Aujourd'hui, environ un tiers des postes d'encadrement au sens large est occupé par des femmes alors qu'elles représentent 45 % de la population acti. Dans ce domaine comme dans beaucoup d'autres, l'égalité n'est pas encore atteinte. Pour progressi qu'elle soit, l'entrée des femmes aux postes de cadres ne saurait AStre ignorée, participant A  la transformation du statut et du métier. Mais de lA  A  partager l'idée qui voudrait qu'elles soient en passe d'innter un nouau style de management, il y a lA  un pas qu'on ne saurait franchir ici.
Certaines femmes - qu'elles soient sociologues, politiciennes ' l'ont pourtant sauté. Pour elles, cette noulle faA§on de diriger représente une révolution positi tout simplement parce que les femmes sont soi-disant porteuses de qualités différentes, étant plus adaptées au monde actuel et plus humaines que leurs homologues masculins. PASle-mASle, elles utilisent ces qualificatifs pour décrire la femme-cadre : elle a le sens du service, de l'accueil, du contact humain, le goût pour la délégation, la capacité A  impliquer ses collaborateurs sans faire appel A  l'autoritarisme ; elle est sensible A  l'épanouissement de ses collègues de travail, plus soucieuse des autres, plus franche VoilA  le portrait robot de cette - femme-plus - qui devrait révolutionner l'entreprise, le travail et l'identité de tous les cadres !
Ainsi, A  en croire certaines, les femmes n'auraient que de - bons côtés - A  apporter aux entreprises. Non seulement leur arrivée mettrait en question une ure - jaunie - du cadre viril et guerrier, mais surtout elles seraient A  l'origine de l'avènement d'un nouau modèle de management : le management au féminin. Un tel diagnostic, quelque peu sexiste, est-il fondé ? Ce nouau management au féminin que l'on dit fait de convivialité, d'esprit de dialogue, d'éthique et respectueux des équilibres de vie, existe-t-il dans les faits ?
C'est sur le thème des différences objectis entre hommes et femmes que se concentrent mes doutes et interrogations. Si on peut admettre que les différences anatomiques sernt A  une distinction sociale entre les deux sexes', il est beaucoup plus difficile d'élir une frontière entre des traits de personnalité ou des attitudes spécifiquement masculins ou féminins. D'abord, ces différences reposent sur des stéréotypes sount hérités du modèle familial du XIXe siècle et - importés - un peu vite dans le monde des entreprises. Pierre Bourdieu a bien montré combien les différences soi-disant - naturelles - entre les deux genres sont socialement et historiquement construites2. Le principe masculin et viril est dominant, il est du côté de l'extérieur, de l'officiel, du public, du fort, du grand, du dur, de la combativité Le principe féminin est dominé et synonyme de gentillesse, de dévouement, de séduction, d'attention, de continuité, d'intuition (toujours féminine) C'est A  cause de ces distinctions sans cesse entérinées par la société que les fonctions qui paraissent aujourd'hui les plus connables aux femmes-cadres prolongent la sphère privée : enseignement, soins, service, communication Francine Harel Giasson, professeur canadienne, énumère ainsi les traits distinctifs positifs soi-disant acquis par les femmes A  trars leurs rôles de mère et d'épouse, avant de les critiquer un A  un. La femme appartiendrait au monde domestique où les activités sont indifférenciées et partagées, d'où une capacité A  l'intégration et A  la coopération. Elle entretiendrait des rapports directs et personnalisés au sein de la famille, ce qui lui conférerait une intelligence de la relation. Le - monde intérieur - dans lequel elle est censée vivre, relè d'une symbolique basée sur l'harmonie et la solidarité féminine, ce qui lui donnerait une capacité A  délopper un meilleur climat social1. Mais beaucoup trop d'évolutions majeures ont eu lieu pour qu'il soit encore possible de continuer A  prétendre révolutionner le management grace A  des femmes dont on fait une peinture ac les pinceaux de la domination masculine ! Force est de reconnaitre qu'aujourd'hui, le modèle familial de la femme au foyer a largement explosé (couples monoparentaux, familles recomposées, noulles familles). Il n'est pas sûr que les femmes, et les hommes aussi, se retrount dans les rôles hérités du passé, basés sur des distinctions sexuées entre public/privé, mère/père, travail domestique/travail salarié Nos sociétés occidentales ont de toute faA§on déjA  largement brouillé les identités sexuelles (androgynie, style stimentaire indifférencié ou mixte) et écorné les archétypes de la virilité2.

Le règne des genres revisités

Les rôles sociaux liés A  la séparation des sexes en deviennent donc eux aussi plus confus. Ainsi, les différences perA§ues ne sont pas toujours négatis, les préférences de relations au travail vont quelquefois en direction du sexe opposé - parfois non -, et enfin, les - barrières dressées par les hommes - peunt prendre une toute autre signification dans la bouche de certaines femmes. Caroline Champetier, chef opératrice de nombreux cinéastes célèbres, confie ainsi son interprétation très personnelle des frontières infranchissables que tentent de dresser les hommes A  l'entrée de certains métiers : - Si les hommes refusent certains territoires aux femmes, ce n'est pas qu'ils les jugent trop sérieux pour elles. Au contraire, ils protègent simplement des territoires de jeu. La technique en est un, comme la guerre ou la finance. Les hommes ont vraiment le sens du jeu collectif. Je trou que c'est une chose admirable A  mettre A  leur crédit. Ils y assouvissent quelque chose de très profond, d'archaïque, de sauvage : cette décharge d'adrénaline qui leur est plus vitale qu'aux femmes -
Aux yeux de certains hommes, les femmes de pouvoir embrassent tous les attributs classiques - donc masculins - de l'autorité. Elles sont de vériles reines-mères, carriéristes, castratrices et manipulatrices, simultanément séductrices et autoritaires. Ce A  quoi d'aucunes rétorquent qu'elles sont obligées d'AStre ainsi, intériorisant le modèle dominant qui rejette toute forme de féminité. En mASme temps, comme le rapporte Gladys Symons, professeur québécoise, dans une de ses recherches, des dirigeantes se refusent A  favoriser d'autres femmes lors de processus de nomination, ou avouent en recruter plus car celles-ci ont des exigences sount moindres en termes de salaire !2
Enfin, les différences entre les sexes perA§ues par les hommes ou par les femmes ne vont pas toujours dans le sens attendu d'une préférence des femmes pour travailler ac des femmes et d'un dénigrement par les hommes des compétences des femmes. Les propos de ce directeur commercial de 45 ans en témoignent : - Pour moi, il y a plus de très bonnes ndeuses que de très bons ndeurs. Ce n'est pas une question de charme mais d'opiniatreté, de volonté, d'implication, de dynamisme J'ai beaucoup de satisfaction A  travailler ac une équipe très féminine. J'estime qu'il devrait y avoir plus de femmes cadres supérieurs, mASme de haut niau-. Comme cet homme qui préfère travailler ac le sexe opposé, cette femme-cadre de 40 ans exerA§ant son métier d'informaticienne dans une banque, n'apprécie guère les environnements professionnels trop féminins : -J'ai toujours préféré travailler ac les hommes parce que lorsqu'on a quelque chose A  se dire, on se le dit en face et de faA§on directe Ac les femmes qui sont arrivées A  des postes importants comme moi, c'est très agréable, je dirais qu'elles se comportent comme des hommes. C'est différent de la compétition, la rivalité, les mesquineries entre femmes que j'ai connues dans des postes inférieurs où j'étais avant-.

Le dilemme maternité ou carrière
Cependant, le poids de toute une psychologie naï mobilisant le sexe, que les femmes comme les hommes utilisent pour assurer une silité de leur identité, ne peut AStre nié. Le machisme des commerciaux, les communautés viriles et fermées de dirigeants, la masculinité obtuse de certains ingénieurs ne sont pas morts, tout au moins au stade des préjugés. Il n'en est pas moins vrai que de plus en plus d'ingénieurs chimistes ou biologistes sont des femmes embrassant des carrières dans la fonction recherche et déloppement ; de mASme, la fonction commerciale se féminise lentement ; certains métiers de haut niau se sont largement ourts aux femmes (enseignement, magistrature), certes sount en se dévalorisant
Les différences d'attitude au travail ne sauraient donc AStre pensées et expliquées qu'au trars des différences de sexe. Considérer une parfaite similitude ou au contraire une différence totale entre les deux genres, conduit, on le voit bien, A  des positions intenables et propres A  reproduire le système archaïque de domination masculine. Les apports particuliers des femmes A  l'identité des cadres relènt avant tout des profils psychologiques de chacune d'entre elles. Cependant, la question de la maternité inscrit une différence biologique que nul ne saurait contourner. Celle-ci est A  l'origine d'une organisation sociale particulière et d'une sensibilité - pour ne pas dire différence ' plus immédiate et sount plus intense chez les femmes par rapport A  trois thèmes : le temps de travail, le rapport travail/hors travail et la carrière.
Parce qu'elles ont encore trop sount la charge des enfants en bas age, les femmes doint jongler entre la gestion de leur charge de travail et les contraintes de leur - deuxième emploi A  temps plein -. Elles tirent certainement de l'expérience de la maternité des enseignements relatifs aux horaires et A  la charge de travail. Partir tôt, tenir le timing d'une réunion, accepter des temps partiel A  80 %, prendre ses jours de congés, mieux organiser son travail, deviennent des nécessités pour celles qui ulent assurer un rôle d'éducation. Elles sant aussi trour des compromis au sein du couple pour éviter d'avoir A  porter seules la charge de ce qui devient vite un dilemme impossible.
Pour autant, elles ne choisissent pas toujours l'équilibre vie privée/vie professionnelle. Certaines femmes-cadres décident de sacrifier leur vie privée (loisirs, éducation des enfants, famille, amis) afin de mettre toutes les chances de carrière de leur côté. Ces signes de disponibilité maximum en vue de - faire carrière -, les entreprises - et les femmes-cadres elles-mASmes ! - (se) l'imposent encore trop fréquemment. Car mASme consentis, ces sacrifices ne sont pas toujours bien vécus et ces femmes-cadres ont parfois, tout comme certains homologues masculins, le sentiment d'AStre - passées A  côté de quelque chose -. Ainsi ce cadre supérieur, directeur d'un projet stratégique au sein d'une grande entreprise franA§aise : -Je sais que je suis passé A  côté de mes enfants. Us vont avoir dix ans bientôt et je ne les connais pas. J'ai mASme le sentiment que c'est déjA  trop tard, que j'ai été trop sount absent. C'est terrible -.
Certaines femmes enfin préfèrent mettre un terme A  leurs perspectis d'évolution afin d'assumer leur maternité. Mais elles se retrount sount seules au moment de faire le choix de s'engager dans une direction ou une autre. Une recherche sur la carrière des cadres m'a amené A  AStre le témoin des terribles tensions vécues par une femme de 32 ans entre son désir de carrière et son souci d'AStre une bonne mère : - On vient de me proposer un poste vraiment intéressant dans le cadre de la fusion C'est clair qu'ils ont pensé A  moi. qu'ils misent sur moi Mais le problème c'est ma petite famille. Et puis mon mari est lui aussi en situation défaire une carrière. Je vais devoir refuser. Ce poste me permettrait d'entrevoir de nouaux horizons, le refuser serait peu stratégique et mal perA§u Que vais-je donc pouvoir faire ?-. Le plafond de rre (voir en fin de chapitre une présentation de cette notion) auquel se heurtent les femmes pour les postes de dirigeants est toujours aussi difficile A  briser, aucune entreprise n'acceptant vraiment les carrières interrompues par des maternités1. Sachant que seules 10 % d'entre elles n'ont pas d'enfant, les employeurs n'ont pas fini de se confronter A  cette épineuse et pourtant si banale question !

La maternité : un handicap ?

Le poids que fait peser la maternité sur la carrière, et plus généralement sur l'engagement perA§u dans l'entreprise, est illustré par le cas de cette femme de 36 ans : - Le plus grand obstacle pour une femme, c'est d'AStre mariée, jeune et en couple. Entre 28 et 38 ans, elle est dans le créneau où elle est susceptible d'avoir des enfants et d'AStre obligée de prendre des congés de maternité et de maladie pour les enfants. On aura beau instir dans des congés parentaux pour les maris Ce n'est pas dans notre culture, mASme si les jeunes hommes participent de plus en plus A  la vie au foyer. Entre le choix de carrière et celui de garder les enfants, on voit bien celui que va faire un homme. Les femmes qui ont ces ages-lA  sont en position A  la fois d'évoluer, de faire reconnaitre leurs compétences et de vouloir avoir des enfants. Si elles font le deuxième choix, il y aura un ralentissement et la carrière pourra repartir après quarante ans mais un retard insurmonle aura été pris pour les très hauts postes -
LA  encore, des différences existent selon les secteurs. Dans le tertiaire, dans les firmes de hautes technologies et dans les jeunes entreprises, des postes de direction sont plus facilement offerts aux femmes que dans les industries traditionnelles (textile, agroalimentaire, BTP, automobile). Plus curieusement encore, ce sont les postes étiquetés - masculins -, comme ceux des ingénieurs, qui garantissent aujourd'hui la meilleure égalité des renus entre les deux sexes !

La solution imparfaite du paritarisme

L'inégalité homme-femme devant les chances de faire carrière est donc certainement la plus criante des inégalités fondées sur le sexe qui perdure aujourd'hui. Des - actions positis - peunt AStre engagées pour rompre ac les logiques en ouvre. Le paritarisme est une réponse unirselle A  ce problème mASme si elle n'est pas toujours satisfaisante. Sa forme la plus pure peut conduire A  des situations inéquiles, imposant des personnes pour remplir des quotas au détriment d'une approche basée sur le mérite, la compétence et la valeur de chaque individualité en dehors de toute appartenance A  une minorité quelle qu'elle soit.
Et ce n'est pas non plus en augmentant le nombre de places en crèche qu'une solution sera trouvée A  la question de la maternité des femmes qui travaillent. Ce système est coûteux pour les collectivités et peu efficace en matière de santé des enfants. Surtout, il permet d'entretenir l'idée chez les mères et les pères qu'il est possible de - gérer - la grossesse en ne prenant que le minimum légal de congés et en continuant A  travailler A  domicile grace aux noulles technologies. Une grossesse - bien menée - devient donc une grossesse - invisible - pour l'employeur ! A mon sens, seul un questionnement courageux sur la paternité permettra de sortir de l'impasse des solutions imaginées jusqu'ici. Allonger la durée des congés obligatoires pour les mères et les pères ' comme en Suède ou en Autriche - A  six mois chacun au minimum, en compensant le départ prolongé du salarié par une somme rsée par l'Etat aux entreprises et aux parents, serait une solution. On l'aura compris, les deux semaines non obligatoires octroyées aux pères par le gournement Jospin depuis janvier 2002 relènt de la mini-mesure. Il faudrait également laisser aux parents la possibilité de décider du système de garde de leur enfant (si possible autogéré, flexible sur les horaires, impliquant les parents et ne faisant pas appel A  des emplois publics), court par un financement public dans les seuls cas de bas salaires. Une troisième voie envisageable serait de s'interroger sur la place respecti des pères et des mères dans la maternité. En effet, le mythe de l'instinct maternel peut faire des ravages dans certains couples, reléguant les pères au statut de simples pourvoyeurs de fonds ! La noulle génération d'hommes-cadres contraste ac les quinquas qui se sont majoritairement appuyés sur leurs femmes pour réussir leur évolution professionnelle. Celles-ci ont d'ailleurs un rôle A  jouer dans la prise de conscience de leurs conjoints face A  des questions portant sur leur rapport aux temps, la réussite et l'équilibre vie privée/vie familiale.
Faute d'incitations légales fortes en direction des deux sexes, chaque entreprise et branche d'activité met en place des régimes dirs améliorant le minimum en matière de prise en charge de la maternité. Il en va de mASme pour l'intérASt plus général que peut porter une firme A  la condition des femmes. Chez Schlumberger, la direction s'est donnée un objectif quantitatif ambitieux de paritarisme et a pourvu un poste au sein de la fonction RH dédié A  cette question1. A l'opposé, dans certaines entreprises familiales et hiérarchisées comme celle décrite par FranA§oise Belle, où - la technicité et la rationalité ont longtemps primé -2', les femmes-cadres ont tendance A  - s'autocensurer et A  fonctionner par inhibition -, limitant d'elles-mASmes leurs possibilités de carrière rs le sommet de la hiérarchie entièrement occupé par des hommes.

L'essor des couples A  double carrière
Deux raisons pragmatiques peunt cependant conduire les entreprises A  accélérer le moument de l'égalitarisme en leur sein. Les femmes-cadres sont aussi des citoyennes et des consommatrices. En rendant publique une politique volontaire axée sur l'égalité homme-femme, une entreprise peut s'attirer de noulles candidates A  l'embauche et gagner des parts de marché. Ce raisonnement ne vaut pas seulement pour la - cause - des femmes mais peut AStre étendu A  la question du respect de toutes les différences (sexuelles, raciales, physiques) perA§ues comme sources d'enrichissement, de complémentarité et non comme des incompatibilités insurmonles. Par ailleurs, l'absence d'équité peut vite provoquer une nette dégradation de l'image d'une entreprise tant en interne qu'en externe. Prendre un tel risque, beaucoup d'entre elles ne peunt plus se le permettre aujourd'hui. Les demandes d'égalité de traitement entre couples mariés et pacsés, ou d'autres rendications de groupes de pression comme les associations homosexuelles1, constituent de nouaux enjeux dont on n'a pas fini de parler.
La deuxième cause fait appel au mASme type de raisonnement économique. Dans certaines situations, le fait de ne pas prendre en compte la carrière d'un(e) conjoint(e) peut AStre une source d'inefficacité, de baisse de performance, voire de départ d'un(e) cadre précieux(se). Les préoccupations grandissantes des grandes entreprises en matière de gestion des couples A  double carrière, illustrent bien cet aspect de la transformation de l'identité des cadres A  trars la féminisation du groupe1.
Le processus de formation des couples repose beaucoup plus aujourd'hui sur une similitude des niaux scolaires que sur une commune appartenance A  une ethnie ou une classe sociale. La probabilité qu'il existe deux individus susceptibles de vouloir - faire carrière - au sein d'un couple s'en trou donc augmentée. Chez les plus jeunes en particulier, les cadres ulent vivre pleinement leur couple et leur travail ac la mASme intensité. Les interrogations sur les rôles respectifs au sein des couples se trount ainsi renforcées ainsi que la mise en tension des désirs individuels conjugués ac le besoin de se réaliser ensemble. Lorsqu'une mutation, voire une expatriation, est proposée A  l'un des deux conjoints, un dilemme se fera jour. Refuser une telle proposition d'avancement peut mettre un terme A  la carrière du cadre pressenti pour cette mobilité, mais l'accepter conduira forcément A  un sacrifice de carrière temporaire ou définitif de la part du - conjoint suiur -. Or, dans la plupart des cas, si la solution du sacrifice est choisie, il s'agira plutôt d'une - conjointe suiuse - qui renoncera A  sa carrière pour accomner famille et mari ! Une conuration dont les entreprises se méfient de plus en plus. D'une part, l'augmentation des refus pour cause de carrière du conjoint entraine une raréfaction des - candidats au départ -. D'autre part, si la mobilité est acceptée, les regrets de la - suiuse - peunt mettre en danger une adaptation toujours difficile du cadre muté ou expatrié.
Pour encourager les décisions d'expatriation de leurs cadres, certaines grandes entreprises déloppent des pratiques d'accomnement du conjoint telles que : l'aide A  la recherche d'emploi, les formations interculturelles et/ou A  la langue du pays d'accueil D'autres vont plus loin encore et tentent de gérer non seulement la carrière de l'expatrié mais aussi celle du conjoint suiur : conseil de carrière, financement d'études, outplacement, et mASme embauche du conjoint ou recherche d'emploi dans le réseau d'affaires de l'entreprise. Le Club Magellan1, club privé réunissant des DRH de grandes entreprises, permet ainsi d'échanger une prise en charge croisée A  la fois de l'expatrié et de son conjoint qui travaille ou pourrait travailler A  l'anir dans l'une des entreprises membres du club.
Bien sûr, de telles pratiques sont encore rares et représentent un coût élevé pour l'entreprise qui les met en oeuvre. Mais elles montrent que lorsqu'elles en ressentent la nécessité, les entreprises sont en mesure de gérer les carrières des femmes-cadres souhaitant concilier vie privée et vie professionnelle.
L'existence d'un quelconque - management au féminin - qui viendrait transformer les rôles et les pratiques du métier de cadre est donc loin d'AStre une hypothèse convaincante A  mon sens. Toutefois, l'augmentation du nombre de femmes-cadres amène les entreprises A  devoir s'intéresser de près A  la question de la maternité si elles ulent fidéliser des salariées performantes. Et il ne fait pas de doute que pour beaucoup d'hommes et de femmes d'aujourd'hui, l'entreprise ne doit plus AStre l'un des derniers bastions d'un machiste - superman -, insensible et belliqueux. Cette question de la place des femmes dans l'exercice du pouvoir et de l'autorité au sein des firmes a permis d'aborder un autre facteur essentiel du brouillage de l'identité de cadre. Alors que des femmes aimeraient AStre qualifiées de vériles - patrons d'industrie - et que des hommes s'identifient encore aux modes de vie des - golden boys - des années 80, d'autres tentent d'innter de nouaux styles de management au sein d'entreprises en pleine mutation.
Ainsi sont les cadres : ils rASnt d'obtenir un statut auquel les moins diplômés n'auront que difficilement accès alors mASme que de plus en plus de salariés l'obtiennent ; ils ne sant plus A  quels syndicats se vouer et pourraient AStre tentés par la rendication collecti et la négociation de noulles règles et normes de travail ; le chômage - pourtant redenu faible ' s'agite devant eux comme un épouvantail effrayant et a sount cassé la confiance qu'ils avaient en l'entreprise ; enfin, l'arrivée des femmes depuis une quinzaine d'années parachè la profonde remise en question qu'ils se livrent sur leur rôle, l'exercice quotidien de leur métier et leurs rapports A  la vie hors travail.
Cependant, il reste un pan entier A  explorer pour cerner clairement les dimensions du gouffre qui sépare le cadre des années 60 et celui du siècle naissant. Les entreprises ne font pas qu'enregistrer et se soumettre aux révolutions socio-économiques qui les entourent. Elles jouissent d'une forte autonomie et poursuint des objectifs de renilité toujours plus durs. Elles s'imposent des rythmes de changement de plus en plus soutenus pour répondre A  la concurrence sauvage des marchés globaux. C'est sur ce terrain des transformations du système productif que se situe l'autre champ d'explication de la banalisation d'une partie non négligeable des cadres.

Jacqueline LAUFER, sociologue, professeur au Groupe HEC. A quand la fin du plafond de rre ?
C'est dans les états-majors d'entreprise que les femmes se retrount les plus minoritaires : environ 7 %. Cette proportion diminue encore ac la taille des entreprises : elles n'étaient que 4,8 % dans les firmes de plus de 500 personnes en 1996. Certains secteurs apparaissent plus ourts aux femmes (l'hôtellerie, le luxe, l'habillement, la pharmacie) où elles représentent 12 A  17 % des dirigeants. Mais elles ne sont plus que 3% A  4% dans les secteurs - masculins - : BTP, construction automobile, etc). Si certaines fonctions leur sont plus facilement dévolues (communication et publicité, gestion des ressources humaines, administration et secrétariat général, finance, compilité, contrôle de gestion), les femmes dirigeantes restent une denrée rare.'
Comment peut-on rendre compte de ce - plafond de rre -, terme anglo-saxon qui désigne l'ensemble des obstacles que rencontrent les femmes quant A  leur accès aux sphères dirigeantes dans les organisations ? Une première explication est celle du - retard historique -. En effet, les femmes n'ont pas toujours été A  égalité de chances ac les hommes sur le du diplôme. Ce n'est que dans les années 1970 que les grandes écoles se sont ourtes A  elles. Pendant tout un temps, on a donc pu considérer que ce retard historique allait AStre A  terme - naturellement - comblé par l'arrivée de femmes compétentes et motivées au sommet des hiérarchies organi-sationnelles. Cette explication semble néanmoins insuffisante, en raison du nombre de femmes désormais formées et qui, ayant déloppé des carrières au sein des organisations, ne franchissent pas pour autant le - plafond de rre - qui les sépare des lieux de décision.
Une deuxième explication de la rareté des femmes dans les postes de direction est liée au fait que les femmes-cadres avaient tendance jusqu'A  un passé récent A  occuper des postes d'expertise, fonctions d'assistance, emplois qui, mASme s'ils étaient d'un bon niau, restaient le plus sount complémentaires A  ceux des hommes et peu susceptibles de conduire A  des postes de pouvoir et d'encadrement d'équipes importantes. Il s'agissait donc de fonctions moins visibles, moins stratégiques. Les femmes étaient d'ailleurs nombreuses A  rendiquer ce modèle de carrière fondé sur le désir d'avoir un - travail intéressant - mais n'impliquant pas de pouvoir ou d'encadrement, de manière notamment A  maintenir plus de disponibilité pour leur rôle familial. Dans ce contexte, quand il s'agissait de remplacer tel ou tel responsable, on ne pouvait que constater qu'une majorité de femmes ne se trouvaient pas dotées de l'expérience nécessaire pour accéder au poste en question.
Toutefois, ces explications ne permettent pas de rendre compte de la situation actuelle. Désormais, les jeunes diplômées abordent leur carrière ac une attitude plus stratégique et proacti. Elles désirent alterner postes fonctionnels et opérationnels, découvrir les fonctions d'encadrement ; elles ulent aussi se rendre plus visibles en capitalisant sur leurs réussites et sant qu'elles doint AStre mobiles. Elles envisagent leur carrière comme une série d'opportunités qu'il faut savoir saisir pour s'affirmer A  égalité ac les hommes. Pourtant, en dépit de cette attitude - pro-acti - de bon nombre de jeunes femmes-cadres en matière de carrière, elles demeurent sous-représentées au sommet des hiérarchies. De fait, pour une part encore trop large, les processus de gestion des carrières sont - organisateurs de rareté -. Par exemple, les critères de potentiel sont trop sount associés de manière rigide A  des normes d'age, ce qui défavorise les femmes dans la mesure où A  trente ou trente cinq ans, elles peunt apparaitre comme - moins disponibles - ou comme devant faire un - choix - entre maternité et instissement dans la carrière, ce que la plupart refusent désormais. Il faut aussi considérer le poids des stéréotypes et des représentations culturelles quand il s'agit des femmes et du pouvoir. Dire d'une femme : - c'est une femme de pouvoir -, est rarement un compliment. Traditionnellement, les organisations et la société ont plutôt encouragé les femmes A  AStre compétentes, bien sûr, mais aussi discrètes, féminines, subordonnées. Quand on associe le pouvoir A  la féminité, c'est plutôt pour souligner les formes ambiguA«s, informelles du pouvoir. La séduction, l'influence, voilA  les qualités qui ont été depuis longtemps reconnues aux femmes plutôt que la légitimité A  exercer une position de pouvoir formel. LA  où les hommes bénéficient d'un capital de confiance, les femmes doint prour qu'elles méritent cette confiance ; c'est vrai des supérieurs mais aussi des subordonnés.

Course d'obstacles
De nombreuses recherches anglo-saxonnes ont d'ailleurs souligné A  quel point l'image du - manager idéal - était masculine. Pendant longtemps, ce - manager idéal - a été compétitif, agressif, dominant, ferme, vigoureux, rationnel. Et les femmes ne semblaient décidément pas conformes au modèle : plus orientées rs les personnes, plus émotionnelles, moins ambitieuses, plus intuitis, etc. Ces stéréotypes tendent A  perdre de leur force A  mesure que les femmes accèdent plus nombreuses aux postes de responsabilité. Toutefois, pour ce qui concerne les fonctions les plus élevées, la perception demeure chez beaucoup que la réussite dans ces postes serait plus sount le fait des hommes1. Quant A  l'apport de - qualités féminines - au management qui est de plus en plus sount invoqué, il peut avoir pour effet de renforcer les stéréotypes traditionnels A  propos des hommes et des femmes.
D'autres facteurs jouent aussi un rôle déterminant dans la construction du plafond de rre. Ainsi, la tension permanente entre la recherche d'un équilibre vie privée / vie professionnelle et l'implication intense que nécessite la compétition pour le pouvoir et l'exercice des responsabilités, constituent des obstacles pour les femmes-cadres. La question de la mobilité internationale - particulièrement difficile A  gérer pour les couples A  double carrière -, les - règles du jeu - sount implicites qui gournent l'accès au pouvoir dirigeant -comme la complexité des processus de cooptation qui déterminent l'accès A  ces sphères -, sont autant d'autres barrières A  franchir par les femmes qui ulent accéder au groupe des dirigeants.
Quelles sont alors les démarches qui peunt accélérer l'accès des femmes aux postes de responsabilité dans l'entreprise ? Une première approche peut conduire A  élir un parallèle entre la question de l'accès des femmes aux responsabilités dans l'entreprise et celle de leur accès au pouvoir politique, s'appuyant sur les notions de parité et de quotas. Si cette approche peut AStre adaptée au monde politique où le principe fondamental est celui de l'égalité entre les citoyens, elle peut paraitre inadaptée A  la logique de l'entreprise. Ceci ne s'oppose pas, néanmoins, A  la mise en oeuvre de démarches de type volontariste ou négocié, prévues par la loi du 13 juillet 1983 sur l'égalité professionnelle et par la loi du 9 mai 2001. Ces - actions positis - peunt ici avoir pour objectif de lutter contre l'inégalité des chances entre hommes et femmes, sur le de leur accès A  des fonctions de responsabilité, et de créer des conditions plus favorables A  la carrière des femmes. Dans cet esprit, on peut souligner que les directions les plus éclairées disposent d'une palette d'outils de management humain de plus en plus ciblés : gestion et déloppement des compétences et des potentiels, évaluation des performances, programmes de formation au management jalonnant le parcours des cadres dirigeants, démarches de mentorat ou de - coaching - pour accomner les parcours des cadres A  haut potentiel jusqu'aux frontières des équipes de direction.
Ainsi, par exemple, dans certaines entreprises plutôt de culture anglo-saxonne, se déloppent des processus de - mentorat - qui peunt s'exercer au bénéfice des hommes comme de cette minorité de femmes qui accèdent au pouvoir (de direction). Les - mentors - sont le plus sount des hommes influents occupant des positions élevées dans la hiérarchie et dont le soutien se révélera déterminant pour l'accès de ces femmes A  des postes de pouvoir. Jusqu'A  présent dans la plupart des entreprises qui conduisent des démarches de déloppement de carrière en direction de leurs cadres dirigeants, on ne constate pas encore suffisamment de volonté de traiter, de manière explicite, la question des facteurs particuliers qui peunt peser sur le denir des futures dirigeantes dans des équipes de direction encore majoritairement masculines.