REPRENONS l'exemple de la BBC évoqué précédemment. Le premier dirigeant envoyé pour apprendre A  l'équipe que leur division allait disparaitre - et qui mit les gens tellement en colère qu'il fallut presque appeler la sécurité pour l'aider A  quitter la salle - illustre ce que nous appelons le - leadership dissonant - : hermétique aux sentiments des personnes auxquelles il s'adressait, le directeur a entrainé le groupe dans une spirale négative, de la frustration au ressentiment, de la rancœur A  la rage.
Lorsque ce genre de leaders échoue A  AStre A  l'écoute des émotions d'un groupe, ou A  les lire de manière pertinente, ils créent de la dissonance, véhiculant des messages inutilement vexants et désagréables. Le malaise collectif qui en résulte s'impose alors comme la préoccupation centrale du groupe, déplaA§ant l'attention qu'ils devraient accorder au message du meneur - ou A  leur mission. Dans tout environnement de trail, l'impact émotionnel d'un leader dissonant, de mASme que ses conséquences en termes de résultats, se laissent facilement mesurer : les individus se sentent désilisés et, partant, ne produisent que des performances médiocres.
Le deuxième dirigeant, dont l'intervention a été saluée par un tonnerre d'applaudissements de la part des salariés qui allaient perdre leur emploi, illustre A  l'inverse ce que nous entendons par leadership de résonance : il était A  l'écoute des sentiments des individus et a su les entrainer dans une direction émotionnelle positive. Fort d'un discours authentique et sincère, faisant écho aux émotions de ceux qui l'entouraient, il a su toucher les bonnes cordes, provoquant chez les collaborateurs un sentiment de fierté et d'inspiration, mASme dans un moment aussi difficile. Quand un meneur suscite la résonance, cela se lit dans les yeux de ses équipiers : ils sont habités et ils rayonnent.
La racine du mot - résonance - est révélatrice : le latin resonare, retentir. Résonance, nous donne le dictionnaire, désigne - le prolongement ou l'amplification d'un son par réflexion - ou, plus précisément, - par vibration synchrone -. Chez les AStres humains, il y a vibration synchrone lorsque deux individus sont sur la mASme longueur d'onde émotionnelle ' lorsqu'ils se sentent - en phase -. Et, conformément au sens original du mot - résonance -, cette synchronie - retentit -, prolongeant le registre émotionnel positif.
On reconnait un leadership de résonance A  ce qu'un groupe de suiveurs vibre A  l'unisson de l'optimisme et de l'énergie enthousiaste de son meneur. L'une des devises de ce savoir-diriger est que la résonance amplifie et prolonge l'impact émotionnel du style de pilotage. Plus les individus sont en résonance les uns avec les autres, moins leurs interactions sont statiques ; la résonance minimise le bruit dans le système. - Une équipe -, comme l'affirme un mantra du management, est synonyme de - dantage de signaux et moins de bruit -. Ce qui soude les individus au sein d'une équipe, et qui les implique dans une entreprise, ce sont les émotions qu'ils éprouvent.
La capacité d'un leader A  gérer et orienter ces sentiments pour aider un groupe A  atteindre ses objectifs dépend de son niveau d'intelligence émotionnelle. La résonance vient naturellement aux meneurs doués d'intelligence émotionnelle. Leur passion et leur énergie enthousiaste se répercutent A  travers le groupe. Ce qui n'exclut pas qu'ils projettent parfois, lorsque les circonstances l'exigent, une humeur plus sérieuse, utilisant l'empathie pour se mettre A  l'unisson du registre émotionnel des individus qu'ils dirigent. Par exemple, s'il se produit un événement qui suscite la colère de tous (la fermeture d'une division par exemple) ou leur tristesse (la grave maladie d'un collègue), le meneur émotionnel ne se contente pas d'épouser ces émotions, mais il est aussi celui qui les exprime pour le groupe. Ce type de résonance renforce la synchronie tout autant que l'enthousiasme, parce qu'il donne aux individus le sentiment qu'ils sont compris et que l'on se soucie d'eux.
Sous la conduite d'un leader qui sait user de son intelligence émotionnelle, les individus se sentent bien ensemble. Ils partagent des idées, apprennent les uns des autres, prennent des décisions en commun et sont efficaces dans leur trail. Ils tissent un lien émotionnel qui les aide A  conserver leur cap mASme dans un contexte de profond changement ou d'incertitude. Plus important encore peut-AStre, AStre en symbiose avec les autres au niveau émotionnel donne dantage de sens au trail. Nous savons tous ce que cela signifie que de partager l'excitation d'un moment, l'allégresse de mener quelque chose A  bien. Ces sentiments motivent les individus A  faire ensemble des choses qu'une personne seule ne pourrait pas faire ou ne ferait pas. Et c'est le meneur émotionnel qui sait comment faire émerger ce type de liens entre individus.
A contrario, si un leader manque de résonance, les gens feront ce qu'ils ont A  faire, sans plus, et sans donner le meilleur d'eux-mASmes. Sans une bonne dose de cœur, un prétendu - leader - réussira sans doute A  manager - mais en aucun cas A  piloter et animer.

Le leader discordant

Dans son sens musical originel, le mot - dissonance -, décrit un son désagréable, dur ; en musique comme dans la sphère humaine, la dissonance renvoie A  une absence d'harmonie. Le pilotage dissonant des hommes produit des groupes qui se sentent émotionnellement discordants, au sein desquels les individus ont en permanence le sentiment de ne pas AStre dans le ton.2
Tout comme le rire est un baromètre immédiat de la résonance sur le lieu de trail, le ressentiment général, la peur, l'apathie ou mASme un silence renfrogné signalent l'inverse. Cette dissonance, nous apprennent les traux de recherche, est monnaie courante dans les entreprises. Les résultats d'un sondage conduit auprès de plus d'un millier de salariés américains sont éloquents : 42 pour cent des personnes interrogées ont rapporté des incidences de cris et autres injures verbales sur leur heu de trail et près de 30 pour cent ont reconnu avoir eux-mASmes insulté un collègue.
Qu'en est-il des coûts biologiques de telles discordances ? Bien que la mise A  jour de réels griefs puisse assainir l'atmosphère - et favoriser la résonance - lorsque l'individu exprime ses griefs avec colère, le conflit peut facilement dégénérer en toxicité émotionnelle. Par exemple, au heu de dire calmement, - Quand vous arrivez en retard A  nos réunions, cela nous fait perdre du temps - nous serions tous plus efficaces si vous étiez lA  A  l'heure -, la personne qui se plaint formule une attaque personnelle.
Elle lance sur un ton hargneux : - Votre majesté a daigné nous rejoindre, c'est vraiment trop aimable. Je vous sais gré d'avoir réussi A  nous faire une petite place dans votre ning surchargé. Pourvu que nous ne vous fassions pas perdre votre temps ! -
Ce type d'affrontements cause des rages au niveau émotionnel, comme l'ont notamment mis en lumière des études mesurant les réactions psychologiques au cours de disputes. Ce genre d'attaques - qui véhiculent les messages émotionnels pénibles de l'aversion ou du mépris - prennent émotionnelicment en otage la personne visée, en partieuher lorsque l'agresseur est un conjoint ou un chef, dont les opinions comptent.
John Gottman, psychologue A  l'université de Washington, utilise-le mot - inondation - pour décrire l'intensité du réflexe de lutte ou de fuite qu'un message aussi méprisant risque de provoquer : le rythme cardiaque peut bondir A  20 A  30 pulsations minute en un seul battement, s'accomnant d'une sensation écrasante de malaise. Ainsi enhi, un individu n'est plus en mesure d'entendre ce qui se dit sans distorsion, ni de répondre avec lucidité ; la pensée devient confuse et les réponses les plus immédiates sont primaires : tout ce qui, d'une faA§on ou d'une autre, permettra de mettre rapidement un terme A  l'affrontement. En conséquence de quoi, l'individu agressé opposera souvent A  l'autre une forme de résistance passive ' faire la sourde oreille ou rester de marbre ' en instaurant une distance physique ou émotionnelle.
Si les études auxquelles nous faisons référence ici ont été conduites sur des couples mariés, un affrontement dissonant entre un chef et un subordonné se solde par un coût émotionnel très similaire. Dans une étude, il a été demandé A  des salariés de décrire des incidents au cours desquels leurs managers s'étaient énervés contre eux et s'étaient lancés dans des attaques personnelles. Dans la plupart des cas, le salarié adoptait une position défensive, se dérobait A  ses responsabilités ou faisait la sourde oreille, évitant tout contact avec le manager en question. Interrogé sur les causes de conflit dans leur trail, un panel de 108 managers et cadres cita comme raison principale une attitude critique injustifiée d'un supérieur.5
Pour résumer, la dissonance décourage les gens, les épuise ou les conduit A  la démission. Il y a un autre coût personnel A  la dissonance : les individus qui traillent dans des environnements toxiques remportent cette toxicité chez eux. Les hormones de stress libérées au cours d'une journée de trail nocive continuent A  tourbillonner dans le corps de nombreuses heures plus tard.6

Typologie de la dissonance

Il existe d'innombrables types de leaders dissonants, qui non seulement manquent d'empathie (et par conséquent ne sont pas en phase avec le groupe) mais transmettent en outre des tonahtés émotionnelles qui résonnent le plus souvent dans un registre négatif. La plupart de ces meneurs, avons-nous découvert, ne recherchent pas délibérément cette dissonance : ils ne possèdent tout simplement pas les capacités d'intelligence émotionnelle essentielles qui les aideraient A  guider leurs troupes avec résonance.
Qu'entend-on par leaders dissonants ? A€ l'extrASme, ils vont du tyran grossier, qui injurie et humilie les autres, au sociopathe manipulateur. L'impact émotionnel de ce type de meneurs n'est pas sans rappeler celui des - détraqueurs - dans les aventures d'Harry Potter, qui - vident l'air qui les entoure de toute paix, de tout espoir et de tout bonheur -.7 Ils créent des lieux de trail sinistres mais n'ont aucune idée de leur pouvoir de destruction - ou ne s'en soucient tout bonnement pas.
Certains leaders dissonants, cependant, sont plus subtils, usant de leur charme ou d'un vernis social, et mASme de charisme, pour tromper et manipuler. Ces meneurs ne respectent pas les leurs qu'ils prônent, ou manquent d'empathie, et ne se préoccupent guère que de leur propre ancement. Lorsque ceux qu'ils dirigent perA§oivent ce manque de sincérité - quand un manager manipulateur fait par exemple montre d'une bienveillance feinte - la relation se dissout dans le cynisme et la méfiance.
Les leaders dissonants peuvent parfois donner l'illusion d'une efficacité A  court terme - ils obtiennent une promotion convoitée, par exemple, en faisant tout pour plaire A  leur patron - mais la toxicité qu'ils laissent dans leur sillage dément leur apparent succès. Où qu'ils aillent dans l'entreprise, l'héritage de leur tenure n'est que démotition et apathie, colère et ressentiment. En deux mots, les leaders dissonants sont les chefs pour lesquels tout le monde redoute de trailler.
Observons-nous un leader conduire une organisation en stimulant ce type de résonance négative, les ennuis ne sont pas loin, aussi sûr que deux et deux font quatre. Quels que puissent AStre les progrès de performance A  court terme, si un leader résonne exclusivement dans le registre émotionnel négatif, ses troupes finiront par s'épuiser. Car ce type de meneur transmet ses propres émotions - souvent cor-rosives - mais ne reA§oit pas celles des autres ; il n'écoute pas ceux qui l'entourent et ne s'intéresse pas A  eux. A€ l'inverse, les managers doués d'intelligence émotionnelle suivent le chemin le plus durable vers la motition en suscitant une résonance positive : ils rallient les individus autour d'un objectif qui a du sens.
Il y a aussi les leaders que nous appelons - démunis -, qui essayent de résonner dans un registre positif mais refusent d'admettre ou ne perA§oivent pas le fait désagréable que leurs subordonnés sont englués dans un registre émotionnel négatif. En d'autres termes, la réalité de l'entreprise suscite chez les individus des sentiments négatifs ' colère, inquiétude, ou toute autre forme d'insatisfaction ' mais le meneur n'en est pas conscient et envoie donc un message optimiste qui ne trouve écho auprès de personne.
Un dirigeant de notre connaissance exprime en ces termes sa vision pour son organisation : - Nous nous déplaA§ons agilement vers un avenir complexe, donnant le ton dans notre secteur A  travers des ambitions toujours renouvelées. Nos managers sont en permanence A  l'affût d'opportunités et nos directeurs anéantissent la concurrence. Nous nous délectons de la satisfaction de nos clients. -
A première vue, ce credo sonne plutôt bien, mais A  y regarder de plus près, il n'est rien d'autre qu'un chapelet de platitudes vides. Nous ne savons pas très bien ce qu'il a voulu dire (et vous ?) mais lorsque nous avons commencé A  étudier la culture et les pratiques de management de son entreprise, nous n'y avons trouvé ni flexibilité ; ni tolérance pour l'ambiguïté, la prise de risque ou l'innotion ; ni écoute du client. Nous y avons découvert des groupes d'individus focalisés sur les routines de toujours et pleins de cynisme vis-A -vis de la vision exprimée par leur manager. Le jargon du management n'est souvent qu'un écran de fumée, un paravent, et nombre de dirigeants n'ont jamais de discussion digne de ce nom au sujet de ce que font réellement les collaborateurs dans l'entreprise ' et, partant, ne sont jamais confrontés A  aucune nécessité de changement.
Les leaders égocentriques sont souvent démunis, comme l'illustre l'anecdote suinte. Dans une société de produits de consommation, un groupe de directeurs demanda une réunion avec le PDG parce qu'ils étaient inquiets de l'évolution de l'entreprise, qui, bien que toujours classée parmi les dix premières sociétés du secteur, affichait des perspectives moroses. Ces directeurs, en contact direct avec la réalité de la société, voulaient aider leur PDG A  faire évoluer les choses dans la bonne direction.
Mais lorsque le PDG rencontra les directeurs, ce fut comme s'il ne les entendait pas. Il répondit A  leurs inquiétudes par la tirade suinte : - Les gens veulent un héros - ils en ont besoin - et c'est ce que je représente pour nos employés. Je suis comme une star de cinéma : les gens veulent me voir et éprouver du respect pour moi. C'est pour cela que j'ai pensé que c'était une bonne idée que vous veniez me voir, pour que vous écoutiez ce que j'ai A  dire et que vous disiez aux autres qui je suis réellement. -
Un silence stupéfait s'abattit sur la pièce pendant qu'il parlait -un silence que le PDG prit clairement pour un assentiment. Pour lui, il ne s'agissait pas de - nous - mais de - moi -. La face sombre de l'ambition est qu'elle peut focaliser l'attention d'un leader sur lui-mASme, le conduisant A  ignorer les inquiétudes de ceux dont il a besoin pour batir sa réussite - comportement qui fait le ht de la dissonance.8
A€ l'inverse, les leaders sachant exploiter l'intelligence émotionnelle construisent la résonance en se mettant A  l'écoute de leurs sentiments et de ceux des individus et en les guidant dans la bonne direction. Pour comprendre les mécanismes sur lesquels repose la conduite des hommes par l'intelligence émotionnelle, et donc la résonance, intéressons-nous aux découvertes les plus récentes dans le domaine du cerveau.

Leadership et structure du cerveau

Aucune créature ne peut voler avec une seule aile. L'art de conduire les hommes se situe A  la croisée du cœur et de la tète, des sentiments et de la pensée. Ce sont les deux ailes qui permettent au leader de s'élever.
Le circuit de régulation des émotions de l'aire préfrontale A  l'amygdale, située de chaque côté du cerveau mésencéphale et faisant partie du système limbique.
Tout leader a besoin d'une intelligence suffisante pour saisir les détails, tenants et aboutissants des taches et défis qui sont les siens. Naturellement, les meneurs doués de la perspicacité qu'autorise le raisonnement analytique et conceptuel apportent une leur ajoutée. A€ notre sens, l'intellect et la lucidité sont ant tout les caractéristiques qui permettent A  un individu de franchir la porte du leadership. Sans ces compétences fondamentales, l'entrée n'est pas possible. Toutefois, l'intellect seul ne suffit pas A  faire un leader ; les leaders donnent vie A  une vision en motint, guidant, inspirant, écoutant, persuadant - et, plus important encore, en créant la résonance. Rappelons-nous ces mots d'Albert Einstein : - Nous devons veiller A  ne pas faire de l'intellect notre dieu. Il possède, naturellement, des muscles puissants, mais il n'a pas de personnalité. Il ne peut conduire, il peut seulement servir. -
Les systèmes neuraux qui gouvernent l'intellect et les émotions sont distincts, mais étroitement interconnectés.9 Le circuit cérébral qui entrelace la pensée et les émotions constitue la base neurale du leadership de résonance. Et, en dépit de la grande leur que la culture du management accorde souvent A  un intellect dépourvu d'émotion, nos émotions sont réellement plus puissantes que notre intellect. Dans des situations d'urgence, nos centres émotionnels - le cerveau limbique - réquisitionnent le reste du cerveau.
Cette puissance particulière des émotions n'est pas sans raison. Les émotions sont cruciales pour notre survie : A  travers elles, le cerveau nous alerte sur une urgence et nous propose un d'action immédiat : nous battre, fuir, faire le mort. Le cerveau rationnel s'est développé A  partir de ce cerveau limbique - archaïque - et continue de prendre ses ordres de lui lorsque nous percevons une menace ou que nous sommes en situation de stress. Le point de déclenchement de ces émotions irrésistibles est l'amygdale, une structure du cerveau limbique qui scrute en permanence ce qui nous arrive, toujours en alerte pour nous signaler une urgence.10 Radar de nos urgences émotionnelles, l'amygdale peut réquisitionner les autres parties du cerveau, y compris les centres rationnels du néocortex - en vue d'une action immédiate si une menace est perA§ue.
Cet arrangement a bien fonctionné pendant cent et quelque millions d'années d'évolution. La peur guidait les premiers mammifères A  travers les dangers réels représentés par les prédateurs ; la colère poussait une mère A  se battre pour protéger sa progéniture. Et les émotions sociales telles que la jalousie, la fierté, le mépris et l'affection jouaient toutes un rôle dans les stratégies familiales des groupes de primates ' tout comme elles le font aujourd'hui dans le ventre de la vie des entreprises.
Alors mASme que les émotions ont guidé la survie humaine A  travers l'évolution, un dilemme neurai pour le leadership a émergé il y a 10 000 ans environ. Dans nos civilisations ancées actuelles, nous sommes confrontés A  des réalités sociales complexes (par exemple, le sentiment que quelqu'un nous traite de manière injuste) et armés d'un cerveau conA§u pour survivre A  des dangers physiques. Dès lors, il arrive que nous nous retrouvions kidnappés, détournés ' entrainés par l'inquiétude ou la colère, sentiments plus adaptés A  la gestion de menaces physiques qu'aux subtilités de la politique en entreprise. (Mais pour qui se prend-il, celui-lA  ! Je suis tellement hors de moi que je pourrais lui en coller un !)
Heureusement, ce type d'impulsions emprunte un circuit très élaboré qui part de l'amygdale pour aboutir A  la zone préfrontale, juste derrière le front, qui est le centre de commandement du cerveau. La zone préfrontale reA§oit et analyse les informations en provenance de toutes les parties du cerveau, pour ensuite prendre une décision sur ce qu'il convient de faire. La zone préfrontale peut opposer un veto A  une impulsion émotionnelle - garantissant ainsi une meilleure efficacité de nos réactions. (N'oublie pas : il fait ton éluation annuelle - calme-toi et attends de voir ce qu'il dire ant de faire quelque chose que tu pourrais regretter). Il résulterait de l'absence de ce-veto un détournement émotionnel, l'action répondant A  l'impulsion émanant de l'amygdale. Cela se produit lorsque le circuit de la zone préfrontale ne remplit pas sa tache qui est de garder ce type d'impulsions sous contrôle.
Le dialogue entre les neurones dans les centres de l'émotion et les zones préfrontales a Heu A  travers ce qui constitue une sorte de super autoroute neurologique, qui nous aide A  orchestrer nos pensées et nos sentiments. Les compétences d'intelligence émotionnelle, tellement cruciales au leadership, dépendent du fonctionnement harmonieux de ce circuit limbique préfrontal. Des études conduites sur des patients neurologiques au circuit limbique préfrontal endommagé confirment que leurs capacités cognitives demeurent intactes alors que leurs capacités d'intelligence émotionnelle sont diminuées." Cette réalité neurologique sépare clairement ces compétences des capacités purement cognitives comme l'intelligence, le savoir technique ou l'expertise professionnelle, qui résident dans le seul néocortex.
En termes biologiques, dès lors, l'art de la conduite résonnante des hommes entremASle notre intellect et nos émotions. Naturellement, les leaders ont besoin du flair et des capacités de raisonnement qui sont les conditions préalables A  la prise de décision. Mais s'ils essayent d'accomplir leur mission de pilote en se fondant uniquement sur l'intellect, ils occultent un terme essentiel de l'équation.
Considérons par exemple le nouveau PDG d'une société internationale qui a essayé de changer les orientations stratégiques de l'entreprise. Il a échoué et a été renvoyé au bout d'un an. - Il a cru qu'il pourrait transformer l'entreprise en ne faisant appel qu'au seul intellect, sans toucher les collaborateurs au niveau émotionnel, nous a dit un des vice-présidents de l'entreprise. Il a opéré des changements stratégiques radicaux sans prendre la peine d'obtenir le soutien de ceux qui seraient chargés de mettre en œuvre ces changements. Les membres du comité de direction ont reA§u des centaines d'emails de salariés se plaignant de son manque d'écoute et le PDG a finalement été débarqué. -

Modes d'interaction des quatre sphères de l'intelligence émotionnelle
Nous ne sommes naturellement pas les premiers A  ancer que les taches maitresses d'un leader sont de susciter l'enthousiasme, l'optimisme et la passion pour le trail A  accomplir ainsi que de cultiver une atmosphère de coopération et de confiance.12 Mais notre propos est de pousser le raisonnement un peu plus loin et de démontrer comment l'intelligence émotionnelle permet aux meneurs d'accomplir ces taches fondamentales. Chacune des quatre sphères de l'intelligence émotionnelle - la conscience de soi, la gestion de soi, l'intelligence interpersonnelle (conscience des autres) et la gestion des relations (intelligence sociale) - apporte un ensemble déterminant de compétences pour l'exercice du leadership de résonance.
Ces sphères sont, naturellement, étroitement entremASlées et entretiennent des relations dynamiques. Par exemple, un manager ne pourra gérer correctement ses émotions s'il n'a pas ' ou peu ' conscience de ces émotions. Et si ses émotions échappent A  son contrôle, alors, sa capacité A  gérer des relations en souffrira. Nos recherches ont permis de mettre en lumière un système sous-jacent A  cette dynamique.13 A€ savoir : la conscience de soi favorise A  la fois l'empathie et la gestion de soi, celles-ci permettant, ensemble, une gestion efficace des relations. L'édifice de l'intelligence émotionnelle appliquée A  la conduite des hommes s'érige A  partir de la conscience de soi.
La conscience de soi - souvent négligée dans les entreprises - est la fondation sur laquelle reposera tout le reste : si nous ne savons pas reconnaitre nos propres émotions, nous les gérerons médiocrement et serons moins capables de les comprendre chez les autres. Les managers possédant cette conscience de soi sont A  l'écoute de leurs signaux intérieurs. Ils reconnaissent que leurs émotions ont une influence sur eux et sur leur performance dans le trail. Au lieu de laisser la colère se transformer en accès d'humeur, ils la repèrent A  mesure qu'elle monte et identifient A  la fois sa source et le moyen d'y remédier de manière constructive. Les meneurs auxquels cette conscience émotionnelle de soi fait défaut se mettront sans doute en colère mais ne savent pas pourquoi leurs émotions les poussent ici ou ailleurs. La conscience de soi joue également un rôle crucial dans l'empathie, la perception de la faA§on dont quelqu'un d'autre ressent une situation : si un individu est en permanence inconscient de ses propres sentiments, il sera également sourd aux émotions des autres.
L'intelligence interpersonnelle - particulièrement l'empathie -soutient l'étape suinte de la tache première du meneur : commander A  la résonance. En étant A  l'écoute des sentiments des autres A  un instant donné, un leader pourra dire et faire ce qui est approprié, que cela signifie apaiser des peurs, calmer la colère ou se joindre A  la bonne humeur. Cette harmonie permet également au meneur de percevoir les leurs communes et les priorités qui guident le groupe.
De la mASme manière, un leader qui manque d'empathie sera malgré lui en décalage par rapport au groupe et parlera et agira donc de faA§ons qui généreront des réactions négatives. L'empathie, qui comprend l'écoute et l'intégration de la perspective de l'autre, permet au manager de se brancher sur les canaux émotionnels interpersonnels qui créent la résonance. En maintenant cette écoute, le manager sera en mesure d'affiner son message pour que celui-ci soit toujours en phase avec le groupe.
Enfin, lorsque les meneurs ont conscience de leurs propres visions et leurs et sont A  mASmes de percevoir les émotions du groupe, leurs compétences de gestion des relations peuvent catalyser la résonance. Pour piloter le registre émotionnel d'un groupe, toutefois, les leaders doivent au préalable disposer d'un sens solide de leurs propres directions et priorités - ce qui nous ramène A  l'importance de la conscience de soi.
Ces relations dynamiques entre les quatre sphères de l'intelligence émotionnelle revAStent une importance qui n'est pas seulement théorique, mais pratique. Elles sont les ingrédients de base d'un leadership de résonance efficace. Explorons maintenant l'anatomie neu-rale qui sous-tend les capacités d'intelligence émotionnelle permettant aux meneurs de - faire vibrer - ceux qu'ils dirigent.

LE DéMAGOGUE

Nous l'avons vu, les leaders de talent font ancer les autres A  leur propre rythme émotionnel. Ce constat nous confronte A  une réalité dérangeante : tout au long de l'histoire des hommes, des démagogues et des dictateurs ont exploité cette mASme capacité A  des fins nocives. Les Hitler et les Pol-Pot du monde ont tous su rallier des foules avides autour d'un message puissant - mais destructeur. Et c'est ici que se situe la différence fondamentale entre résonance et démagogie.
Les démagogues diffusent des messages émotionnels très différents de ceux des leaders résonants, des messages qui font naitre des émotions négatives, et en particulier un mélange de peur et de colère : la menace des - ils - contre - nous - et la crainte qu'- ils - vont prendre ce que - nous - avons. Leurs messages polarisent les gens dantage qu'ils ne les unissent autour d'une cause commune. Ces meneurs construisent leur plate-forme pour l'action sur une résonance négative - sur des réflexes de survie - lutter ou fuir - qui s'impriment dans le cerveau lorsque les individus se sentent menacés ou sont en colère. Le leader serbe Slobodan Milosevic, par exemple, était maitre dans l'art d'attiser les flammes de la haine ethnique, unifiant ses partisans derrière une bannière de ressentiments, de peurs et de colère - A  son propre détriment et A  celui de son pays.
La démagogie jette son sort A  travers des émotions destructrices, un registre qui étouffe l'espoir et l'optimisme, tout autant que la vérile innotion et l'imagination créative (par opposition A  la ruse). A€ l'inverse, un leadership de résonance enraciné dans un ensemble commun de leurs constructives assure que les émotions résonnent dans le registre positif. Il invite les individus A  embrasser une foi A  travers une description vinte de ce qui est possible - créant par lA  mASme une aspiration collective.
Par chance, le démagogue est un type qui se rencontre rarement en entreprise, la politique apparaissant comme sa niche écologique la plus naturelle. Reste que certains décideurs et dirigeants d'entreprise ont effectivement recours A  des tactiques infames. Le gouvernement d'entreprise construit sur la résonance négative - par exemple, entretenir la peur ou la haine d'un - ennemi - - n'est qu'une ruse de pacotille, un moyen rapide et grossier de mobiliser un groupe vers un objectif commun. Il peut AStre relativement facile d'amener des individus A  détester ou A  avoir peur de quelque chose ensemble ; ces émotions surgissent d'elles-mASmes, pourvu que l'on fasse vibrer la bonne corde. Mais d'un point de vue biologique, ces émotions sont conA§ues pour des accès courts et intenses, dont la fonction est de nous préparer A  nous battre ou A  fuir. Si elles durent trop longtemps ou qu'elles sont continuellement aiguillonnées, elles nous épuisent ou consument lentement nos forces. Dès lors, quand bien mASme la colère ou la peur permettraient A  un meneur de incre une difficulté ponctuelle, ce ne sont lA  que moteurs éphémères.