L'ascension spectaculaire d'EMC, société fabriquant et commercialisant des systèmes de stockage des données, partie de zéro pour caracoler A  la place de numéro 1 mondial du secteur, est un cas typique de dynamique entrepreneu-riale. Pendant des années, la direction générale de la société a mené sa force de vente A  un train d'enfer afin de l'emporter sur la concurrence. De fait, son PDG, Michael Ruettgcrs, raconte qu'il sélectionnait ses directeurs de vente sur leur mentalité de gagneur et il attribue le succès de l'entreprise A  l'agressivité de ses équipes marketing. Comme nous l'a dit un responsable des ventes chez EMC, - Nous sommes des pitt-bulls - mais la différence, c'est que les pitt-bulls, eux, lachent prise -.
Cette ténacité a porté ses fruits, et quels fruits : en 1995, première année où EMC a commercialisé des systèmes de stockage ouverts, la société a réalisé un chiffre d'affaires de 200 millions de dollars. En 1999, EMC - la société que personne n'ait vue venir -faisait partie du club très fermé des quatre seules sociétés américaines créditées des meilleures performances de leur secteur en termes de retour pour les actionnaires, croissance du chiffre d'affaires, croissance du résultat, marge nette et retour sur capital.1
Michael Ruettgers et son équipe de direction incarnent le style gagneur en action : des leaders qui exigent l'excellence des autres et d'eux-mASmes. Ce style peut donner des résultats exceptionnels, en particulier dans des domaines techniques, lorsqu'on le déploie dans un environnement de spécialistes hautement qualifiés, ou - comme chez EMC ' d'équipes de vente hyper motivées. Le style gagneur est particulièrement pertinent dans la phase entrepreneuriale du cycle de vie d'une entreprise, lorsque la croissance est ce qui compte le plus. Toutes les fois où l'on est en présence d'un groupe dont les membres sont très motivés, compétents et ne demandent qu'un encadrement réduit, ce style peut engendrer des résultats exceptionnels. Sous réserve qu'il dispose d'une équipe de talent, le manager gagneur atteint ses objectifs en temps et en heure, voire ant la date butoir.

Le style gagneur : A  utiliser avec modération
Si le style gagneur a sa place dans la boite A  outils du leader, il devra néanmoins AStre utilisé avec modération et limité aux seuls environnements auxquels il est réellement adapté. Ce conseil A  l'encontre de l'opinion commune. De fait, les traits du gagneur ont tout pour séduire : le meneur défend et incarne des normes de performances exceptionnelles. Il est obsédé par l'idée de faire mieux et plus vite et l'exige de tous. Il repère rapidement les collaborateurs les moins efficaces, exige dantage d'eux et, s'ils ne se montrent pas A  la hauteur, met lui-mASme la main A  la pate pour sauver la situation.
Reste que, lorsqu'il est appliqué médiocrement ou de manière excessive, ou dans le mauis environnement, le style gagneur peut engendrer chez les collaborateurs le sentiment d'AStre harcelés et sursollicités par les demandes incessantes du meneur. Et, dans la mesure où les gagneurs sont en général peu directifs ' ils attendent des autres - qu'ils sachent ce qu'il faut faire - ' les suiveurs n'ont souvent d'autre solution que d'essayer d'anticiper ce que veut leur chef. Il en résulte que le moral s'effrite, les employés considérant que le manager leur en demande trop, ou, pire encore, ne leur fait pas confiance pour accomplir la tache par eux-mASmes. Il est en outre fréquent que les gagneurs soient tellement focalisés sur leurs objectifs qu'ils donnent l'impression de ne pas se préoccuper de ceux sur lesquels ils s'appuient pour réaliser ces objectifs. Et c'est la dissonance assurée.
Nos données montrent que dans de très nombreux cas, le style gagneur empoisonne le climat - du fait, en particulier, des coûts émotionnels qu'il engendre lorsqu'un leader y a recours de manière excessive. Le dilemme fondamental du gagneur est le suint : plus il met la pression sur ses collaborateurs pour obtenir des résultats, plus il provoque chez eux d'anxiété. Alors qu'une pression raisonnable peut dynamiser les individus ' le défi de tenir des délais par exemple ' une pression continuellement élevée pourra a contrario se révéler débilitante. En l'absence de vision fédératrice et motinte, les questions de pure survie ne tardent pas A  l'emporter. La pression entrave le déploiement d'une pensée innonte. MASme si les gagneurs peuvent obtenir d'AStre obéis - et, partant, une amélioration passagère des résultats - ils ne savent que rarement susciter l'implication nécessaire A  la reproduction de performances durables.
Prenons l'exemple d'un cadre que nous appellerons Pierre. Brillant étudiant, Pierre est sorti diplômé parmi les premiers de sa promotion. Ensuite, il est entré comme ingénieur biochimiste dans un grand groupe pharmaceutique dont il est vite devenu l'une des étoiles montantes grace A  l'excellence de ses compétences techniques : c'est lui que tout le monde consultait pour avoir un conseil technique. Guidé par la volonté d'excellence et de dépassement de soi, il était presque obsessionnel dans sa recherche pour toujours mieux faire.
Lorsqu'il fut nommé A  la tASte de l'équipe de développement d'un nouveau produit, Pierre continua A  rayonner et ses coéquipiers étaient tous au moins aussi compétents est motivés que lui. Le métier de Pierre en tant que chef d'équipe fut alors de dicter le ton et l'allure : il traillait sans compter, restant au bureau jusque tard le soir, montrant A  tous par son comportement que le défi de l'excellence scientifique sous la pression de délais infernaux n'était pas trop grand. Son équipe accomplit sa mission en un temps record.
Mais lorsque Pierre fut choisi pour diriger la Recherche & Développement de toute sa division, il commenA§a A  déraper. Désormais, ses taches étaient celles, plus globales, du leadership - formuler et communiquer une vision, déléguer et aider les autres A  progresser ' mais Pierre pensait que ses subordonnés étaient moins compétents que lui. Il refusait souvent de déléguer un vérile pouvoir et devint bientôt un tyran tatillon de la pire espèce, obsédé par les détails, exécutant lui-mASme le trail des autres lorsque leurs performances se relachaient au lieu de les aider A  progresser. Finalement, sur une suggestion de son supérieur ' et au grand soulagement de Pierre lui-mASme - il retourna A  son ancien poste de responsable d'une équipe de développement produit.
L'histoire de Pierre met en lumière les traits classiques du gagneur : normes exceptionnellement élevées d'excellence, impatience vis-A -vis des performances médiocres, volonté de mettre la main A  la pate pour que le trail soit fait et promptitude A  remplacer les autres lorsqu'ils rencontrent des difficultés. Notre propos n'est pas de dire que le style gagneur ne donne jamais de bons résultats. Il peut donner de bons résultats - sous réserve qu'il soit utilisé dans des situations appropriées, c'est-A -dire en présence de collaborateurs motivés, très compétents et autonomes.

Le gagneur efficace : les ingrédients

Comment utiliser avec succès le style gagneur ? En termes d'intelligence émotionnelle, il repose sur la compétence de volonté de dépassement de soi et de réalisation, assortie d'une bonne dose d'initiative. La compétence de réalisation signifie que les meneurs gagneurs s'efforcent en permanence d'apprendre de nouvelles approches qui amélioreront leurs propres performances et celles dé ceux qu'ils dirigent. Elle signifie également que ces meneurs sont motivés, non par des récompenses extérieures, comme l'argent ou les titres, mais par le besoin intime d'AStre A  la hauteur de leurs normes personnelles d'excellence. Le style gagneur requiert également l'esprit d'initiative, la mentalité du gagnant A  saisir ou créer des opportunités de progrès. Mais s'il se manifeste en l'absence d'autres compétences cruciales d'intelligence émotionnelle, ce désir de réalisation peut mal tourner. L'absence d'empathie, par exemple, pourra se traduire par le fait qu'un manager gagneur se focalisera avec insouciance sur l'accomplissement des taches sans se préoccuper de la détresse croissante de ceux qui les exécutent. De la mASme manière, en l'absence de conscience de soi, les gagneurs sont aveugles A  leurs propres échecs ou faux pas.
Parmi les autres compétences qui font aussi souvent défaut aux gagneurs, citons notamment la capacité A  collaborer ou A  communiquer de manière efficace (en particulier l'art de renvoyer un feed-back constructif et pertinent sur les performances). Mais c'est au niveau de la gestion de soi que se situe le manque le plus criant, un déficit qui se manifeste A  travers la tyrannie tatillonne, l'incapacité A  déléguer ou l'impatience ' voire pire encore.
C'est en tandem avec d'autres styles de leadership, comme le style visionnaire et l'esprit d'équipe du style partenaire, que le gagneur donne ses meilleurs résultats. Les problèmes les plus courants avec les gagneurs surgissent lorsqu'un - as - de la technique est promu A  des fonctions de management, comme c'est le cas dans l'exemple de Pierre, notre talentueux biochimiste qui échoua comme directeur de la recherche. De fait, Pierre manifeste les symptômes classiques du principe de Peter, de l'individu promu au-delA  de ses compétences. Il possédait toutes les compétences et connaissances techniques nécessaires A  son ancien poste, mais aucune des compétences de leadership nécessaires A  ses nouvelles fonctions. Il devint dès lors un leader qui remplace les autres lorsqu'ils cillent, est incapable de déléguer parce qu'il pense que les autres ne peuvent pas faire aussi bien que lui, prompt A  condamner les résultats médiocres et are de félicitations. Un autre trait des gagneurs victimes du principe de Peter est qu'ils excellent dans les aspects techniques du trail qu'ils supervisent mais dédaignent la dimension coopérative qu'exige le leadership.
Lorsque les meneurs utilisent exclusivement ou mal le style gagneur, ce n'est pas seulement la vision qui leur fait défaut, mais aussi la résonance. Le leader gagneur ne voit souvent que les chiffres ' ce qui n'est pas toujours suffisant pour motiver ou inspirer les individus.

Obéis et tais-toi : le leader autoritaire

La société informatique était au bord du gouffre : les ventes et les bénéfices dégringolaient, le cours de l'action était en chute libre et l'agitation régnait parmi les actionnaires. Le conseil d'administration choisit un nouveau PDG A  la réputation de virtuose du redressement d'entreprises. Celui-ci se mit au trail, licenciant, vendant des activités et prenant les décisions dures et impopulaires qui auraient dû l'AStre des années auparant.
Au final, la société fut sauvée ' au moins A  court terme ' mais A  un coût élevé. Dès son arrivée, le nouveau PDG instaura un règne de terreur, en particulier parmi les directeurs placés sous son autorité directe. Genghis Khan des temps modernes, il malmenait et rabaissait ses managers, leur hurlant son mécontentement au visage au moindre faux pas. Effrayés par son penchant A  - assassiner - ceux qui lui apportaient de mauises nouvelles, ses collaborateurs en vinrent A  ne plus l'informer de rien. Très vite, ses meilleurs éléments quittèrent le navire ' et le PDG lui-mASme renvoya bon nombre de ceux qui restaient. A€ tous les échelons de l'entreprise, le moral était au plus bas, comme le refléta une nouvelle chute de l'activité après la reprise passagère. Finalement, le conseil d'administration débarqua le PDG.
Le monde de l'entreprise, c'est une évidence, regorge de meneurs coercitifs dont l'impact négatif sur ceux qu'ils dirigent s'exerce en toute impunité. Un grand centre hospitalier perdait de l'argent et le conseil d'administration engagea un nouveau président pour redresser l'activité - l'effet fut désastreux. Comme nous l'a raconté un des médecins de l'hôpital : - Il a viré des gens A  tours de bras, en particulier parmi le personnel infirmier. Les comptes de l'hôpital se sont améliorés mais nous nous sommes retrouvés dans une situation de sous-effectifs préoccupante. Nous étions dans l'incapacité de répondre aux demandes des patients et tout le monde était démoralisé. -
Rien d'étonnant, dans ces conditions, A  ce que les résultats des enquAStes de satisfaction des patients aient dégringolé. Lorsque l'hôpital a commencé A  perdre des parts de marché au profit de la concurrence, le président réembaucha de mauise grace bon nombre de ceux qu'il ait renvoyés. - Mais jusqu'A  ce jour, il n'a jamais admis qu'il était trop dur, raconte le médecin, et il continue de diriger par la menace et l'intimidation. Les infirmières sont de retour, mais pas le moral. Et le président se plaint des chiffres de la satisfaction des patients - mais refuse d'admettre qu'il n'y est pas étranger. -

Le style autoritaire en action

A€ quoi ressemble l'approche autoritaire - aussi appelée coercitive -en action ? Au mot d'ordre - contentez-vous de faire ce que je vous dis -, les meneurs autoritaires exigent de tous qu'ils se conforment instantanément aux ordres, mais ne prennent pas la peine d'expliquer pourquoi. Si les subordonnés refusent de se soumettre A  leurs ordres sans poser de question, ils ont recours A  la menace. Et, au lieu de déléguer, ils cherchent A  tout contrôler et A  maitriser toutes les situations. Dès lors, le feed-back sur les performances - A  supposer qu'ils s'y prAStent - se focalise inriablement sur les erreurs et autres faux pas des collaborateurs de préférence A  ce qu'ils ont correctement accompli. En deux mots, une des recettes classiques de la dissonance.
En toute logique, de tous les styles de leadership, l'approche autoritaire est la moins efficace dans la plupart des situations, selon ce que nous avons pu observer. Il suffit de réfléchir A  l'impact que ce type de pratiques peut avoir sur le climat d'une entreprise pour s'en conincre. étant donné que la contagion émotionnelle s'exerce le plus facilement dans le sens haut-bas, un manager intimidant et froid contamine l'humeur de tout le monde, et la qualité du climat gASnéral commence A  se dégrader. Et, alors mASme qu'un meneur comme le PDG coercitif de l'hôpital dont il a été question plus haut ne perA§oit pas nécessairement le lien entre son style de leadership et l'orientation A  la baisse de la satisfaction des clients, ce lien existe bel et bien. Les interactions du PDG avec les infirmières et les médecins influent négativement sur leur humeur et ils sont en retour moins A  mASme d'afficher l'enjouement qui remonte le moral des patients et fait toute la différence dans la perception que les patients ont de leur expérience hospitalière.
Are de compliments et généreux dispensateur de critiques A  l'égard des collaborateurs, le leader autoritaire sape leur moral de mASme que la fierté et la satisfaction qu'ils retirent de leur trail ' éléments centraux de la motition des individus les plus performants. Dès lors, le style autoritaire affaiblit l'un des outils indispensables de tout leader : la capacité A  donner aux collaborateurs le sentiment que leur trail s'inscrit dans une vision supérieure commune. Au lieu de quoi, leur engagement s'épuise et ils se sentent mASme étrangers A  leur propre trail, se demandant - A€ quoi bon ? -.
En dépit de leur impact négatif, les meneurs coercitifs s'épanouissent allègrement aux quatre coins du monde, héritiers des hiérarchies pyramidales qui caractérisaient les entreprises du 20e siècle. Ces organisations aient adopté un modèle militaire de leadership (haut-bas, - je t'ordonne de -) inconteslement mieux adapté au champ de bataille. Et dans les organisations militaires les plus modernes, le style autoritaire est désormais contrebalancé par d'autres styles visant A  favoriser l'engagement, l'esprit de corps et le trail d'équipe.
La communauté médicale nous offre un autre exemple instructif. En Amérique aujourd'hui, de nombreuses organisations médicales sont confrontées A  une crise du leadership en partie parce que la culture médicale a de tout temps favorisé les styles gagneur et autoritaire. Nous ne disconvenons pas que ces styles sont adaptés A  certains contextes spécifiques, aux salles d'opération et aux salles des urgences en particulier. Mais leur prédominance implique que nombre des personnels médicaux qui ont accédé A  des postes de leadership n'ont eu que rarement l'occasion d'apprendre un répertoire plus complet de styles de leadership.
Dans les entreprises les plus modernes, le boss - obéis A  mes ordres sans poser de question - fait ure de dinosaure. Comme l'exprime le PDG d'une société de hautes technologies : - Vous pouvez faire régner la terreur et gagner de l'argent, mais est-ce pour autant que l'entreprise durera ? -

Lorsque le style autoritaire fonctionne

En dépit de ses travers négatifs, le style commander-et-contrôler pourra occuper une place importante dans le répertoire du leader qui sait exercer son intelligence émotionnelle sous réserve qu'il soit judicieusement utilisé. Par exemple, les dirigeants confrontés A  une crise, telle la nécessité urgente de transformer l'organisation, trouveront le style autoritaire particulièrement efficace - surtout au début - pour débloquer des pratiques ou habitudes inutiles et secouer les collaborateurs pour qu'ils fassent les choses autrement. De la mASme manière, dans une situation de réelle urgence, comme un incendie dans un batiment ou l'arrivée imminente d'un ouragan - ou encore lorsque l'entreprise est menacée par un rachat hostile - les leaders autoritaires peuvent aider tout le monde A  traverser la tempASte. Qui plus est, lorsque tout le reste a échoué, cette approche donne parfois de bons résultats avec les employés A  problèmes.
L'un des dirigeants que nous avons rencontrés dans le cadre de notre étude a eu recours avec talent au style autoritaire lorsqu'il fut nommé A  la présidence d'une division pour changer l'orientation d'une société de produits alimentaires qui perdait de l'argent. Au cours des premières semaines, il eut une démarche extrASmement directive afin d'indiquer clairement A  tous les changements qu'il voulait mettre en œuvre.
Ainsi, l'équipe de direction tenait régulièrement des réunions très formelles dans une somptueuse salle de conférence où chacun prenait place dans d'énormes fauteuils autour d'une le recouverte de marbre qui ressemblait - au pont du Vaisseau Entreprise - de la série Star Trek comme le formulait le nouveau président de la division. Les distances entre les participants réprimaient toute conversation spontanée et les réunions elles-mASmes étaient guindées ' personne n'osant jamais faire de gues. Bref, la salle de conférence symbolisait le manque de dialogue et de réelle collaboration au sein de l'équipe de direction. Four marquer sa volonté d'ouverture et de dialogue, lf nouveau président fit démolir la salle ' une initiative relent clairement du style autoritaire ' initiative couronnée d'effets positifs. A€ dater de ce moment-lA , les directeurs se rencontrèrent dans une salle de réunion ordinaire, - où les gens peuvent vraiment discuter -, souligne le nouveau président.
Il utilisa la mASme approche avec un ensemble de manuels de prise de décision extrASmement détaillés qui spécifiaient qui deit lider une décision pour que celle-ci soit prise. La nouvelle disposition : plus de manuels ni d'interminables circulations de notes. - Je veux que les gens se parlent, nous expliqua le président. Quiconque en éprouve le besoin peut venir A  une réunion du comité de direction pour nous dire : "VoilA  sur quoi je traille, j'ai besoin de votre aide et de vos idées." Je veux que nous soyons une ressource pour les collaborateurs et pas seulement un tampon sur une feuille. -
Pour diffuser ces messages, le nouveau président fit preuve d'autorité et de détermination. Mais sa tactique directive fut efficace parce qu'il s'attaquait A  l'ancienne culture - et pas aux individus. Bien au contraire, il fit comprendre qu'il estimait leurs talents et leurs capacités ; c'était la faA§on dont ils faisaient les choses qu'il jugeait devoir changer radicalement.

L'étoffe du commandeur
La mise en œuvre efficace du style autoritaire repose sur trois compétences d'intelligence émotionnelle : l'influence, la volonté de réalisation et l'initiative. Et, comme pour le style performeur, la conscience de soi, la maitrise de soi et l'empathie sont des garde-fous indispensables. Le désir de réalisation signifie que le leader imprime une orientation forte afin d'obtenir de meilleurs résultats. L'initiative, dans le style autoritaire, se manifeste souvent A  travers la capacité A  saisir des opportunités, mais aussi A  travers l'utilisation d'un ton - de commandement -, assorti d'ordres immédiats, et non d'un temps de réflexion pour décider de la conduite A  tenir. Dans le mASme esprit, le leader autoritaire ne se laisse pas guider par les situations mais prend des mesures énergiques pour que les choses se fassent.
Plus important encore peut-AStre pour l'exécution adroite de ce style est le contrôle de soi et de ses émotions. Cette aptitude permet au leader de maitriser sa colère et son impatience ' voire d'exploiter sa colère par le biais d'un - coup de gueule - samment orchestré pour obtenir l'attention immédiate de tous et mobiliser les individus, ou obtenir des résultats. Lorsqu'un manager manque de la conscience de soi qui lui permettrait de rester maitre de lui-mASme ' déficit sans doute le plus couramment observé chez les leaders qui tirent un mauis parti de ce style ' c'est alors que les dangers du style autoritaire sont les plus grands. Les leaders coerci-tifs qui laissent transparaitre leur colère, mais aussi le dégoût ou le mépris, peuvent avoir un impact émotionnel déstateur sur leurs collaborateurs.
Pire encore, si les explosions non maitrisées du leader vont de pair avec un déficit d'empathie ' une surdité au climat émotionnel ' la machine s'emballe : le meneur dictateur hurle des ordres, indifférent aux réactions de ceux qui les reA§oivent. Dès lors, utiliser efficacement le style autoritaire exige du manager qu'il dirige sa colère - contre la bonne personne, de la bonne faA§on, au bon moment et pour la bonne raison -, comme l'exprime Aristote.
Cela étant dit, le style autoritaire devra AStre utilisé avec la plus grande prudence, ciblant des situations dans lesquelles il est absolument impératif, comme dans le cas d'une réorientation stratégique ou d'une menace d'OPA hostile par exemple. Si le leader sait quand le contexte exige une poigne de fer au sommet ' et quand y renoncer - cette détermination peut AStre revigorante et salutaire. Mais si la tronA§onneuse est le seul outil dans la main du meneur, il laissera derrière lui une entreprise déstée.

Le paradoxe de la peau de che
Nous avons suffisamment montré - et d'autres ant nous - que les patrons excessivement autoritaires (ou gagneurs) créent une dissonance désastreuse. Pourtant, nous avons tous présent A  l'esprit au moins un nom de PDG brutal et grossier qui incarne manifestement l'antithèse de la résonance et semble néanmoins réussir brillamment dans son entreprise. Si l'intelligence émotionnelle revASt l'importance que nous lui accordons, comment expliquer l'existence de ces peaux de ches mesquines ?
Pour commencer, examinons d'un peu plus près les dites peaux de che. Est-ce nécessairement le directeur le plus visible qui dirige réellement l'entreprise ? Le PDG d'un conglomérat, par exemple, n'a pour ainsi dire pas d'équipiers ; ce sont les directeurs de ses filiales qui dirigent réellement les collaborateurs et ont le plus d'influence sur la renilité. On a pu dire que Bill Gates et sa société Microsoft fonctionnent de cette faA§on. Bill Gates peut AStre un gagneur efficace parce que les dirigeants qui lui rapportent directement sont techniquement brillants, motivés et déterminés A  réussir. Pour leur part, ces dirigeants tendent A  utiliser des styles de leadership résonnants au sein de leurs propres divisions, où un tel répertoire est indispensable pour favoriser le trail d'équipe dont dépendent les performances commerciales et financières de l'entreprise.
On trouve également des leaders dont la réussite repose sur une illusion - une capitalisation boursière élevée ou une restructuration trop drastique par exemple - qui dissimule en fait une fuite ruineuse des cerveaux clés que l'entreprise finira par payer très cher. Souvent, ce genre de dirigeants se révèlent AStre des narcissiques égocentriques qui sont de très mauis managers.
Prenons l'exemple d'Al Dunlap, qui clame dans son autobiographie, Mean Business (Méchant business), que son leadership en tant que PDG de Scott Paper - restera dans les annales de l'histoire des entreprises américaines comme celui de l'un des redressements les plus brillants de tous les temps -. Bien que Dunlap ait prôné la dureté, et mASme la méchanceté, comme instrument de leadership et qu'il en ait usé et abusé en licenciant des milliers de personnes, des analyses ultérieures ont pu juger ses - coupes sombres - excessives et dommageables pour l'entreprise. Et les apparents succès A  court terme de Dunlap, tout au moins dans les fonctions qu'il occupa par la suite chez Sunbeam, semblent dus A  d'autres tactiques : deux ans après avoir été renvoyé de son poste de PDG de Sunbeam, Dunlap et d'autres dirigeants de l'entreprise furent mis en accusation par la Securities and Exchange Commission, équilent américain de la COB, pour - orchestration d'un schéma frauduleux visant A  créer l'illusion de la restructuration réussie de Sunbeam et A  faciliter la vente de la société A  un prix gonflé -.
Les leaders encombrés d'un ego aussi gargantuesque sont souvent obnubilés par les objectifs financiers immédiats, sans se soucier le moins du monde des coûts humains ou organisationnels A  long terme des méthodes qu'ils utilisent pour atteindre ces objectifs.3 Et trop souvent, comme ce fut le cas d'Al Dunlap, les sociétés qu'ils laissent derrière eux affichent tous les symptômes d'un abus de sté-roïdes : gonflées pour une période aussi brève qu'intense afin d'afficher une renilité exceptionnelle, mais au détriment des ressources humaines et économiques A  long terme indispensables pour maintenir ces niveaux de renilité.4
Enfin, un leader peut avoir un ou deux points faibles particulièrement visibles en termes de capacités d'intelligence émotionnelle, tout en possédant d'autres compétences qui les compensent et lui permettent d'AStre efficace. En d'autres termes : aucun leader n'est parfait ni n'a besoin de l'AStre. Nos représentations idéalisées du meneur peuvent nous amener A  élir des normes déraisonnables, A  vouloir en faire des parangons de toutes les vertus.
Essayer de comprendre le paradoxe des peaux de che exige également de prendre en compte l'existence d'éventuelles capacités qui contrebalanceraient le comportement caustique du dirigeant mais retiendraient moins l'attention de la presse économique. Au cours de ses premiers mois chez General Motors, Jack Welch orchestra d'une poigne de fer le changement radical qu'il souhaitait mettre en œuvre. A€ ce moment-lA  et dans cette situation, son style autoritaire, haut-bas, était approprié. Ce qui retint moins l'attention des journalistes, en renche, fut la faA§on dont il se coula progressivement au cours des années suintes dans un style de leadership plus résonnant, tout particulièrement en définissant une nouvelle vision pour l'entreprise et en mobilisant les employés autour d'elle.

Dissiper la fumée

Autrement dit, un sceptique aurait beau jeu de formuler un argument spécieux contre l'utilité de l'intelligence émotionnelle en racontant l'histoire d'un leader - pur et dur - qui obtiendrait de bons résultats en dépit de sa dureté. Un argument aussi naïf - que les grands leaders réussissent parce qu'ils sont méchants et sans pitié (ou malgré cela) - ne se justifie que par l'absence de données tangibles sur les styles de leadership qui donnent vraiment des résultats.
Toute étude scientifique ayant pour objet les leaders se doit de commencer par dissiper la fumée, identifier les faits qui permettront d'élir des aisons systématiques et pertinentes. De telles méthodes objectives permettent de mettre A  jour les faux succès ou les succès éphémères dont un leader de peu de moralité pourrait se targuer mais qui sont en fait attribuables aux heureux hasards d'une période de haute croissance pour tout un secteur ou A  des manœuvres A  court terme, licenciements ou truquage des méthodes comples par exemple.
Faisant preuve d'une volonté de transparence que l'on rencontre rarement, une association professionnelle de comnies d'assurance américaines a ainsi commissionné une étude sur les qualités de leadership des PDG des entreprises et les résultats commerciaux et financiers des dites sociétés. Une équipe de recherche étudia dans le détail les résultats financiers obtenus par dix-neuf PDG de grandes comnies d'assurance et les répartit en deux groupes - - exceptionnels - et - bons - - sur la base d'indicateurs tels que les bénéfices et la croissance de l'entreprise.5 Ensuite, l'équipe conduisit des entretiens intensifs afin d'identifier les capacités qui distinguaient les PDG exceptionnels de ceux qui aient simplement fait un trail correct. L'équipe élua tous les PDG et demanda également des éluations franches (et confidentielles) A  leurs collaborateurs directs.
Le talent singulier distinguant les PDG les plus performants des autres se révéla AStre une masse critique de compétences d'intelligence émotionnelle. Les PDG qui réussissaient le mieux passaient plus de temps A  coacher leurs managers, les aidant A  progresser pour en faire de vériles collaborateurs, et entretenant des relations personnelles avec eux. Des capacités clairement absentes chez le manager style peau de che viennent naturellement en tASte de liste l'empathie, la collaboration intelligente, et la volonté de développer le meilleur chez les autres. En outre, lorsque le PDG de la société présentait des talents d'intelligence émotionnelle, les bénéfices et la croissance étaient les plus élevés - significativement plus élevés que ceux des sociétés dont les PDG ne possédaient pas ces compétences.

Qui a envie de trailler pour une peau de che ?

Un autre petit secret au sujet de ces peaux de che : ils font fuir les talents. Les meilleurs individus d'un domaine quel qu'il soit - la poignée de talents qui contribue le plus largement A  la leur de l'entreprise - n'ont tout simplement pas A  supporter les souffrances perpétuées par un mauis boss. Et, de plus en plus souvent, ils quittent l'entreprise pour aller trailler ailleurs. Le premier motif de démission cité par les individus est l'insatisfaction quant A  leur patron. Sur un marché de l'emploi tendu, qui offre aux individus la possibilité d'obtenir facilement un poste équilent, ceux qui ont un mauis boss sont quatre fois plus enclins A  quitter leur entreprise que ceux qui apprécient le leader pour lequel ils traillent.
De fait, des entretiens conduits auprès de deux millions de salariés dans sept cents entreprises américaines montrent que ce qui détermine combien de temps les salariés restent dans l'entreprise - et leur productivité - est la qualité de la relation avec leur supérieur direct. - Les salariés rejoignent des entreprises et quittent des managers -, souligne Marcus Buckingham de l'Institut de sondage Gallup qui a analysé les données de l'enquASte.
Les conclusions de l'enquASte sont on ne peut plus claires : le leader peau de che doit changer ou quitter la scène.

L'impact des styles flexibles
En étendant le répertoire de leurs capacités de leadership, les meneurs dissonants peuvent évoluer. Souvenons-nous que le professeur de Harrd David McClelland a observé que les leaders disposant d'aptitudes dans une masse critique d'au moins six compétences d'intelligence émotionnelle étaient beaucoup plus efficaces que leurs homologues ne disposant pas de ces aptitudes. Ses traux ont également montré que plusieurs types de leaders hors pair suscitaient la résonance A  partir d'éventails distincts de compétences de leadership. Par exemple, un meneur excellera grace A  la confiance en soi, la flexibilité, l'initiative, le désir de réalisation, l'empathie et l'art de développer le talent des autres, lA  où les aptitudes particulières d'un autre-meneur résideront dans la conscience de soi, l'intégrité, la maitrise de soi dans des situations de stress, la conscience organisationnelle, l'influence et la collaboration.
Disposer d'un répertoire plus étendu d'aptitudes émotionnelles peut améliorer l'efficacité d'un manager en ce sens que celui-ci sera suffisamment flexible pour gérer les diverses exigences associées A  la conduite d'une organisation. Chaque style s'appuie sur des compétences d'intelligence émotionnelle différentes ; les meilleurs leaders savent utiliser la bonne approche au bon moment et passer de l'une A  l'autre chaque fois que cela est nécessaire. Les individus auxquels ces aptitudes sous-jacentes font défaut ont un répertoire de leadership plus restreint, et sont ainsi trop souvent englués dans un style qui n'est pas adapté au défi du moment. Intéressons-nous une nouvelle fois aux résultats de l'étude portant sur dix-neuf PDG de comnies d'assurance américaines. Comme nous l'avons vu, ces traux ont montré que les entreprises qui réussissaient le mieux étaient dirigées par des PDG dotés d'une masse critique de compétences d'intelligence émotionnelle ' volonté de réalisation, capacité A  catalyser le changement, empathie et talent A  développer d'autres leaders. Mais ces traux sont allés plus loin : l'équipe de recherche a demandé A  des employés clés de décrire l'atmosphère et les conditions de trail dans les sociétés dirigées par ces dix-neuf PDG, en mettant l'accent sur des domaines qui influenA§aient directement la capacité des individus A  accomplir correctement leur trail ' et pas seulement sur leur satisfaction.
Les chercheurs ont observé une différence significative entre le ressenti des organisations dirigées par les PDG dont les résultats étaient exceptionnels et ceux dont les résultats étaient moins brillants. Les organisations dirigées par les PDG - stars - ont donné de meilleurs résultats sur tous les indicateurs de climat, depuis la clarté des normes de communication jusqu'au sentiment de flexibilité et de liberté des individus A  innover pour accomplir leur trail. Ces PDG A  hautes performances encourageaient les collaborateurs A  se sentir responsables et dépositaires de leur trail, ils fixaient des normes de performances plus élevées et mobilisaient les individus pour atteindre des objectifs plus exigeants, synonymes de dépassement d'eux-mASmes. En deux mots, ces PDG créaient un climat dans lequel les individus se sentaient dynamisés et motivés, fiers de leur trail, aimaient ce qu'ils faisaient ' et aient envie de rester.
Le leadership est le moteur de la performance dans des organisations de types très divers ' pas seulement dans des entreprises. Au Royaume-Uni, le gouvernement a ainsi commissionné une étude qui a analysé les styles de leadership dans quarante-deux écoles et mis en lumière les styles favorisant les bons résultats scolaires. Dans 69 pour cent des écoles ayant les meilleures performances, le principal affichait au moins quatre des styles de leadership résonnants, qu'il utilisait en fonction des situations. Mais dans deux tiers des écoles les plus médiocres, le directeur s'appuyait seulement sur un ou deux styles de leadership - les styles dissonants le plus souvent. Le lien caché était le climat : c'est lorsque les dirigeants de l'école étaient flexibles dans leur répertoire de styles ' capables de prendre un professeur A  part pour avoir un entretien privé, ou de formuler des objectifs inspirants pour le groupe dans son ensemble, ou tout simplement d'écouter - que le climat parmi les professeurs était le plus positif. A€ l'inverse, lorsque le style du directeur était rigide -englué dans le mode hiérarchique -, le moral des enseignants était au plus bas.
Dès lors, plus nombreux sont les styles (parmi les six) que le meneur est capable de déployer, mieux cela udra. Les leaders qui maitrisent au moins quatre des six styles, suggèrent nos traux - en particulier, les styles résonants -, engendrent le meilleur climat et les meilleures performances. Qui plus est, la - polyphonie - de styles était pratiquée tant par des vétérans expérimentés, qui pouient expliquer exactement comment et pourquoi ils conduisaient leurs troupes ' que par des entrepreneurs affirmant qu'ils dirigeaient uniquement - A  l'instinct -.
Voyons maintenant A  quoi ressemble ce leadership agile en action.

L'élégance du pilotage ' le bon style au bon moment
Jeanne, directrice générale d'une grande division d'un groupe alimentaire international, a été nommée A  son poste A  un moment où la division traversait une crise profonde. Pour la sixième année consécutive, la division n'ait pas réalisé ses objectifs financiers, avec un différentiel de 50 millions de dollars sur la dernière année. Le moral des dirigeants était au plus bas ; la méfiance et le ressentiment étaient partout. Les directives que Jeanne reA§ut de ses supérieurs étaient claires : remettre la division sur les rails grace au changement. Ce que fit Jeanne, avec cette aisance A  passer d'un style A  un autre qui caractérise selon nous la performance des grands leaders. Dès le début, elle comprit qu'elle ne disposait que d'une fenAStre étroite pour déployer un leadership efficace et élir des relations de confiance ' et qu'il était urgent qu'elle en sache plus sur ce qui ne fonctionnait pas. Au cours de la semaine qui suivit son entrée en fonction, elle déjeuna ou dina en tASte A  tASte avec chaque membre de l'équipe de management. Elle s'attacha A  obtenir le point de vue de chacun sur la situation de la division tant en termes d'activités que de fonctionnement de l'organisation. Mais ce qui lui importait en fait, c'était moins de prendre connaissance du diagnostic d'un manager donné que d'apprendre A  le connaitre en tant qu'individu. Usant ici du style partenaire, elle explora leur vie, leurs rASves et leurs aspirations.
Elle se coula également dans le style entraineur, cherchant des moyens d'aider chacun A  recueillir ce qu'il attendait de sa carrière. Par exemple, un manager auquel on disait souvent qu'il ne sait pas trailler en équipe lui confia ses inquiétudes. Il ait le sentiment qu'il tenait réellement bien sa place au sein d'une équipe mais était tracassé par des plaintes continuelles qu'il sait qu'il deit dissiper s'il voulait réussir dans l'entreprise. Consciente qu'il s'agissait d'un cadre compétent et d'un actif de leur pour l'entreprise, Jeanne décida avec lui qu'elle lui indiquerait les comportements qui entraient sa capacité A  s'intégrer pleinement au sein d'une équipe. Elle ait le sentiment qu'il pouit parfois se montrer dur, blessant, ou mécontenter ses interlocuteurs sans le vouloir ' et elle lui promit qu'elle le prendrait A  part chaque fois qu'elle aurait observé ce genre de choses au cours d'une réunion, pour l'aider A  mieux se rendre compte lui-mASme de ce type de comportements.
A€ la suite de ces entretiens individuels, Jeanne organisa un séminaire de trois jours A  l'extérieur de l'entreprise pour l'équipe de management. Son objectif était de ressouder l'équipe et de lui donner une réalité tangible, de sorte que chacun se sente responsable de la solution, quelle qu'elle soit, qui émergerait pour redresser l'entreprise. Utilisant une posture initiale du style démocratique, elle encouragea chacun A  exprimer librement ses frustrations et ses plaintes dans - une sorte de grand déballage de tout ce qui ne pas -, selon ses propres mots.
Le lendemain, Jeanne estima que le groupe était prASt A  concentrer ses réflexions sur les solutions A  la crise que traversait l'entreprise et elle demanda A  tous les participants de proposer trois idées sur ce qui devrait AStre fait. Lorsque Jeanne regroupa les suggestions, un consensus naturel se dégagea quant aux priorités de l'entreprise, comme la réduction des coûts par exemple. Le groupe élabora des s d'actions spécifiques pour chaque priorité et Jeanne recueillit ainsi l'engagement et l'adhésion qu'elle cherchait.
Cette vision pour le futur définie, Jeanne endossa ses habits de leader visionnaire, attribuant A  chaque manager une étape spécifique du suivi, assortie de la responsabilité de leur mise en œuvre. Par exemple, la division ait baissé le prix de ses produits mais, le volume des ventes n'ayant pas augmenté, une solution évidente était d'augmenter légèrement les prix. Le précédent vice-président en charge des ventes ait temporisé, laissant le problème s'envenimer ; son successeur ait désormais la responsabilité spécifique d'ajuster les prix de vente afin de régler le problème.
Au cours des mois qui suivirent, Jeanne continua A  diriger en s'appuyant essentiellement sur le style visionnaire, articulant la nouvelle mission du groupe d'une faA§on qui rappelait A  chacun l'importance de son rôle pour la mener A  bien. Il n'en demeure pas moins que, surtout dans les semaines qui suivirent la mise en place du , Jeanne estima que l'urgence de la crise justifiait le recours occasionnel au style autoritaire lorsqu'un collaborateur ne remplissait pas ses obligations. Comme elle le dit elle-mASme : - J'ai dû AStre sans pitié avec tout ce qui touchait au suivi de ce que nous devions mener A  bien. Nous ne pouvions faire l'économie ni de la discipline ni de la concentration de chacun sur ses objectifs. -
Plusieurs mois après, lorsque notre équipe interrogea Jeanne, la division ait dépassé de 5 millions de dollars sa cible de bénéfices annuels ' alors qu'elle était 50 millions de dollars en dessous un an ant l'arrivée de Jeanne. C'était la première fois en cinq ans que la division réalisait ses objectifs.

Les bons outils

Comment décide-t-on du style de leadership A  utiliser ?
Les leaders les plus résonants vont au-delA  du processus mécanique qui consiste A  choisir leur style en fonction d'une liste toute faite de situations ; ils sont beaucoup plus fluides. Ils sondent les individus un A  un et collectivement, et lisent dans l'instant les indices qui les orientent vers le besoin de leadership véhiculé par le groupe, pour y ajuster intuitivement leur style. Cela signifie qu'ils peuvent appliquer non seulement les quatre styles générateurs de résonance, mais, le cas échéant, se comporter également en gagneurs ou mASme recourir aux aspects positifs du style autoritaire, pour imprimer une direction forte, impérieuse. Mais lorsqu'ils pilotent en usant de ces styles plus risqués, ils le font avec la dose requise d'autodiscipline pour ne pas créer la dissonance en cédant A  la colère ou A  l'impatience ou A  l'agression personnelle. Les meneurs de cette trempe recueillent non seulement des résultats sonnants et trébuchants mais suscitent également l'engagement et l'enthousiasme chez ceux qu'ils dirigent.
étant donné l'importance cruciale d'un large répertoire de styles pour l'efficacité du leadership, une leA§on immédiate doit en AStre tirée en matière d'embauchés, de promotions et de gestion des carrières. Pour dire les choses simplement, lorsque l'entreprise doit pourvoir un poste de leadership, elle serait bien inspirée de rechercher un candidat qui dispose du répertoire flexible des quatre styles (au moins) qui caractérisent les leaders d'exception. A€ défaut, il importe de déterminer si la personne que vous envisagez d'embaucher maitrise A  tout le moins le style ou les styles les plus clairement pertinents avec la réalité de votre entreprise.
Par exemple, un leader qui sera chargé de conduire le changement ou un redressement d'activité a besoin des compétences d'un visionnaire ' la capacité A  articuler une vision nouvelle qui pilotera le changement. Si la situation ' et donc le poste ' exige des mesures d'urgence, telle une transformation rapide et radicale des individus incompétents, la personne aura besoin dans un premier temps de se couler dans le style autoritaire pour mieux en sortir ensuite. Dans un contexte qui exige de recueillir l'adhésion de tous les employés, de les motiver ou plus simplement de générer des idées nouvelles, le style démocratique sera le plus adapté. Si, enfin, il s'agit simplement de guider une équipe très compétente et motivée ' disons par exemple d'avocats ou de chercheurs pharmacologues - le répertoire du leader devra inclure une utilisation judicieuse du style gagneur.
Quel que soit le répertoire d'un leader aujourd'hui, il pourra toujours AStre enrichi demain, grace au renforcement des capacités d'intelligence émotionnelle sur lesquelles s'appuie un style donné. On peut apprendre l'art de diriger - comme nous le verrons dans la prochaine partie de cet ouvrage. Le processus n'est pas facile. Il exige du temps et, plus que tout, de la détermination et de l'implication. Mais si l'on songe aux bénéfices qui découlent de pratiques de leadership alimentées par une intelligence émotionnelle bien développée, tant pour l'individu que pour l'organisation, le jeu, non seulement, en ut la chandelle mais il est aussi des plus stimulants.