DIRECTEUR MARKETING de la division Amérique latine d'une grande comnie d'énergie, Juan Trebino était chargé de délopper les activités de sa société - non seulement au Venezuela, son pays natal, mais aussi dans toute la région. Lorsque, au cours d'un séminaire, il fut confronté aux résultats d'une évaluation A  360A° sur ses capacités de leadership, il découvrit que ses aptitudes n'étaient pas complètement A  la hauteur de la tache. Ancien ingénieur très orienté - objectifs -,Trebino avait besoin de délopper un style de leadership plus orienté entraineur ; mener A  bien sa mission d'expansion de la société dans la région dépendrait en effet pour une large part de sa capacité A  susciter la coopération de ceux ac qui il travaillait.
Juan Trebino était sur le point de se lancer dans la troisième décourte du processus d'apprentissage personnel : élaborer un programme pratique qui lui permettrait de se doter des noulles compétences de leadership dont il avait besoin. Pour porter les fruits escomptés, il importe que ce type de programme soit focalisé sur des progrès dans lesquels l'individu se sente réellement impliqué, tout en lui fixant des étapes réalistes qui l'aideront A  concrétiser son potentiel. Ce programme doit capitaliser sur les forces de l'individu tout en favorisant un travail de fond sur ses lacunes.
Pour délopper un style de leadership plus coopératif, Trebino savait qu'il avait besoin d'aiguiser son pouvoir d'empathie. Il décida donc de s'impliquer dans dirses activités, y compris en dehors de son travail, qui lui permettraient de travailler et de pratiquer cette aptitude. Dans le cadre de son programme d'apprentissage,Trebino se fixa comme première étape de mieux connaitre chacun de ses subordonnés ; s'il parnait A  mieux comprendre leur personnalité et leur caractère, il serait plus A  mASme de les aider A  atteindre leurs rASs et leurs objectifs. 11 organisa ainsi ac tous ses collaborateurs des rencontres en dehors du travail, dans un cadre informel, pour qu'ils se sentent plus libres de raconter qui ils étaient et quelles étaient leurs aspirations dans la vie.
Trebino identifia également des domaines extérieurs A  son travail dans lesquels il pourrait renforcer ses capacités d'empathie et d'entraineur - par exemple, en entrainant l'équipe de football de sa fille et en s'impliquant comme bénévole dans un centre d'entraide local pour les familles en difficulté. Ces deux activités lui offraient une arène où expérimenter en grandeur réelle sa capacité A  comprendre les autres et mettre en pratique de nouaux modes de mobilisation des autres.
Ces nouaux terrains d'expérimentations lui permirent de rester plus attentif et plus concentré sur ses objectifs de progrès. Un peu comme quand on enfile une noulle paire de lunettes : nous voyons le monde A  trars d'autres prismes qui nous amènent A  AStre plus sensibles aux situations sur lesquelles nous devons nous améliorer.
De fait, plus nous identifierons de facettes de notre vie pertinentes pour nos objectifs de progrès, plus nous disposerons de terrains et d'occasions d'expérimentations. Une étude conduite par la Weatherhead School of Management de Case Western Reser Uni-rsity sous la direction du professeur Jane Wheeler a ainsi observé que, sur un panel d'individus ayant élaboré un programme d'apprentissage personnel, ceux qui s'étaient exercés A  leurs nouaux savoir-faire auprès d'individus et de timents très différents de leur vie - pas seulement au travail mais aussi ac leur famille, dans leur vie sociale ou associati, etc. - progressaient le plus. Et ces progrès étaient toujours apparents deux ans plus tard, et mASme au-delA .
AŠtre capable de reconnaitre des opportunités d'apprentissage lorsqu'elles se présentent - et s'en emparer spontanément comme autant de moyens de s'exercer A  de noulles aptitudes - permet de progresser plus rapidement. La vie devient notre laboratoire d'apprentissage. Il importe de se sounir que des s de progrès qui s'attacheraient simplement A  des objectifs de performances spécifiques sont moins efficaces que ceux qui découlent d'une aison de notre moi idéal et de notre moi réel.

La troisième décourte : un programme d'apprentissage
L'accomnement des dirigeants se réduit trop sount A  un - programme d'amélioration des performances -, expression qui évoque des images de projet de réhabilitation de la dernière chance ! Mais au lieu de se ramener A  un exercice plus ou moins débilitant qui - conditionnera - un individu A  denir un meilleur leader, les objectifs d'apprentissage devraient faire écho aux rASs de l'individu. Parce qu'un - programme de performances - se focalise sur la réalisation de succès mesurables, il devient quelque chose que l'individu doit prour. Ce qui peut l'inciter A  adopter une attitude défensi. De tels programmes ne jouent pas sur le registre de la motivation personnelle que peut susciter la concordance des aspirations individuelles et de la cible visée.2 Un programme d'apprentissage, en revanche, se focalise sur la possibilité de changer qui, A  terme, conduira A  de meilleures performances dans le travail (et probablement A  une plus grande satisfaction dans la vie en général).
Dès lors, il n'est pas surprenant que plusieurs études aient observé que les s de progrès fondés sur l'apprentissage - et non des résultats en termes de performances - sont plus efficaces. Ainsi, dans un programme destiné A  améliorer les talents de communication, un d'apprentissage s'est traduit par des progrès noles en termes de présentation, lA  où un de performances a suscité des réactions défensis de la part des participants - qui ne voulaient pas - avoir l'air mauvais - -, tout en négligeant de leur fournir des étapes concrètes pour améliorer leurs performances réelles.
Les meilleurs programmes d'apprentissage vous aident A  vous focaliser sur ce que vous voulez denir ' votre idéal ' et non pas sur l'idée que quelqu'un d'autre se fait de ce que vous dez AStre. Ils doint conduire A  fixer des normes de performances adaptées et porteuses de sens, et non adopter des standards de succès arbitraires et normatifs sans se préoccuper de savoir s'ils correspondent ou non aux aspirations personnelles de l'individu.3 Lors de l'élaboration d'objectifs d'apprentissage spécifiques et réalistes, il importe de les relier aux objectifs plus larges qui vous motint et enflamment tout l'éntail de vos talents.
En revanche, se voir assigner des objectifs de performances tend A  produire l'effet inrse : cela ébranle la motivation en provoquant inquiétude et doutes chez l'individu qui se demande s'il peut progresser, et n'augmente donc pas nécessairement les performances.4 C'est ainsi que, mASme dans le domaine de la nte, où les aspects financiers tiennent la place que l'on sait, il a été observé que des objectifs d'apprentissage se traduisent par des améliorations plus importantes que celles générées par des cibles de performance traditionnelles.- Nous fixer des objectifs de déloppement qui comptent nous permet de franchir des étapes concrètes qui nous préparent au changement, au lieu d'en AStre de simples spectateurs.6 Nos objectifs d'apprentissage s'apparentent A  une répétition mentale qui ouvre la voie au changement de nos comportements.

Le consciencieux cortex préfrontal
Comme nous l'avons vu ac Juan Trebino, élaborer un programme d'objectifs spécifiques transforme la vie en un laboratoire d'apprentissage. Passer du temps ac l'équipe de football de sa fille, dans un centre d'entraide et ac ses collègues de travail : autant de moments qui sont denus pour Trebino des occasions de travailler sur son intelligence émotionnelle. Les objectifs l'ont aidé A  AStre attentif A  son comportement afin d'évaluer les résultats de ses efforts ; ils lui rappelaient qu'il devait rester vigilant en permanence.
Dans la mesure où les habitudes dont il s'efforA§ait de triompher étaient denues automatiques - des routines qui s'étaient imposées ac le temps, sans qu'il s'en rende compte ', prendre conscience de ces habitudes représentait une étape cruciale sur la voie du changement.8 Comme il était plus attentif, les situations rencontrées - en écoutant ses collègues, entrainant l'équipe de football ou en parlant au téléphone ac un individu en détresse - devinrent toutes des signaux qui le stimulaient A  rompre ac ses anciennes habitudes et A  expérimenter de noulles réponses.
Cette signalisation est neurale et perceptuelle. Des chercheurs de l'unirsité de Pittsburgh et de l'unirsité Carnegie Mellon ont montré que lorsque des individus se préparent mentalement A  une tache, ils actint le cortex préfrontal - le - poste de commandement - de notre cerau. Sans préparation, le cortex préfrontal n'est actif qu'au moment de l'exécution de la tache. Dès lors, plus l'acti-vation intervient en amont, mieux l'individu réalisera la tache.
Cette répétition mentale est particulièrement importante lorsque nous essayons d'abandonner d'anciennes habitudes de leadership pour les remplacer par de meilleures faA§ons de faire les choses. Comme l'a observé l'un des neuroscientifiques ayant dirigé cette étude, le cortex préfrontal devient particulièrement actif lorsqu'un individu doit se préparer A  outrepasser une réponse habituelle. L'activité du cortex préfrontal oriente l'attention du cerau sur ce qui est sur le point de se produire. Sans cette vigilance, le comportement de l'individu est guidé par les vieilles routines indésirables. Le dirigeant qui n'écoute pas coupera son subordonné pour la centième fois ; le gagneur se lancera une fois de plus dans une attaque trop critique.
Parce que les compétences de leadership font partie d'un répertoire inconscient d'habitudes apprises il y a longtemps, les comportements ancrés ne disparaitront pas par magie. Rester focalisé sur l'élirnination de ces habitudes requiert un engagement personnel de tous les instants et des signaux d'alerte. Ac le temps, le besoin de signaux d'alerte diminuera, A  mesure que le nouau comportement deviendra un chemin cérébral plus puissant.

Objectifs d'apprentissage : une noulle perspecti

Fixer des objectifs et élaborer des s pour les atteindre n'a rien de nouau. Benjamin Franklin, pour ne citer que lui, formalisa ainsi un processus séquentiel pour denir un individu rtueux en se fixant des objectifs quotidiens et hebdomadaires de dépassement de soi. Mais depuis lors, les travaux de recherche ont clairement montré que ce processus peut AStre abordé de manière scientifique.
Dans les années 1960, David McClelland, professeur A  Harvard, a montré que fixer des objectifs spécifiques et élaborer un pour les atteindre est un facteur de réussite pour des entrepreneurs.11 David Kolb, ancien étudiant de McClelland, conduisit par la suite une série d'études au MIT qui identifièrent quelles parties du processus de fixation des objectifs étaient essentielles pour que des progrès interviennent.12
Les managers d'aujourd'hui sont cernés par les objectifs. Non contents d'avoir A  ifier leurs journées et A  se fixer des calendriers en vue d'atteindre leurs objectifs de résultats annuels, ils doint faire de mASme ac tous leurs subordonnés directs. En outre, ils participent A  l'élaboration de nings et calendriers dirs au niau des business units, des divisions et du groupe. Et ils ont été inondés d'outils sensés leur permettre de gérer tous ces s - des agendas aux Palm Pilots électroniques. Dès lors, on ne s'étonnera pas qu'ils se plaignent de passer trop de temps A  élir des nings et de ne plus disposer du temps nécessaire pour faire ce qu'il y a A  faire.
Au vu de cette frénésie de ning, quelles noulles informations ou quels nouaux outils pourraient bien AStre utiles ? Des études récentes sur des individus ayant amélioré leur intelligence émotionnelle mettent en lumière plusieurs points clés relatiment A  l'efficacité des s d'apprentissage.13 Bien que certains puissent sembler évidents ' et mASme reler du simple bon sens ', on ne les obser que rarement dans le quotidien des entreprises. Les principales conclusions de ces études sont les suivantes :
» Les objectifs doint porter sur des domaines de compétences de l'individu et non des lacunes.
» Les objectifs doint AStre ceux de l'individu - et non des objectifs imposés par autrui.
» Les programmes doint permettre, ac flexibilité, A  l'individu de se préparer pour l'anir de différentes manières - une méthode de - ning - unique imposée par l'entreprise se révélera sount contreproducti.
» Les programmes doint AStre faisables, et assortis d'étapes réalistes : les s qui ne s'intègrent pas harmonieusement A  la vie et au travail de l'individu seront vraisemblablement abandonnés au bout de quelques semaines ou de quelques mois.
» Les programmes qui ne conviennent pas au style d'apprentissage de la personne sont démotivants et ne retiennent pas longtemps l'attention de l'individu.
Examinons maintenant en quoi chacun de ces points est susceptible de modifier le processus de fixation des objectifs tel que nous le connaissons aujourd'hui.

Les objectifs doint porter, sur des domaines de compétences
Demetrios, le président d'une société de conseil en forte croissance, était un leader démocratique efficace. Il possédait un haut niau de conscience de soi et d'intelligence interpersonnelle et des aptitudes en matière de construction de relations, travail en équipe et enrichissement des autres. Utilisant son talent pour susciter la créativité des collaborateurs, il pilota ac succès la société dans les remous d'une période difficile pour en faire un acteur de premier du marché.
Mais A  l'heure du succès, Demetrios se trouva confronté A  un dilemme de leadership. Les associés et les collaborateurs de la société commencèrent A  se demander où allait désormais la société. Ils voulaient un leadership visionnaire ' et quelqu'un qui soit prASt A  prendre les décisions difficiles quant aux priorités qui permettraient A  l'entreprise de conserr sa dynamique de croissance. Le style démocratique de Demetrios était perA§u comme trop laxiste : il menaA§ait de laisser la voie libre aux associés pour orienter les activités lA  où bon leur semblerait ' ce qui risquait de faire éclater l'entreprise.
Le travail qu'entreprit alors Demetrios ac un coach nous montre comment des objectifs d'apprentissage peunt viser A  combler une lacune tout en capitalisant sur les forces de l'individu. Demetrios et son coach mirent A  jour ensemble des déficiences criantes dans son style de leadership qui manquait clairement d'un exercice plus - agressif - du pouvoir, assorti de compétences telles que l'influence et la gestion des conflits. Le coach aida Demetrios A  prendre conscience que le leadership inspirant et les compétences de catalyseur du changement qu'il utilisait sount ac des clients étaient relégués au fond d'un tiroir dès lors qu'il franchissait la porte de l'entreprise.
Pour construire ses compétences de leadership visionnaire au sein de l'entreprise, Demetrios décida d'un noul objectif d'apprentissage : traiter son entreprise comme si elle était son client le plus important. Il utiliserait ses aptitudes d'intelligence interpersonnelle pour appréhender toutes les difficultés et interrogations de l'entreprise comme une problématique client. Son d'actions comprenait une réflexion sur la faA§on dont ce nouau - client - devrait aborder les problèmes. 11 s'assigna mASme la tache de rédiger chaque jour pour lui-mASme un mémo dans lequel il proposait des solutions spécifiques.
Son deuxième objectif d'apprentissage concernait sa crise de leadership : enthousiasmer et motir les autres dans toutes les réunions. Par exemple, il illa A  débuter toutes les réunions par un rappel de ce qui motivait les collaborateurs A  faire ce qu'ils faisaient ' leur vision, leurs valeurs et leur mission. Au début, il se sentit un peu embarrassé, et mASme gASné ; mais il persévéra A  cultir de noulles habitudes caractéristiques du style visionnaire et se sentit bientôt plus naturel. Pour ce faire, il exploita deux aptitudes : son talent A  susciter l'enthousiasme des clients et ses capacités au travail en équipe. Par exemple, après avoir parlé de la mission de la société au début d'une réunion, il allait plus loin et amenait les participants A  lui exposer leurs idées personnelles sur cette mission.
En faisant appel A  ses talents, Demetrios put poursuivre son d'apprentissage ac confiance. Il savait qu'il avait déjA  accompli pour des clients ce qu'il devait faire pour son entreprise. Au cours des six ans qui suivirent, la société fit plus que tripler ses renus. Non content de capitaliser sur ses points forts pour faire évoluer son style de leadership, Demetrios choisit de délopper des compétences qui étaient proches du point de basculement - niau A  partir duquel un progrès relatiment minime ou une petite augmentation de la fréquence d'une compétence font basculer l'individu dans des performances d'exception.
David McClelland fut le premier chercheur A  appliquer l'analyse du point de basculement aux compétences. Les recherches antérieures avaient permis de répondre A  la question : quelles sont les compétences nécessaires pour AStre exceptionnel ? L'approche de McClelland répondait A  la question : quelle quantité de compétences est suffisante pour denir exceptionnel ? Pour reprendre notre exemple, Demetrios manifestait deux lacunes de compétences proches du point de basculement ' la capacité A  exercer un leadership inspirant et A  AStre un catalyseur du changement - et deux lacunes de compétences éloignées du point de basculement ' le talent d'influencer les autres et celui de gérer les conflits.
Si son objectif d'apprentissage avait été de délopper une vision tout seul ou ac un petit groupe d'associés et puis de la ndre aux collaborateurs, il aurait eu besoin de progresser de manière importante sur ses capacités d'influence et de gestion des conflits. Mais en s'attachant A  créer de noulles habitudes proches de son style actuel, il avait plus de chance de réussir A  construire un style de leadership visionnaire efficace.

Est-ce que ce sont vraiment vos objectifs ?

Lorsque Mark Scott, vice-président en charge des relations publiques d'une banque, fit le point sur ce qui avait changé en lui après un programme de déloppement du leadership, il décrivit trois progrès. Il se sentait plus apte A  comprendre des individus d'horizons différents, A  élir des relations de travail fructueuses ac un large éntail de-personnes et plus souple dans les situations noulles ou incertaines. Ces progrès reflétaient les trois premiers objectifs d'apprentissage du programme qu'il avait élaboré deux ans auparavant.
Mais lorsqu'on lui demanda ce qu'il était adnu du quatrième et du cinquième objectifs, il fallut lui rappeler en quoi ils consistaient. - Oh, c'était les objectifs de mon boss, rétorqua-t-il. C'est elle qui avait insisté pour qu'ils y urent en disant qu'un bon programme d'apprentissage devait inclure toutes les lacunes qui étaient apparues dans mon évaluation. -
On l'aura compris : l'opinion d'autrui sur ce qu'il devrait faire ne trouva aucun écho chez Scott. Ce genre d'erreur d'aiguillage se produit fréquemment lors de la fixation des objectifs : les individus acceptent des objectifs d'apprentissage parce que leur chef, leur mentor, leur coach ' ou leur conjoint ' les encouragent ou les poussent A  changer. Mais il est important de se sounir que plus vous vous sentez personnellement impliqué dans des objectifs d'apprentissage, plus il est probable que vous les atteindrez. 5 C'est en cela que la passion et l'espoir ' la motivation produite par le cerau lorsque vous pensez A  vos rASs ' sont, une fois encore, tellement vitaux pour un apprentissage durable. Et plus un objectif est difficile, plus la motivation de l'individu est essentielle.16

Comment pensez-vous l'anir ?
- Je ne me suis jamais fixé d'objectifs ' ni dans ma carrière ni dans ma vie personnelle. Mais j'ai toujours su que, quoi que je fasse, ce serait en accord ac ce qui est important pour moi. - Ainsi s'est exprimé un chef d'entreprise en réponse A  nos questions sur la faA§on dont il faisait des projets pour l'anir. Propriétaire d'un cabinet de conseil, on peut dire qu'il a réussi - y compris dans sa vie personnelle.
Il - ifie - son anir A  partir d'une conscience très claire de ce qui est important pour lui - ses valeurs, ses croyances, la faA§on dont il ut vivre sa vie. Il s'est dessiné un chemin sans jalons Spécifiques, un métier ou un emploi particulier par exemple. Ce chemin est néanmoins émaillé de poteaux indicateurs qu'il utilise lorsqu'il prend des décisions qui engagent sa vie et il s'appuie sur un haut niau de conscience de soi et son talent A  repérer et saisir les bonnes opportunités lorsqu'elles se présentent.
Comparons l'approche de cet entrepreneur ac celle de Denise Cesare, PDG de Blue Cross dans le nord-est de la Pennsylvanie. Depuis qu'elle est toute petite, Denise Cesare a des objectifs clairs et définis ' et une vision de ce qu'elle ut accomplir. - Dans le secteur de la compilité, ou vous AStes très bon ou vous n'AStes rien. Donc, quand j'ai débuté, mon objectif était naturellement de réussir A  denir associée d'un grand cabinet. Ensuite, lorsque je suis entrée dans l'industrie pharmaceutique, je me suis vue AStre un jour A  la tASte d'une entreprise. J'ai concentré mes forces sur cet objectif, gardé mon sens de l'humourje suis restée fidèle A  mes valeurs et j'ai avancé rs mon objectif étape par étape. -
Et c'est très précisément ce qu'elle a fait. A chaque carrefour, elle a gravi le chemin de la réussite pour cette portion particulière de sa carrière, en gardant toujours un œil sur son objectif. Elle excelle A  déchiffrer son environnement, elle est mue par un fort désir de réalisation personnelle et sait gérer les aléas du changement.
A€ l'opposé du spectre, se trount les individus qui n'envisagent tout bonnement pas l'anir, du moins pas de la faA§on dont nous concevons en général ce type de - ification -. Ils inntent le futur A  mesure qu'ils avancent, s'accrochant de manière presque rebelle A  leur droit de faire ce qui leur plait. -Je n'ai aucune envie de perdre mon temps A  me demander de quoi demain sera fait -, déclare ainsi le dirigeant d'une société de produits grand public. Cela ne signifie nullement qu'il ne réussisse pas dans sa vie professionnelle et dans sa vie personnelle. Mais il tend A  envisager la réussite dans la perspecti du moment présent, laissant sa compréhension des forces A  l'œuvre dans l'instant guider son comportement.
Dès lors, il n'y a pas de - bonne - faA§on d'envisager l'anir ; des études ont montré que ce processus est très personnel.17 Lorsque les gens s'efforcent de suivre un modèle prescrit, leurs s d'apprentissage finissent le plus sount au fond d'un tiroir. Le - prASt-A -porter - n'a guère de sens dès lors qu'il s'agit de formuler un calendrier profile pour votre anir.
Cela dit, nous avons observé que dans chaque style de ification de l'anir résident des compétences qui valent d'AStre apprises. Les ificateurs visionnaires ou directionnels, par exemple, excellent A  faA§onner l'image d'un état futur lointain et porteur de sens ' fondé sur des valeurs, des croyances et le sens de ce qui compte dans la vie. Ceux qui ont un objectif précis obtiennent ce qu'ils ulent ; la recherche en science sociale nous apprend en effet que des objectifs spécifiques, mesurables, ont plus de chances d'AStre atteints.19 Savoir comment définir de tels objectifs peut aider les individus A  concentrer leur énergie lA  où elle est nécessaire et quand cela est nécessaire.
L'orientation sur l'action, pour sa part, se traduit par un niau élevé de réalisation A  court terme. Qui plus est, la liberté inhérente A  ce type d'attitude face A  l'anir apporte une disponibilité et une foi en sa bonne étoile qui renforcent la créativité. Enfin, bien qu'il soit tentant de refuser de l'admettre, les - je ferai - de la ification réfléchie sont de toute faA§on une réalité pour nombre d'entre nous ; dès lors, autant les intégrer dans la faA§on dont nous envisageons l'anir.

Des s réalistes
La plus grande erreur, peut-AStre, que commettent les individus lorsqu'ils se fixent des objectifs, est de s'engager dans des activités difficiles A  intégrer A  leur mode de vie et de travail actuel. Votre d'actions doit pouvoir s'inscrire dans la structure et le rythme de votre vie. Nous avons vu dans les chapitres précédents que les progrès sont plus durables lorsque les individus identifient des compétences d'intelligence émotionnelle spécifiques parmi leurs objectifs d'apprentissage, au lieu de se fixer une cible floue.20 Ne se fixer mASme qu'un unique objectif de progrès peut engendrer des améliorations considérables en termes d'efficacité.
Les programmes d'apprentissage qui élissent des étapes concrètes, pratiques, sont ceux qui génèrent les progrès les plus importants et les plus durables. Par exemple, des individus souhaitant améliorer leurs aptitudes d'orateurs - une des clés de l'efficacité de la communication d'un leader, qui est aussi vitale A  de nombreuses autres compétences ' avaient retenu les objectifs concrets suivants :
» Donner au moins deux présentations formelles par mois, et les faire critiquer par un collègue que je respecte.
» M'entrainer ac un ami avant de faire une présentation.
» Me filmer pendant que je fais une interntion et la critiquer ac l'aide de mon patron.
» M'inscrire A  la Ligue d'improvisation pour m'entrainer A  faire des interntions plus efficaces.
» Discuter ac ceux dont les présentations sont perA§ues comme aussi naturelles qu'intéressantes et découvrir comment ils se préparent ' en particulier, comment ils surmontent le trac et restent détendus pendant leurs interntions en public.
Ces objectifs seront plus ou moins adaptés A  un individu selon les réalités de sa vie. Pour que l'individu y travaille, un objectif de déloppement doit AStre - casé - dans un emploi du temps déjA  surchargé. Et dans la mesure où les actions A  conduire pour atteindre cet objectif exigent elles aussi du temps, la question qui se pose est la suivante : A  quoi allez-vous dire - non - pour dégager le temps dont vous az besoin pour travailler sur votre objectif ? L'autre solution est d'élaborer les étapes d'apprentissage de faA§on A  ce qu'elles soient parties intégrantes de ce que vous faites déjA .
Par exemple, au heu de rejoindre un groupe ac lequel s'entrainer A  des présentations orales, une jeune femme cadre de notre connaissance a choisi de faire de ses réunions quotidiennes ac son équipe sa micro plate-forme d'apprentissage. Elle s'est donnée A  elle-mASme des moyens supplémentaires de s'entrainer en se portant volontaire pour des taches qui se présentaient et qui lui donnaient la possibilité de présenter des rapports au reste du groupe. De la sorte, elle a intégré son apprentissage A  chacune de ses journées, utilisant son environnement professionnel comme un laboratoire pour parfaire ses compétences de leadership.
La plupart des leaders ont une faA§on préférée d'apprendre, un mode qui leur semble naturel. Au lieu de combattre cette faA§on d'apprendre, ou d'essayer de se conformer A  un style imposé, autant essayer de l'exploiter au mieux.
Pour illustrer notre propos, prenons l'exemple de deux amis ' qui devinrent tous les deux PDG en quelques années - qui décident un été d'apprendre la voile. Le premier achète un dériur de 4 mètres, ac lequel il prévoit de s'exercer pendant uti mois sur la côte du Maine. L'autre s'inscrit A  un cours de voile sur la baie de Boston.
Le premier jour, au moment où le propriétaire du dériur mettait son bateau A  l'eau sur une plage du Maine, son ami était assis dans une salle de classe en train d'apprendre les principes de la navigation. Après avoir déloppé des connaissances théoriques de la voile et s'AStre ainsi familiarisé ac cette activité, il prend tout de suite la mer sur de grands voiliers. En revanche, au large des côtes du Maine, son ami est en mer depuis le premier jour, mASme si c'est sur un petit bateau, et découvre par lui-mASme A  quoi sert une déri, etc. Dans les années qui suint, il met en pratique ses nouaux savoir-faire sur des voiliers de plus en plus grands.
Au bout du compte, les deux amis ont acquis la compétence qu'ils voulaient acquérir ' mais de deux manières radicalement différentes. Le propriétaire du dériur préférait apprendre en pratiquant, son ami apprenait mieux en commenA§ant par construire son propre modèle mental de la voile. Heureusement pour ces deux marins en herbe, chacun possédait aussi la capacité d'apprendre, lorsqu'ils le devaient, par une expérimentation acti.
De nombreuses études ont montré qu'un individu apprend d'autant mieux qu'il utilise un mode d'apprentissage qui lui convient. Le Learning Style Inntory (répertoire des styles d'apprentissage) déloppé par David Kolb lorsqu'il était au MIT, est utilisé depuis plus de trente ans pour comprendre les processus d'apprentissage dans le domaine du management et des sciences de gestion, mais aussi dans des disciplines telles que la médecine ou le droit. David Kolb a identifié les modes d'apprentissage le plus sount utilisés par les individus :
» L'expérience concrète : se mettre en situation réelle afin d'éprour concrètement ce dont il s'agit, A  quoi cela ressemble.
» La réflexion : réfléchir sur ses propres expériences et celles des
autres.
» La construction de modèles : élaborer une théorie qui permette A  l'individu de comprendre ce qu'il obser.
»L'apprentissage par tatonnements et erreurs : essayer quelque chose en expérimentant de manière acti une noulle approche.
C'est la combinaison de deux ou trois de ces modes qui se révèle parfois la plus efficace.2" Il arri aussi que des individus s'appuient sur des styles qui peunt entrar leur apprentissage ' en particulier s'ils sont utilisés trop tôt ou ac excès. Dans de tels cas de ure, il n'est pas rare que les individus se détournent de leur apprentissage ou perdent leur enthousiasme parce qu'apprendre devient ennuyeux ou hors de propos.
De nombreux leaders, par exemple, ont reA§u A  un moment ou A  un autre de leur carrière des conseils ou des formations pour piloter des équipes plus efficacement. S'ils ont suivi un programme animé par un professeur d'unirsité, il est probable qu'ils ont commencé par suivre quelques cours sur la théorie de la formation et du déloppement des groupes. Ils auront peut-AStre eu aussi un cours sur les dirses perspectis philosophiques A  trars lesquelles peunt AStre abordés les groupes et les équipes. Reste que, plutôt que de théorie, c'est peut-AStre d'un outil A  utiliser le lundi matin au bureau pour calmer l'agitateur d'une équipe dont ils auraient en fait eu besoin. Si tel était le cas, il est probable que, après quelques cours, ils aient eu le sentiment que la formation était inutile et aient cessé de s'y intéresser.
Enseignants et professeurs conA§oint ' et dispensent ' des cours qui correspondent A  leur propre mode d'apprentissage, qui est, dans le cas des unirsitaires, essentiellement abstrait et réflexif. Mais un leader dont le style d'apprentissage sera plus actif et plus concret a besoin de commencer par apprendre des techniques pratiques qu'il pourra immédiatement expérimenter.
Les ateliers et les programmes de leadership sont trop sount conA§us sur le mASme moule. Pour ne pas tomber dans ce piège, il est utile d'identifier vos meilleurs modes d'apprentissage afin d'AStre sûr que les actions que vous prendrez ne seront pas perdues. Si vous ne parnez pas A  identifier vos styles ac un peu de réflexion, il existe des tests simples qui vous y aideront."
Pour résumer, en s'engageant dans les trois premières décourtes de l'apprentissage personnel, il est possible d'élaborer un programme motivant, mais réaliste, qui vous aidera A  atteindre vos objectifs d'apprentissage. Vous az é votre vision idéale de vous-mASme ac la réalité de votre style et de vos comportements, et vous az utilisé cette aison pour identifier vos forces et vos lacunes. Puis, ce profil en tète, vous az ciblé des aptitudes de leadership spécifiques dans un programme d'apprentissage, définissant un certain nombre d'actions concrètes pour les atteindre.
Vous entrez dans le processus des deux dernières décourtes lorsque votre programme, et les étapes qui le composent, ont préparé et concentré votre attention sur ce que vous dez faire. Maintenant, vous allez mettre en œuvre votre et découvrir comment faire de cet apprentissage une composante permanente de votre vie de leader.

La quatrième décourte : reconurer le cerau

Jack était patron du marketing d'une division d'un groupe alimentaire international. Débordant d'énergie et motivé par les résultats, Jack était l'archétype du leader gagneur. Il s'efforA§ait en permanence de trour des modes de travail plus efficaces - et était aussi trop prompt A  prendre les choses en main lorsqu'un de ses équipiers menaA§ait de manquer une échéance. Pire encore, Jack était enclin A  bondir sur quiconque semblait ne pas adhérer A  ses normes et s'emportait chaque fois que quelqu'un s'écartait de sa faA§on de faire les choses. Comme s'en plaignaient ses subordonnés ' derrière son dos ', Jack était - un maniaque du contrôle -.
Dans la série d'entretiens que nous avons conduite auprès de ses subordonnés directs, nous n'avons pu que constater l'impact désastreux sur le climat de la division. Car si la vision était bien lA  ' les gens savaient où ils devaient aller -, l'équipe, en revanche, était laissée dans le flou le plus total quant A  la faA§on d'y parnir. Jack savait ce qu'il attendait des gens, mais leur refusait tout feed-back positif sur leurs performances. Résultat : une équipe paralysée ; les collaborateurs avaient l'impression de n'avoir aucune latitude pour faire leur travail comme ils l'entendaient et d'AStre obligés de deviner comment Jack voulait qu'ils le fassent. Rien d'étonnant, dès lors, A  ce que, au cours des deux années qui suivirent l'arrivée de Jack A  la tASte de la division, les résultats aient stagné. Sur le conseil de son patron, Jack entama un travail ac un coach.
La première étape consista A  obtenir un diagnostic précis des forces et limites de Jack grace A  une évaluation A  360A° sur ses compétences émotionnelles. Il comiaissait ses points forts : confiance en soi, énergie, sens de l'accomplissement, initiati et professionnalisme. Pour Jack, les données les plus révélatrices furent les écarts significatifs constatés entre son autoévaluation et l'évaluation de ses subordonnés directs sur deux compétences de leadership : la maitrise de soi et l'empathie.
Pour accomner Jack dans l'élaboration d'un d'apprentissage qui lui permettrait de délopper ses aptitudes dans ces deux domaines, le coach de Jack consacra d'abord beaucoup de temps A  l'aider A  simplement digérer les données du feed-back. Le coach relia les déficiences de Jack en maitrise de soi et en empathie A  deux aptitudes particulièrement déloppées chez Jack : sa capacité A  identifier rapidement des solutions de remplacement et son désir passionné de régler les choses dans l'instant. Parce que Jack usait A  l'excès de ces talents, il négligeait des styles de leadership plus positifs, tels le visionnaire et l'entraineur, reposant sur l'empathie et la maitrise de soi.

Lorsque Jack prit conscience que ses faiblesses l'empASchaient d'AStre le leader qu'il voulait AStre, il put identifier de manière précise ce sur quoi il devait progresser. Il s'attacha alors A  rélir l'équilibre entre ses forces et ses faiblesses et son coach l'aida A  concevoir un d'apprentissage. Le était centré sur des manières spécifiques d'utiliser des événements professionnels quotidiens comme laboratoire d'apprentissage.
Par exemple, Jack réalisa qu'il n'avait pas de problème A  AStre A  l'écoute des autres lorsque les choses étaient calmes, mais que, quand il commenA§ait A  se sentir sous pression, il dressait un mur autour de lui. Ce manque de maitrise de soi sabotait sa capacité A  écouter ce que les autres étaient en train de lui dire au moment mASme où il avait le plus besoin de le faire. Le d'apprentissage de Jack, par conséquent, portait pour une large part sur sa capacité A  gérer efficacement les émotions. Son coach enseigna A  Jack une méthode pour se mettre A  l'écoute de ses sensations physiques de faA§on A  ce qu'il puisse se suriller et repérer les signes avant-coureurs d'une crise de rage. Chaque fois que Jack sentait l'énerrnent monter, il devait s'obliger A  quatre actions spécifiques :

1 Un pas en arrière ' écoute, ne te précipite pas.

2 Laisse parler l'autre.
3 Prends du recul ' demande-toi : y a-t-il une raison valable A  ma réaction ou est-ce que je me précipite bAStement ?
4 Pose des questions constructis, pas des questions qui sonnent comme des reproches ou des jugements.
Ce remodelage actif du comportement excessif de Jack lui permit de s'ouvrir aux autres et de les écouter, pour réunir des informations plus dirses et mieux comprendre les choses, et d'avoir un dialogue rationnel ac ses interlocuteurs au heu de se lancer systématiquement dans une harangue. Le but n'était pas qu'il soit d'accord ac son interlocuteur, mais qu'il lui laisse une chance d'exprimer son point de vue.
Mais, pour parnir A  ces changements, Jack devait tout d'abord apprendre A  reconnaitre les situations potentiellement - dangereuses -. Lorsque nous sommes vigilants A  des situations qui, dans le passé, ont déclenché nos vieilles et mauvaises habitudes de leadership, nous sommes mieux A  mASme de choisir une noulle réaction, plus positi.24 Pareille A  un radar d'alerte, cette anticipation nous signale que nous devrions AStre plus vigilants sur ce que nous sommes sur le point de faire, et inscrit donc notre action A  nir dans le domaine du choix conscient. Cela nous donne une occasion de nous entrainer ' au Heu de manquer encore une fois une opportunité de changer.
C'est exactement ce qu'a fait Jack : il s'est entrainé A  ses nouaux comportements, encore et encore. Il s'obligea A  donner A  ses subordonnés directs davantage de retours d'expérience positifs lorsque le travail avait été bien fait, au lieu de se contenter de les critiquer, leur rappela que ce qu'ils faisaient contribuait A  la mission du groupe, et il s'interdit également d'aller se mASler de la faA§on dont ils accomplissaient leur travail. Petit A  petit, il enrichit son répertoire de leader des qualités du visionnaire et de l'entraineur. Après six mois, Jack avait accompli de réels progrès. Ses propres mémos indiquaient qu'il avait réussi A  faire passer le nombre de ses explosions de rage de une ou plusieurs par jour A  seulement une ou deux par mois. Le climat dans la division s'était considérablement amélioré ' et ses résultats financiers avaient enfin commencé A  progresser.

Un nouau modèle d'apprentissage

Lorsqu'un leader comme Jack fait le point sur son répertoire de compétences de leadership, c'est d'une certaine manière le bilan de toute une vie d'apprentissage qu'il évalue. Les leA§ons de leadership que nous recevons débutent très tôt et dérint de l'observation de professeurs, d'entraineurs, d'autorités religieuses ' de quiconque assume d'une manière ou d'une autre un rôle de meneur dans notre vie. Ces modèles offrent A  l'individu le premier échafaudage sur lequel il déloppera ses propres habitudes de leadership, son idée personnelle du comportement d'un leader. Ensuite, lorsque l'individu se glisse dans ses premiers rôles de leadership dans des clubs, des équipes sportis, des associations d'élès ou comme meneur de son groupe de camarades, il met ses modèles en pratique. Au cours de sa carrière professionnelle, il rencontre de nouaux leaders et expérimente de nouaux comportements de meneur, qui viennent s'ajouter A  l'échafaudage initial qu'il avait construit.
Aucune de ces - leA§ons -, ou presque, n'implique d'enseignement explicite d'éléments du leadership ' elles surviennent naturellement au fil de la vie. Mais elles modèlent les circuits cérébraux des habitudes de leadership, déterminant ce qu'un individu aura automatiquement tendance A  faire dans des situations similaires tout au long de sa vie. Chaque fois qu'un individu se retroura par exemple en situation de piloter une équipe, il reproduira ce qu'il a fait auparavant en tant que meneur d'équipe, et chaque fois qu'il répète ces comportements, les connexions neurales dont relè l'habitude en question deviennent plus fortes. Les cognitivistes appellent un tel renforcement automatique d'une habitude l'apprentissage implicite, par opposition A  la forme explicite d'apprentissage des cours scolaires.
Pour l'essentiel, le cerau maitrise les compétences de leadership ' de la confiance en soi A  la gestion émotionnelle de soi, en passant par l'empathie et la persuasion ' A  trars l'apprentissage implicite.Vous vous sounez sûrement que l'apprentissage implicite n'a pas lieu dans les couches supérieures du néocortex, le cerau - rationnel -, mais plutôt dans le bas du cerau, dans les ganglions de la base. Dans le cas du leadership, cet apprentissage se produit vraisemblablement A  trars des connexions au circuit limbique de l'intelligence émotionnelle, dans la zone préfrontale.25 Cette section primiti du cerau sélectionne et maitrise les habitudes sur lesquelles nous nous reposons constamment, apprenant en permanence comment réaliser les taches basiques de notre vie ' former une phrase aussi bien que diriger une réunion.
Tout cet apprentissage progresse de manière tacite, la plupart du temps sans que nous nous rendions compte que nous intégrons ces leA§ons, dans une forme d'apprentissage furtif. C'est un système élégant, dans l'ensemble. Le problème, pourtant, est que les individus sélectionnent leurs habitudes de leadership de manière relatiment aléatoire tout au long de la vie, en reproduisant ce que font leurs modèles ou en reproduisant leurs propres tentatis d'exercice du leadership. Si le premier directeur qui vous a tellement impressionné était un gagneur effréné, c'est le modèle dont vous vous inspirerez ; s'il était un entraineur d'exception, ce que vous apprendrez suivra un chemin très différent. Résultat : les individus se retrount ac un sac incohérent de compétences de leadership, comme s'ils maitrisaient quelques coups de golf mais puttaient très mal.
Pourtant, comme nous l'avons vu, il est possible de progresser si vous faites trois choses : prendre conscience des mauvaises habitudes, vous entrainer assidûment A  une meilleure faA§on de faire les choses et mettre en pratique ce nouau comportement A  chaque opportunité qui se présente jusqu'A  ce qu'il devienne automatique ' c'est-A -dire jusqu'A  ce que vous en ayez acquis la maitrise au niau de l'apprentissage implicite.
Améliorer une compétence d'intelligence émotionnelle exige des mois, et non des jours, parce que les centres émotionnels du cerau y sont impliqués ' et pas seulement le néocortex, le cerau rationnel siège de l'apprentissage des compétences techniques et purement cognitis. Comme nous l'avons déjA  mentionné, le néocortex apprend très rapidement, mASme A  la première écoute. Mais les ganglions de la base et leurs liaisons ac les centres de l'émotion apprennent différemment : pour maitriser une noulle compétence, ils ont besoin de répétition et d'entrainement.26
C'est la raison pour laquelle il est difficile d'apprendre de manière efficace des aptitudes de leadership dans une salle de cours. Un professeur ne peut pas enseigner A  vos circuits cérébraux qui perpétuent de vieilles habitudes de leadership A  réapprendre de noulles habitudes. Ce qu'il faut, c'est de la pratique : plus une séquence comportementale se reproduit sount, plus les circuits cérébraux qui la sous-tendent deviennent forts. Dès lors, les individus refont littéralement - le circuit électrique - de leur cerau : apprendre de noulles habitudes renforce les chemins entre neurones, et favorise mASme la ncurogénèse ' le déloppement de nouaux neurones.27
C'est ainsi que, pour dépasser ses habitudes de gagneur et étendre son registre de leadership, Jack devra s'entrainer assidûment. Plus il mettra en pratique ses noulles faA§ons de penser, de sentir et d'agir dans des environnements différents, plus les nouaux circuits deviendront souples et forts. Lorsque ceux-ci auront été consolidés.
Jack pourra faire la preu de sa maitrise noulle du leadership, contrôlant sans effort ses réactions émotionnelles tout en écoutant ac empathie. Les nouaux chemins neuraux seront denus l'option par défaut du cerau.
Et ce niau de maitrise dure des années, voire la vie entière.

Le diktat des performances

Reste que Jack n'aurait guère progressé sur la voie du déloppement de son style entraineur s'il n'avait expérimenté de noulles faA§ons d'agir, et en particulier, prendre le temps d'écouter et de poser des questions. Ce ne fut pas facile. Lorsqu'un problème surgissait, chaque muscle de son corps lui dictait de prendre les choses en main et d'essayer de résoudre le problème lui-mASme. Chez Jack, cette tendance était aussi automatique que de savoir faire de la bicyclette -une réaction aussi inconsciente que puissante.
C'est pour cela que l'expérimentation d'alternatis plus positis est indispensable. Au début, la noulle faA§on de penser, de ressentir ou d'agir semble artificielle, un peu comme si on se glissait dans les vAStements de quelqu'un d'autre. Au niau neural, l'individu oblige le cerau A  prendre un chemin moins pratiqué, qu'il connait moins bien. Dès lors, il n'est guère surprenant que Jack ait été en proie au doute la première semaine où il s'est efforcé d'écouter les autres au lieu de prendre les choses en main. Cela ne lui paraissait pas naturel - au début.
Les grands athlètes passent beaucoup de temps A  s'entrainer et peu de temps A  réaliser des performances ; ac les dirigeants, c'est tout l'inrse : ils ne s'entrainent jamais et consacrent tout leur temps A  faire et atteindre un certain nombre de résultats, comme l'ont souligné Jim Loehr et Tony Schwartz dans la Harvard Business Review. Dès lors, il n'est pas étonnant que les dirigeants recyclent aussi sount leurs problèmes : dans leur course pour atteindre leurs objectifs et accomplir leurs taches, ils court-circuitent eux-mASmes toute possibilité d'apprendre A  mieux piloter. Sount, un leader essaiera une noulle approche une fois ou deux, et puis l'appliquera - sans se donner la chance de s'y entrainer.
Pour les leaders, la clé de l'apprentissage de noulles habitudes réside dans un entrainement et une répétition de ces noulles habitudes jusqu'A  une maitrise sans faille. Faute de quoi, ils s'exposent A  une rechute, le retour aux vieilles habitudes. Ceux qui jouent d'un instrument le sant : lorsque vous travaillez votre partition juste ce qu'il faut pour la jouer sans erreur, vous atteignez le point de confort ; vous pouz la jouer de mémoire devant votre professeur. Mais soumis A  la tension neruse d'un concert, il se peut que vous en oubliiez certaines parties. Les musiciens professionnels, eux, vont un pas décisif plus loin : ils répètent, répètent et répètent encore. Ils travaillent jusqu'A  ce que le moument de leurs doigts sur l'instrument soit automatique. Ils travaillent jusqu'A  pouvoir jouer le morceau sans réfléchir, simplement en le sentant.
De la mASme manière, pour maitriser une compétence de leadership, vous dez changer l'option par défaut du cerau en brisant les anciennes habitudes et en en apprenant de noulles, ce qui nécessite une longue période d'entrainement pour créer le nouau chemin neural puis le consolider.29 Vous saz que vous az acquis la noulle habitude lorsque vous AStes capable de reproduire la noulle réponse A  un horizon lointain ' pas seulement pendant une semaine ou un mois.
Pour parnir A  leur maitrise, les compétences de gestion de soi, et en particulier la maitrise émotionnelle de soi, peunt exiger un effort particulier au début. Certaines études suggèrent en effet que gérer les impulsions émotionnelles est un vérile travail mental : la tension créée par l'effort délibéré pour modifier son humeur peut épuiser l'énergie nécessaire au contrôle de soi.30 Et parfois, le contrôle de soi est précisément la chose dont on a besoin lorsqu'on s'efforce d'expérimenter un nouau style de leadership ' par exemple, lorsqu'un leader comme Jack essaye de maitriser ses instincts autoritaires pour les remplacer par un style plus partenaire. Dans ce cas-lA , l'apprentissage exige un effort particulier : réprimer le penchant A  réagir selon les vieux schémas. L'individu doit outrepasser ses impulsions, un effort qui vient se surajouter A  celui d'apprendre, et peut détourner l'individu de sa priorité.
Cela suggère une stratégie d'apprentissage qui mette d'abord davantage l'accent sur la domination des habitudes impulsis de leadership que vous essayez de supprimer ' avant de concentrer toute votre attention sur les noulles habitudes par lesquelles vous voulez les remplacer. Finalement, en vous entrainant au contrôle de soi jusqu'A  en acquérir une parfaite maitrise, ce qui était autrefois un effort devient automatique et la pression disparait. Une fois que vous az franchi cette étape clé, alors votre énergie et votre attention mentales sont libérées pour expérimenter de nouaux modes de leadership.

L'apprentissage furtif
Bien que la plupart des programmes de déloppement du leadership traditionnels prennent la forme de séminaires, qui durent un week-end ou mASme une semaine, un laps de temps aussi court est A  peine suffisant pour initier le processus.
Et donc, au lieu de s'inscrire A  un programme de formation de deux jours pour parfaire ses compétences d'empathie, Jack utilisa des situations qui se présentaient naturellement dans le cadre de son travail ac ses subordonnés et ses collègues comme terrain d'entrainement. Il parla également de son d'apprentissage ac sa femme et l'enrôla comme coach privé pour l'aider A  délopper son attention aux autres dans sa famille et ac ses amis. En étendant de la sorte son arène d'apprentissage, Jack capitalisa davantage sur les activités de sa vie ' et maximisa l'efficacité de son apprentissage.
Le secret est d'apprendre en faisant d'autres choses, une stratégie qui peut AStre qualifiée d'- apprentissage furtif- et se révèle adaptée A  l'amélioration des compétences d'intelligence émotionnelle, et en particulier des aptitudes de leadership. Dans les études qu'elle a conduites sur des scientifiques et des ingénieurs qui étaient des managers d'exception ' ceux qui, par exemple, utilisaient régulièrement des compétences telles que l'empathie -, Christine Dreyfus a décourt qu'ils avaient déloppé et parfait ces talents dans des environnements extrASmement dirs. Leurs aptitudes étaient d'autant plus impressionnantes qu'il s'agissait d'ingénieurs travaillant dans une culture technologique qui ne favorise que rarement l'épanouissement de ce type de compétences.
Comme nous l'avons explicité dans le chapitre 6 A  propos des leaders d'exception de Johnson & Johnson, la plupart des managers étudiés par Christine Dreyfus avaient commencé A  expérimenter ces aptitudes très tôt, dès leur enfance, dans le cadre d'activités comme les Scouts par exemple. Par la suite, au lycée et A  l'Unirsité, ils ont utilisé les activités sportis, les associations, les groupes musicaux et la vie en internat ou sur le campus pour parfaire leur apprentissage. Puis, denus chercheurs et ingénieurs de laboratoire travaillant sur des problèmes dans un relatif isolement, ils ont continué A  apprendre et A  parfaire ces activités en dehors du contexte professionnel, pratiquant la construction d'équipes dans le cadre d'activités religieuses ou associatis, ou en organisant des conférences pour des associations professionnelles. La brutalité gagneuse caractéristique de la culture des ingénieurs s'adoucit A  mesure qu'ils fréquentaient d'autres milieux, plus orientés sur les relations interpersonnelles.
C'est ainsi qu'un ingénieur, qui est denu un excellent leader, raconte qu'il a pu transcender la culture de la performance, très hiérarchisée, des ingénieurs en fréquentant assidûment un lieu plutôt étonnant pour le déloppement du leadership : l'église de son quartier. - Le groupe de ma paroisse était très enclin A  écouter et laisser s'exprimer chacun, se souvient-il. LA  où, en tant qu'ingénieur, je ressentais d'ordinaire le besoin de toujours avoir un déroulement logique, au sein du groupej'acceptais mieux une structure plus floue. Ac le temps, cette tolérance noulle a influé sur la faA§on dont je me comportais en tant que manager ' moins préoccupé par le déroulement et le contenu et plus concerné par le processus collectif. -
Pour la majorité des ingénieurs étudiés par Christine Dreyfus, le fait d'avoir expérimenté dès leur jeune age des situations de leader de projet a constitué leur laboratoire clé d'apprentissage du leadership dans l'environnement professionnel. Au fil des années, ils ont assumé des responsabilités managériales de plus en plus importantes, travaillé ac des coaches et participé A  des programmes de formation financés par leur entreprise. Forts de leur démarche de progrès constant, ils sont denus des modèles du pouvoir de l'apprentissage furtif.
On l'aura compris : plus on se met en situation de pratiquer et de s'entrainer, meilleurs seront les résultats. Il existe un autre moyen de multiplier les occasions de s'entrainer A  des aptitudes de leadership : avoir recours A  la répétition mentale.
Renons A  l'exemple de Jack. Dans le cadre de son programme d'apprentissage, il commenA§a A  utiliser des - temps morts - de ses journées, le trajet en voiture pour nir au bureau par exemple, pour réfléchir A  la faA§on dont il allait gérer les rencontres qui l'attendaient au bureau. Un jour, en route rs un petit-déjeuner de travail ac un employé qui semblait saboter un projet, Jack déploya un scénario positif dans sa tASte : il posait des questions A  l'employé et l'écoutait pour AStre sûr de bien comprendre la situation avant de commencer A  résoudre le problème. Il anticipa son impatience, et répéta mentalement la faA§on dont il maitriserait ses impulsions au heu de céder A  sa réaction habituelle de tout prendre en main.
Ce type de répétition mentale peut réellement améliorer la qualité et la profondeur de votre apprentissage de noulles aptitudes. Il est bien connu par exemple, études scientifiques A  l'appui, que la répétition mentale renforce les performances des athlètes. Les athlètes qui se présentent aux Jeux olympiques la pratiquent régulièrement. Pendant sa préparation pour les Jeux olympiques 2000, la plongeuse américaine Laura Wilkinson se cassa trois orteils et on lui interdit tout entrainement dans l'eau. Au lieu d'arrASter sa préparation, Laura Wilkinson passa chaque jour des heures sur le plongeoir, recréant inlassablement dans son esprit une vision précise de chacun de ses plongeons. Elle refusa de renoncer et remporta la médaille d'or du plongeon A  10 mètres.33
Il existe des dizaines d'anecdotes édifiantes d'athlètes utilisant le pouvoir de la répétition mentale pour - voir - leur succès. L'acte d'imaginer engage des forces biologiques puissantes. Depuis trente ans, un corpus de recherches de plus en plus important indique qu'un individu peut augmenter la température d'une partie de son corps, et ralentir sa respiration ou son rythme cardiaque grace A  un entrainement mental, au bon retour d'expérience et A  la bonne vision de ce qu'il ut faire. De manière corollaire, l'efficacité de votre leadership dépend de votre capacité A  vous imaginer en train de réaliser votre état idéal, puis A  conserr ce point de mire. Cette visualisation présente un autre avantage : le cerau, sounez-vous, nous moti en nous donnant une image de ce que nous voulons faire et de la satisfaction que nous éprourons lorsque nous y serons parnus.
Mais les bénéfices vont mASme au-delA  de cela. Les recherches sur le cerau ont montré qu'imaginer quelque chose ac des détails précis et vivants peut exciter les mASmes cellules cérébrales que celles qui sont effectiment impliquées dans l'activité en question. En d'autres termes, il semblerait que le circuit cérébral emprunte ses chemins, renforA§ant ses connexions, mASme lorsque l'individu se contente de répéter mentalement la séquence. Un mécanisme qui peut nous aider A  faire taire les peurs qui surgissent sount lorsqu'on expérimente de nouaux modes de pilotage, plus risqués. Si vous commencez par visualiser une situation potentielle dans votre environnement professionnel ou personnel, vous vous sentirez moins maladroit lorsque vous mettrez pour de bon ces noulles compétences en pratique dans la réalité.
Dès lors, expérimenter de nouaux comportements et saisir des opportunités de les pratiquer dans et en dehors de votre travail ' y compris en utilisant des méthodes comme la répétition mentale ' finit par déclencher dans le cerau les connexions neurales nécessaires pour que se produise un changement authentique et durable.

La cinquième décourte : le pouvoir des relations interpersonnelles
Au début des années 1990, une poignée de femmes qui étaient associées du cabinet Coopers & Lybrand créèrent un groupe d'étude. Au début, elles se réunissaient tous les mois pour discuter de leurs carrières et de leur rôle de leaders au sein du cabinet et dans un secteur traditionnellement dominé par les hommes. Après quelques réunions, elles réalisèrent qu'elles se réunissaient pour parler, certes, de leur travail, mais aussi de leur vie en général. Elles étaient liées par une confiance mutuelle très forte et avaient le sentiment qu'elles pouvaient compter les unes sur les autres pour obtenir un feed-back sincère comme elles travaillaient A  faire progresser leurs aptitudes de leadership.
Aujourd'hui, de nombreuses femmes actis qui aspirent A  AStre leaders ou A  favoriser le déloppement du leadership dans leur entreprise, ont créé des groupes similaires ' et pour une excellente raison. Comme nous l'avons souligné dans le chapitre 6, les femmes ' tout comme les minorités ' sont cruellement privées de feed-back sur leurs performances. Et, ce qui est peut-AStre le plus important, les personnes en qui nous avons confiance nous offrent un espace d'expérimentation sans danger, pour éprour des composants inhabituels de notre répertoire de leadership dans un environnement non hostile.
Quiconque est passé par une démarche de déloppement du leadership sait l'importance de ceux qui nous apportent leur aide tout au long du processus. Comme l'a ainsi souligné un leader A  mi-carrière au cours de la dernière réunion d'un groupe de décideurs ayant suivi un programme de déloppement pendant deux ans, ce n'est pas tant la formation en elle-mASme qui a été enrichissante que - les individus et les relations que nous avons construites -. De fait, de manière peut-AStre paradoxale, dans le processus d'apprentissage personnel, nous faisons appel aux autres A  chaque pas - depuis l'identification de notre moi idéal et sa aison ac la réalité, jusqu'aux évaluations finales qui entérinent nos progrès. Nos relations interpersonnelles constituent très précisément le contexte dans lequel nous pouvons comprendre nos progrès et prendre conscience de l'utilité de ce que nous avons appris.35 De la mASme manière que lorsque nous consultons un avocat par exemple, parler ac un coach, un mentor ou un ami en qui nous avons confiance devient une zone de sécurité dans laquelle on peut explorer plus librement les réalités pénibles d'un environnement de travail politisé ou remettre en cause des choses qui n'ont pas de sens mais dont il serait imprudent de parler ac son patron. Expérimenter et mettre en œuvre de noulles habitudes exige de trour des lieux et des relations sûrs.
Nous avons observé de nombreuses situations dans lesquelles ce type de soutien peut apporter non seulement l'espoir du changement mais aussi la confiance de croire en cet espoir. Par exemple, A  la fin d'un programme pour cadres et dirigeants, les participants, tous managers de talent, déclarèrent avoir énormément progressé dans le domaine de la confiance en soi.36 Comment mesuraient-ils ce progrès, alors mASme que leurs collègues les considéraient déjA  comme sûrs d'eux avant le début du programme ? Dans des entretiens, les dirigeants expliquèrent que ce qui avait progressé, c'était leur confiance en leur capacité A  changer ' un sentiment qu'ils n'avaient pas éprouvé depuis très longtemps dans leur vie professionnelle. Ils avaient l'impression, déclarèrent-ils, que les gens qui les entouraient ' dans leur entreprise et mASme dans leur famille ' avaient intérASt A  ce qu'ils restent les mASmes, en dépit de leur désir de changer. Mais dans le programme de leadership, ils déloppèrent un nouau groupe de référence ' d'autres individus comme eux ' qui encouragea ce changement. Qui plus est, et nous l'avons constaté dans des dizaines d'études, les groupes positifs aident les individus A  accomplir des changements positifs, en particulier si leurs relations sont riches de sincérité, de confiance et de sécurité psychologique.

Le stress du leadership
Dans le cas des leaders, ces relations de confiance peunt s'avérer déterminantes pour l'apprentissage. Comme nous l'avons évoqué A  plusieurs reprises, les meneurs, sount, ne se sentent pas en sécurité, comme s'ils étaient en permanence sous un microscope, la moindre de leur action scrutée par ceux qui les entourent ' et ils ne pre