LES MANAGERS PASSENT le plus clair de leur temps A  diriger leurs ressources humaines et A  prendre des décisions les concernant - et il le faut. 11 n'existe pas de décisions aux effets plus durables et plus difficiles A  annuler. Et pourtant, dans l'ensemble, les dirigeants prennent d'assez médiocres décisions concernant la dotation en effectifs et la promotion des salariés. Selon l'opinion générale, la moyenne de leurs - coups réussis - ne dépasse pas 0,333 : tout au plus un tiers de ces décisions s'avèrent bonnes, un tiers sont A  peine efficaces et un tiers des échecs complets.
Dans aucun autre domaine managérial nous ne tolérerions des résultats si lamenles. D'ailleurs, nous ne sommes pas obligés de les accepter ni ne le devrions. Certes, les managers qui prennent des décisions liées aux ressources humaines ne seront jamais parfaits, mais la moyenne de leurs - coups réussis - devrait s'approcher de 1 - surtout que dans nul autre domaine managérial nous n'en savons autant.
Certaines décisions concernant les ressources humaines ont toutefois frôlé la perfection. A€ l'époque de Pearl Harbor, tous les commandants en chef de l'armée américaine étaient trop agés. Bien qu'aucun des jeunes soldats n'ait été testé au combat ou A  un commandement de troupes important, les états-Unis sont sortis de la Seconde Guerre mondiale avec le plus grand corps de généraux compétents jamais possédé par une armée. George Marshall le chef d'état-major de l'armée, ait personnellement choisi chaque homme. Tous ne furent pas excellents, mais quasiment aucun ne fut franchement mauis.
Au cours des quarante années où il fut A  la tASte de General Motors, Alfred Sloan Jr a sélectionné chaque responsable de la société - des ingénieurs d'exploitation, contrôleurs, chefs d'ingénierie et mécaniciens qualifiés A  la division la plus petite et la plus insignifiante. Vu les normes actuelles, la vision et les leurs de Sloan peuvent sembler étroites. Elles l'étaient. Il ne s'intéressait qu'aux performances de GM. Néanmoins, il a toujours su parfaitement placer ses salariés aux postes qui leur convenaient.

Les principes de base

Il n'existe pas de juge infaillible des hommes, du moins pas ant d'avoir franchi les portes du Paradis. Il existe toutefois quelques dirigeants qui prennent au sérieux et traillent leurs décisions.
Marshall et Sloan étaient aussi différents que peuvent l'AStre deux AStres humains, mais ils respectaient les mASmes principes :
» Si je confie un poste A  une personne qui ne fait pas l'affaire, je me suis trompé. Je n'ai pas A  blamer cette personne ni A  invoquer le - principe de Peter - ni A  me plaindre. J'ai fait une erreur, c'est tout.
» - Le soldat a droit A  un supérieur compétent -, telle était déjA  la maxime A  l'époque de Jules César. C'est le devoir des dirigeants de s'assurer que les différents responsables au sein de l'organisation obtiennent de bons résultats.
» Parmi toutes les décisions prises par un dirigeant, les plus importantes concernent les ressources humaines, car ce sont elles qui déterminent la capacité de réussite de l'organisation. Par conséquent, j'ai intérASt A  prendre les bonnes décisions dans ce domaine.
» Attention : ne donnez pas de missions importantes A  de nouveaux salariés, car cela ne fait qu'augmenter les risques. Donnez ce type de mission A  quelqu'un dont vous connaissez le comportement et les habitudes, que vous savez digne de confiance. Placez d'abord un jeune diplômé A  un poste routinier où les attentes sont connues et l'encadrement disponible.

Les étapes d'une décision

Comme il n'existe que quelques principes de base, il n'existe que quelques étapes importantes A  respecter pour aboutir A  des décisions efficaces concernant les ressources humaines :
Examiner en détail la mission. Les descriptions de poste peuvent durer longtemps. Dans une grande entreprise manufacturière, par exemple, le profil du poste de directeur général de division n'a guère changé depuis que la société a commencé A  se décentraliser il y a trente ans. Celui des évASques de l'Eglise catholique romaine n'a pas changé du tout depuis la première codification du droit canon au 13e siècle. Mais les missions assignées ne cessent de changer, et ce de faA§on imprévisible.
Au début des années 1940, j'ai dit A  Alfred Sloan qu'il semblait passer énormément de temps A  réfléchir sur l'attribution d'un poste assez subalterne ' directeur général des ventes d'une petite division auxiliaire - ant de choisir parmi trois candidats de profil identique. - Examinez la mission les dernières fois où nous avons dû pourvoir le mASme poste -, me répondit Sloan. Et A  ma grande surprise, je découvris que le contenu de la mission différait A  chaque fois.
Ant de placer un homme au poste de commandant de division au cours de la Seconde Guerre mondiale, George Marshall considérait d'abord la nature de la mission pour les 18 mois ou deux ans suints. Créer et entrainer une division est une chose. La mener au combat en est une autre. Prendre le commandement d'une division qui a été malmenée et lui remonter le moral tout en renforA§ant les effectifs en est encore une autre.
Lorsqu'il s'agit de sélectionner un nouveau directeur régional des ventes, le responsable doit d'abord connaitre l'essentiel de la mission : Recruter et former de nouveaux vendeurs, parce que, disons, la force de vente actuelle approche de la retraite ? Ou s'agit-il de conquérir de nouveaux marchés parce que les produits de la société, bien que performants avec des industries régionales très traditionalistes, ont été incapables de pénétrer de nouveaux marchés en pleine croissance ? Ou s'agit-il d'imposer sur le marché les nouveaux produits de la société, parce que le gros des ventes est toujours réalisé par des produits vieux de vingt-cinq ans ? Chacune de ces questions implique des missions différentes qui nécessitent des profils différents.

Etudier un certain nombre de candidats potentiels. Le mot clé est ici - nombre -. Les diplômes constituent un minimum requis - leur absence est rédhibitoire. Tout aussi important : le candidat et la mission doivent coïncider. Pour prendre une décision efficace, un diri' géant doit passer au crible de trois A  cinq candidats.
Savoir comment passer au crible les candidats. Une fois que le dirigeant a étudié la mission, il comprend ce qu'un candidat devra faire en priorité avec un effort ciblé. La question essentielle n'est pas : - Que peut faire ou ne pas faire ce candidat ? - mais plutôt : - Quelles sont ses qua-_ lités et s'agit-il des qualités requises pour cette mission ? - Les défauts sont des bémols qui peuvent, bien sûr, éliminer un candidat. Par exemple, une personne peut AStre extraordinaircment compétente pour les aspects techniques de fa mission ; mats s'il est absolument néces-saire de savoir former une équipe et que cette qualité manque, alors ce n'est pas la personne qu'il faut.
Mais les dirigeants efficaces ne commencent pas par considérer les défauts. Ce ne sont pas les faiblesses mais les atouts qui font les performances. Marshall et Sloan étaient tous les deux très exigeants, mais ils saient que l'essentiel est la capacité A  remplir sa mission. Si cette capacité existe, l'entreprise peut toujours faire le reste. Sinon, le reste est inutile.
Si, par exemple, une division ait besoin d'un officier pour une mission d'entrainement, Marshall recherchait des hommes capables de faire de ces recrues des soldats. Ceux qui réussissaient cette mission aient généralement de sérieuses faiblesses dans d'autres domaines. L'un n'excellait pas particulièrement en tactique et se montrait carrément nul lorsqu'il s'agissait de stratégie. Un autre ait une fièvre aphteuse et rencontrait des difficultés avec la presse. Un troisième était niteux, arrogant, narcissique et se disputait constamment avec son commandant. LA  n'est pas la question. La question est : Cet homme peut-il entrainer des recrues ? Si oui - et s'il est le meilleur dans ce domaine ' le poste est A  lui.
Lors du choix de leurs ministres, Franklin Roosevelt et Harry Tru-man disaient en effet : - Peu importent les défauts personnels. Dites-moi d'abord ce que chacun est capable de faire. * Et ce n'est pas un hasard si ces deux présidents ont eu les meilleurs ministres de l'histoire américaine du 20e siècle.
Discuter de chacun des candidats avec plusieurs personnes qui ont traillé avec eux. /Le jugement d'un dirigeant ne suffit pas. Nous avons tous des premières impressions, des préjugés, des sympathies et des antipa-thies, c'est pourquoi nous devons écouter ce que d'autres pensent. Lorsque l'armée choisit des généraux ou l'Eglise catholique des évASques, les discussions approfondies constituent une étape formelle de leur processus de sélection.) Pour les dirigeants efficaces, c est une étape informelle. Hermann Abs, l'ancien directeur de la Deutsche Bank, sélectionna dantage de directeurs généraux performants que quiconque. Il choisit personnellement la plupart des hauts dirigeants A  l'origine du - miracle économique - allemand de l'après-guerre et sélectionna d'abord chacun d'eux d'un commun accord avec d'anciens patrons ou collègues du candidat.

S'assurer que le candidat retenu comprend sa mission. Le candidat retenu
qui occupe son nouveau poste depuis trois ou quatre mois doit se concentrer sur les exigences de son nouveau trail plutôt que sur celles de sa précédente mission. C'est la responsabilité du dirigeant de faire venir la personne et de lui dire : - Vous AStes directeur régional des ventes depuis trois mois. Que devez-vous faire pour réussir dans votre nouvelle mission ? Pensez-y sérieusement et revenez me voir dans une semaine ou dix jours après avoir mis par écrit le fruit de vos réflexions. Mais je peux vous dire tout de suite une chose : ce que vous avez fait pour obtenir cette promotion est très probablement ce qu'il ne faut pas faire aujourd'hui. -
Si vous sautez cette étape, ne reprochez pas au candidat retenu ses mauis résultats. Vous ne devez vous en prendre qu'A  vous-mASme. Vous avez échoué dans votre devoir de dirigeant.
Les promotions ratées - et Dieu sait si ce gachis est habituel dans les équipes managériales américaines - ont une seule cause majeure : l'absence de réflexion approfondie et d'aide A  la réflexion approfondie sur les exigences d'un nouveau poste.
Exemple typique : l'un de mes anciens étudiants, brillant, me téléphone il y a quelques mois, au bord des larmes. - J'ai eu ma vraie première chance il y a un an, me dit-il. Ma société m'ait promu directeur technique. Et aujourd'hui je suis viré. Pourtant, j'ai bossé mieux que jamais. J'ai conA§u trois nouveaux produits A  succès que l'on faire breveter. -
Il est normal de se dire : - J'ai dû faire du bon trail, sinon je n'aurais pas décroché cette promotion. Par conséquent, je dois faire plus que ce que j'ai fait pour l'obtenir maintenant que je l'ai -. La plupart des individus ne - sentent - pas qu'un trail nouveau et différent nécessite un comportement nouveau et différent. Il y a près de cinquante ans, un de mes patrons m'obligea A  me remettre en question pendant quatre mois après m'avoir promu A  un poste offrant de plus hautes responsabilités. S'il ne m'ait pas convoqué, j'aurais continué A  faire ce que j'ais toujours fait. Il comprit - et je l'en remercie - qu'il se deit de me montrer qu'un nouveau poste nécessitait un comportement, des priorités et des rapports humains différents.

Les décisions A  haut risque
MASme si les dirigeants respectent toutes ces étapes, certaines de leurs décisions liées aux ressources humaines échoueront toujours. Il s'agit, pour la plupart, de décisions A  haut risque qui, néanmoins, doivent AStre prises. Par exemple, le choix des managers dans des services techniques ' laboratoire de recherche, département d'ingénierie ou service du contentieux d'une entreprise - représente une décision A  haut risque. Les professionnels. n'acceptent pas facilement comme patron quel-qu'un dont ils ne respectent pas les reférences dans le domaine. Poùr sélectionner un directeur technique, il faut donc choisir uniquement parmi les meilleurs ingénieurs du département. Toutefois, il n'existe aucun rapport, (si ce n'est négatif) entre la performance d'un ingénieur de terrain et celle d'un manager. Cela ut également pour un chef d'exploitation ultra performant promu cadre d'état-major ou pour un expert d'état-major affecté A  un poste opérationnel. De par leur tempérament, ceux qui traillent sur le terrain ne supportent généralement pas les tensions, les frustrations ni les relations d'un poste d'état-major, et vice-versa. Le meilleur directeur régional des ventes peut devenir totalement inefficace s'il est promu aux études de marché, aux prévisions de ventes ou A  la fixation des prix. Nous ignorons comment éluer ou prévoir si le tempérament
d'une personne conviendra A  un nouvel environnement. Seule l'expérience nous l'apprend. Si le passage d'un poste A  un autre se passe mal, le responsable doit se débarrasser au plus vite de la personne qui n'est pas adaptée au poste en question. Mais ce responsable doit également se dire : - J'ai fait une erreur et c'est mon devoir de la corriger. - Garder une personne inadaptée au poste qu'elle occupe, ce n'est pas de la gentillesse, c'est de la cruauté. Mais il ne s'agit pas non plus de renvoyer la personne. Une entreprise peut toujours avoir besoin d'un bon ingénieur, d'un bon analyste, d'un bon directeur commercial. Ce qu'il faut faire ' et cela fonctionne dans la majorité des cas ', c'est réintégrer la personne inapte au nouveau poste dans ses anciennes fonctions ou lui proposer un poste équilent.
Les décisions liées aux ressources humaines peuvent également échouer parce qu'un poste est devenu ce que les officiers supérieurs de la marine de la Nouvelle-Angleterre appelaient il y a cent cinquante ans un - faiseur de veuve -. Lorsqu'un clipper ' bien ou mal conA§u et construit, peu importe - commenA§ait A  avoir des - accidents - fatals, les propriétaires n'envisageaient ni de le concevoir autrement ni de le reconstruire. Ils le démolissaient au plus vite.
Les faiseurs de veuve, c'est-A -dire les postes qui font régulièrement échouer mASme les meilleurs, apparaissent le plus souvent lorsqu'une entreprise se développe ou se transforme rapidement. Par exemple, dans les années 1960 et au début des années 1970, le poste de - vice-président international - dans les banques américaines devint un faiseur de veuve. Ce poste ait toujours été facile A  occuper. Il ait longtemps été considéré comme un poste qui pouit AStre pourvu, en toute sécurité, par les - moins performants -, qu'on croyait capables, ici, de bonnes performances. Puis, soudain, le poste commenA§a A  faire échouer les titulaires les uns après les autres. Avec le recul, on sait aujourd'hui ce qui est arrivé : cette activité internationale était devenue rapidement, et contre toute attente, partie intégrante du business quotidien des grandes banques et de leurs entreprises clientes. Ce qui, jusque lA , ait été un job facile, devint un - non job -, une impossibilité.
A chaque fois qu'un poste fait échouer deux titulaires d'affilée qui, précédemment, aient obtenu de bons résultats, l'entreprise tient, lA  un faiseur de veuve. Inutile alors que le responsable demande au chasseur de tAStes de trouver un génie universel. Il faut supprimer le poste-Tout poste sur lequel des individus habituellement compétents se cassent les dents est un poste impossible A  pourvoir. Si on ne le trans-forme pas, il fera échouer le troisième titulaire tout comme les deux premiers.
Prendre les bonnes décisions relatives aux ressources humaines constitue le meilleur moyen de bien diriger une organisation. De telles décisions nous révèlent les compétences de l'équipe managériale, ses leurs, et si elle prend sa mission au sérieux. Quoi que les dirigeants fassent pour garder leurs décisions secrètes ' et Dieu sait s'ils font tout leur possible - les décisions impliquant des hommes et des femmes ne peuvent AStre tenues secrètes. Elles crèvent les yeux.
Les cadres sont souvent incapables de juger si un changement stratégique est une bonne chose ou pas. Et ils ne s'en préoccupent pas forcément. - Je ne sais pas pourquoi nous achetons cette entreprise en Australie, mais cela n'aura aucune incidence sur ce que nous faisons ici A  Fort Worth -, telle est la réaction la plus fréquente. Mais lorsque ces mASmes cadres lisent que - Joe Smith a été promu contrôleur de la division XYZ -, ils connaissent généralement mieux Joe que les hauts dirigeants. Ceux-ci devraient pouvoir dire, - Joe mérite cette promotion ; c'est un excellent choix - exactement la personne dont la division a besoin pour adapter ses contrôles A  sa croissance rapide. -
Si, toutefois, Joe a été promu parce qu'il est un parfait intrigant, tout le monde le saura. Ils se diront tous : - OK, c'est ce qu'il faut faire pour obtenir une promotion dans cette société. - Ils mépriseront leurs managers qui les forcent A  cette attitude, et soit ils démissionneront, soit ils finiront par s'adapter. Nous savons depuis longtemps qu'au sein d'une organisation les individus tendent A  se comporter comme ceux qui sont récompensés. Et lorsqu'on récompense l'absence de performance, la flatterie ou l'opportunisme, il faut s'attendre A  ce que l'organisation tombe bientôt dans ces mASmes travers.
tes managers qui ne s'efforcent pas de prendre les bonnes décisions quant A  leur personnel risquent dantage que de piètres performances. Ils risquent de perdre le respect que l'organisation leur témoigne.