avant tout du personnel et des finances. Comme il n'est pas spécialement doué dans ces deux domaines, il réussit aussi mal dans l'un que dans l'autre. Il lui faut tellement de temps pour prendre une décision ou faire quoi que ce soit dans ces deux secteurs qu'il est contraint de négliger les domaines où il est vraiment compétent et indispensable A  l'entreprise, A  savoir dans l'élaboration de noulles techniques et de nouaux produits. Trois ans plus tard, l'entreprise n'est plus qu'une coquille vide. Privée des produits dont elle a besoin, elle ne dispose pas non plus de la gestion du personnel et de la gestion financière qui lui sont tout aussi indispensables.
Dans le premier cas de ure, il sera encore possible de saur l'entreprise, puisque après tout, elle dispose encore des produits. Mais son fondateur sera inévilement écarté par celui qui pourra saur la société. Dans le second cas, il, est généralement impossible de saur quoi que ce soit et l'entreprise doit AStre ndue ou liquidée.
Bien avant qu'elle n'atteigne le stade où l'équilibre d'une équipe de direction lui est indispensable, la noulle entreprise doit déjA  en constituer une. Bien avant que la direction d'une seule personne soit denue totalement incapable de gérer l'entreprise, la personne en question doit apprendre A  travailler ac des collaborateurs, A  leur faire confiance, mais aussi A  les rendre responsables. Le fondateur doit apprendre A  denir le leader d'une équipe et non pas A  jouer la - star - de l'entreprise entourée de ses - assistants -.

Quelle peut AStre ma contribution ?
La création d'une équipe de direction est sans doute l'étape la plus importante de la mise en œuvre d'un management d'entrepreneur au service de la noulle entreprise. Ce n'est malgré tout qu'un premier stade pour les fondateurs qui doint encore étudier en détail quel peut AStre leur anir au sein de l'entreprise.
Au fil de l'expansion de l'entreprise, les rôles et les rapports des fondateurs changent inexorablement. S'ils ne reconnaissent pas une telle évolution, les entrepreneurs condamnent l'entreprise A  la paralysie, et peut-AStre mASme A  la destruction.
Chaque fondateur-entrepreneur hoche de la tASte et dit - amen -. Chacun peut citer l'histoire terrifiante d'autres entrepreneurs qui, n'ayant pas su évoluer en mASme temps que leur entreprise, ont fini par détruire leur affaire et eux ac. Et mASme parmi ceux qui reconnaissent qu'ils doint prendre des mesures, très peu sant comment faire pour transformer leur rôle et leurs rapports au sein de l'entreprise. Ils ont tendance A  se demander: - Qu'est-ce que j'aime faire? - ou, au mieux: - Dans quels domaines puis-je AStre utile ? - La première question A  se poser est : - Quels seront pour l'anir les besoins objectifs de l'entreprise en matière de management ? - Dans le cas d'une noulle entreprise, l'entrepreneur doit se poser cette question A  chaque fois que la société (ou le service public) se déloppe de manière significati, change d'orientation ou de caractère, c'est-A -dire change ses produits, ses services, ses marchés ou le type de gens dont elle a besoin.
La question suivante que doit se poser l'entrepreneur est: - Dans quels domaines suis-je compétent ? Parmi les différents besoins de l'entreprise, lesquels puis-je satisfaire, dans quels domaines puis-je vraiment faire autorité ? - C'est seulement après avoir répondu A  ces deux questions qu'il pourra se demander: - Qu'est-ce que je souhaite réellement faire ? Est-ce quelque chose en quoi je crois réellement ? Suis-je prASt A  lui consacrer des années de travail et peut-AStre le reste de ma vie ? Est-ce quelque chose de vraiment essentiel et indispensable pour l'entreprise ? -
La question des besoins de la noulle entreprise, des pouvoirs du fondateur-entrepreneur et de ses projets de réalisation peut trour des réponses très différentes.
Edwin Land par exemple, l'innteur du rre polaroïd et de l'appareil photographique utilisant ce procédé, a dirigé son entreprise pendant les douze ou quinze premières années, soit jusqu'au début des années 1950. La société commenA§ant A  se délopper rapidement, Land mit en place une équipe de direction. Mais pour son cas personnel, il décida qu'il ne serait pas A  sa place A  la tASte de l'entreprise. Son rôle, sa participation irremplaA§able dans l'entreprise, se situait du côté de l'innovation scientifique. Land se construisit donc un laboratoire et devint le - directeur conseil - de la recherche fondamentale. Il laissa A  d'autres la direction de l'entreprise et la gestion quotidienne de ses activités.
Ray Kroc, le fondateur de McDonald's, est arrivé A  une conclusion able. 11 resta président de l'entreprise jusqu'A  sa mort, A  quatre-vingts ans passés. Mais il mit en place une équipe de direction pour assurer la gestion de la société et prit pour lui-mASme le rôle de - conscience marketing - de l'entreprise. Peu de temps encore avant sa mort, il visitait deux ou trois restaurants McDonald's par semaine, vérifiait leur qualité, leur propreté et leur accueil. Mais avant tout autre chose, il observait les clients, parlait ac eux et les écoutait. Cela permit A  l'entreprise d'opérer les changements nécessaires au maintien de sa position de leader sur l'industrie de la restauration rapide.

Ces interrogations ne trount pas toujours un - heureux dénouement -. Il arri mASme qu'elles provoquent la décision de quitter l'entreprise.
C'est la conclusion A  laquelle est arrivé le fondateur d'une des sociétés de services financiers les plus prospères des états-Unis. Il constitua une équipe de direction et quand vint le moment d'évaluer les besoins de l'entreprise et ses propres capacités, il ne trouva aucune concordance possible. Le fossé s'élargissait encore plus s'il ait les besoins de l'entreprise et ce qu'il avait réellement envie de faire. - J'ai formé mon propre successeur pendant dix-huit mois jusqu'A  ce qu'il puisse prendre la tASte de l'entreprise et j'ai démissionné. - Depuis cette date, il a démarré trois noulles sociétés, dont aucune dans le milieu financier. Il en a fait des entreprises moyennes et les a ensuite quittées. Il ut délopper de noulles entreprises mais n'aime pas en assurer la gestion. 11 a accepté l'idée que lui et ses entreprises se porteraient beaucoup mieux s'ils se séparaient.
D'autres fondateurs d'entreprise, confrontés A  la mASme situation, peunt aboutir A  des conclusions différentes. Ce fut le cas du fondateur d'une clinique médicale réputée, denue un des leaders de sa spécialité. Cet élissement avait besoin d'un administrateur qui lui apporte des capitaux. Il était davantage enclin A  travailler en tant que chercheur et clinicien. Mais il se découvrit des talents pour mobiliser des fonds et sentit qu'il pourrait denir le PDG d'un grand élissement de santé. - Je me suis senti obligé, par rapport A  mes associés et A  l'entreprise que j'avais créée, de passer outre mes propres aspirations et d'accepter les responsabilités d'administrateur. Je ne l'aurais jamais fait si je n'avais pas eu les compétences nécessaires, et si mes conseillers et le conseil d'administration ne m'avaient tous confirmé que j'étais qualifié pour la tache. -
- Quelle est ma place dans l'entreprise ? - Le fondateur-entrepreneur doit accepte de se poser cette question dès les premiers signes de réussite de son affaire, ou, au plus tard, quand elle cesse d'AStre une toute petite entreprise. Faute de quoi, il court droit au désastre. On peut d'ailleurs se poser ce problème bien avant. Il est mASme beaucoup mieux d'y penser avant de créer son entreprise.
C'est ce que fit Soichiro Honda, le fondateur de Honda Motor Company, quand il décida de créer une petite entreprise A  l'époque la plus sombre de la défaite du Japon, au sortir de la Seconde Guerre mondiale. Il n'a pas créé son entreprise avant d'avoir trouvé l'homme qui pourrait denir son partenaire et s'occuper de l'administration, des finances, de la distribution, du marketing, des ntes et du personnel. Car Soichiro Honda avait décidé que sa place était du côté des bureaux d'étude et de la production, et qu'il ne s'occuperait de rien d'autre. Cette décision a donné le jour A  la société Honda.
L'exemple, plus ancien, d'Henry Ford parait encore plus riche d'enseignements. Quand il décida de créer sa propre affaire en 1903, Henry Ford fit exactement ce que ferait Honda quarante ans plus tard : il ne commenA§a rien avant d'avoir trouvé le partenaire qui s'occuperait des secteurs où il ne se sentait pas A  l'aise : l'administration, les finances, la distribution, le marketing, les ntes et le personnel. A€ l'image de Soichiro Honda, Ford savait que sa place était dans les bureaux d'étude et les services de fabrication. Il avait donc décidé de se limiter A  ces deux secteurs. L'homme qu'il trouva, James Couzens, contribua autant A  la réussite de l'entreprise que Ford lui-mASme. Un grand nombre de politiques et de méthodes couramment attribuées A  Henry Ford furent des idées de Couzens auxquelles Ford s'était tout d'abord opposé: le célèbre salaire de 5 dollars par jour en 1913, ou les politiques d'avant-garde en matière de distribution et de crédit. Les idées de Couzens se révélèrent d'ailleurs si efficaces qu'Henry Ford finit par en prendre ombrage et le forA§a A  démissionner en 1917. Couzens insistait sur le fait que le modèle T était denu désuet, et sa proposition d'utiliser une partie des énormes bénéfices de la société pour trour un successeur A  ce modèle fut la goutte d'eau qui fit déborder le vase.
La société Ford se déloppa et ne cessa de prospérer jusqu'au jour de la démission de Couzens. En l'espace de quelques mois ' dès qu'Henry Ford eut pris en main toutes les fonctions de direction, oubliant l'époque où il connaissait sa place au sein de l'entreprise ', la société aborda une longue phase de déclin. Henry Ford s'accrocha au modèle T pendant plus de dix années jusqu'A  ce qu'il devienne littéralement inndable. 11 fallut attendre trente ans après le départ de Couzens pour renrser cette tendance, quand, A  la mort de son grand-père, le très jeune Henry Ford II reprit une société au bord de la faillite.

Prendre conseil A  l'extérieur: une nécessité

Ces derniers exemples mettent l'accent sur un besoin indispensable du créateur d'une entreprise en pleine expansion: pouvoir demander conseil A  une personne extérieure, indépendante et objecti.
La noulle entreprise en déloppement n'a pas forcément besoin d'un - conseil d'administration - en bonne et due forme. Ce type d'assemblée ne procurera d'ailleurs généralement pas les conseils dont l'entrepreneur a besoin. Celui-ci doit pourtant trour des gens ac qui il discutera des choix essentiels de l'entreprise et dont il écoutera les avis. On les troura rarement au sein mASme de l'entreprise. Quelqu'un doit pouvoir mettre en cause le jugement de l'entrepreneur sur les besoins de l'entreprise et l'évaluation de ses propres compétences. Quelqu'un qui n'est pas partie prenante doit poser des questions, discuter les choix et, surtout, faire sans cesse pression pour que les besoins essentiels A  la survie de la noulle entreprise soient satisfaits : elle doit s adapter au marché, faire moryfre de prévoyance financière et constituer une équipe de direction opérationnelle. C'est lA  l'ultime condition A  l'organisation d'un management d'entrepreneur dans une entreprise noullement créée.
La noulle entreprise qui adoptera les politiques et les méthodes favorables A  la mise en place de ce management d'entrepreneur deviendra ainsi une grande entreprise florissante.
Les techniques présentées dans ce chapitre sont sount rejetées et mASme méprisées par un grand nombre de sociétés noullement créées, tout particulièrement par le secteur de la haute technologie. Il s'agit de techniques de management et - nous sommes des entrepreneurs -. L'irresponsabilité se cache derrière ce refus du formalisme. Il y a confusion entre le fond et la forme. On sait depuis longtemps qu'il ne peut y avoir de liberté en dehors de la loi, faute de quoi la liberté devient licence, dégénère en anarchie et cède bientôt la place A  la tyrannie. C'est précisément parce que la société noullement créée doit non seulement préserr mais fortifier l'esprit d'entreprise qu'elle doit redoubler de prévoyance et de discipline. Elle doit se préparer A  répondre aux demandes qui résulteront de son propre succès. Elle doit se montrer responsable, et c'est, en dernière analyse, l'esprit de responsabilité que le management d'entrepreneur procure A  la noulle entreprise.