LA - STRATéGIE DE L'ENTREPRISE - est récemment denue une formule A  la mode, ac l'appui d'un certain nombre d'ouvrages écrits sur la question. Je n'ai cependant jamais trouvé d'analyse des stratégies de l'esprit d'entreprise. Elles n'en sont pas moins importantes, distinctes et différentes.

Les stratégies d'entrepreneurs sont au nombre de quatre :

» Faire - au plus vite ac ce qu'il y a de mieux -.

» - Frapper lA  où ils ne sont pas. -

» Trour et occuper une - niche écologique - spécialisée.
» Changer les caractéristiques économiques d'un produit, d'un marché ou d'une industrie.
Ces quatre stratégies ne s'excluent pas mutuellement. Un seul entrepreneur en combine sount deux en une seule, et puise parfois dans trois catégories différentes. La séparation n'est pas non plus toujours très nette. Une mASme stratégie peut, par exemple, AStre classée dans la rubrique - Frapper lA  où ils ne sont pas - ou dans - Trour et occuper une "niche écologique" spécialisée -. Chacune d'entre elles a malgré tout ses propres exigences. Chacune correspond A  certaines catégories d'innovation et pas A  d'autres. Chacune nécessite un comportement spécifique de l'entrepreneur. Chacune a ses limites, chacune comporte ses propres risques.

Vite et mieux
Faire - au plus vite ac ce qu'il y a de mieux - : c'est ainsi qu'un général de cavalerie nordiste expliquait ses victoires répétées pendant la guerre de Sécession. En suivant cette stratégie, l'entrepreneur vise le leadership, si ce n'est la domination d'un nouau marché ou d'une noulle industrie. Faire - vite et mieux - ne signifie pas forcément créer immédiatement une grosse affaire, bien que ce soit sount l'objectif recherché. Mais le but est, dès le départ, de s'assurer une position permanente de leader.
Faire - vite et mieux - semble considéré par beaucoup comme la stratégie d'entrepreneurs par excellence. A€ en croire les ouvrages réputés sur l'esprit d'entreprise, c'est mASme la seule. Un grand nombre d'entrepreneurs semblent partager cette opinion, tout particulièrement dans les secteurs de haute technologie.
Ils n'en ont pas moins tort. De nombreux entrepreneurs ont, en effet, adopté cette stratégie. Cependant, faire - vite et mieux - n'est mASme pas la stratégie dominante, et encore moins celle qui présente le moins de risques ou les meilleures chances de réussite. De toutes les stratégies d'entrepreneurs, c'est au contraire celle qui laisse le plus de prise au hasard. Elle ne pardonne pas, n'admet aucune erreur et n'ac-corde pas de coup d'essai.
Mais quand elle réussit, cette stratégie comble les plus grandes espérances.
Les exemples qui suint présentent la teneur et les conditions d'application de cette stratégie.
Hoffmann-LaRoche est depuis de nombreuses années la plus grande société pharmaceutique du monde et, selon toute probabilité, la plus renle. Ses origines sont pourtant des plus modestes : jusqu'en 1920, la petite société suisse de produits chimiques installée A  Bale qui fabriquait tant bien que mal quelques teintures textiles était totalement éclipsée par les grands producteurs allemands de teinture et par deux ou trois entreprises suisses de produits chimiques. C'est A  cette date qu'elle misa sur la décourte des vitamines, alors que la communauté scientifique n'était pas encore tout A  fait prASte A  accepter l'existence de ces substances. Elle acheta les brets que personne d'autre ne voulait. Elle employa ceux qui avaient décourt ces vitamines en leur offrant des salaires plusieurs fois supérieurs A  ceux qu'ils pouvaient espérer en tant que professeurs A  l'unirsité de Zurich, des salaires que mASme l'industrie n'avait jamais accordés. Et elle instit tout l'argent dont elle disposait et tous les capitaux qu'elle put emprunter dans la fabrication et la commercialisation de ces nouaux produits.
Soixante ans plus tard, soit bien après la date d'expiration des brets, Hoffmann-LaRoche détient toujours près de la moitié du marché mondial des vitamines, évalué A  plusieurs milliards de dollars par an.
Du Pont adopta la mASme stratégie. Quand cette société obtint la première fibre entièrement synthétique, le. nylon, après quinze ans de recherches difficiles et de multiples déboires, elle mobilisa immédiatement des moyens considérables, construisit d'énormes usines et se lanA§a dans la publicité A  grande échelle (Du Pont n'avait jamais eu besoin de faire de publicité pour des produits de consommation). Elle créa ce que nous appelons aujourd'hui l'industrie des plastiques.
Toutes les stratégies du - vite et mieux - ne cherchent pas nécessairement A  créer une grande entreprise, bien qu'elles doint toujours chercher A  créer une activité qui dominera le marché. Ni la société 3M, installée A  Saint Paul dans le Minnesota, ni Johnson 6k Johnson, le fabricant de produits de soins et d'hygiène, ne semblent adopter une politique délibérée d'innovation dans le but de créer une grande entreprise. Ces deux entreprises comptent pourtant parmi les innovateurs les plus féconds et les plus prospères. Elles sont A  la recherche d'innovations qui permettront de créer non des sociétés géantes mais des entreprises moyennes, capables, néanmoins, de dominer leur marché.
C'est peut-AStre parce que la stratégie du - vite et mieux - doit chercher A  créer quelque chose de radicalement nouau et différent que les non-spécialistes et les gens nus de l'extérieur semblent réussir aussi bien que les experts, et mASme sount mieux. Hoffmann-LaRoche, par exemple, ne doit pas sa stratégie A  des chimistes mais A  un musicien qui, marié A  l'une des petites-filles du fondateur de l'entreprise, avait besoin de plus d'argent pour entretenir son orchestre que ne le permettaient les maigres dividendes de la société. Depuis ce jour, cette entreprise n'a plus été dirigée par des chimistes mais par des financiers.
Pour ne pas manquer sa cible, la stratégie du - vite et miieux - doit mettre en plein dans le mille. Aussi précise qu'un tir sur la Lune, une déviation d'une fraction de minute fait disparaitre la fusée dans l'espace intersidéral, et après le lancement, la trajectoire est extrASmement difficile A  corriger.
Cette stratégie demande donc une réflexion poussée et une analyse méticuleuse. L'entrepreneur qui, dans les romans populaires ou films d'Hollywood, se précipite pour mettre en pratique une - idée formidable - n'a aucune chance de parnir A  ses fins.
Il doit y avoir un seul but clairement défini sur lequel doint conrger tous les efforts entrepris. Et quand ceux-ci paraissent porter leurs fruits, l'innovateur doit AStre prASt A  mobiliser massiment les ressources nécessaires.
C'est seulement quand l'innovation est denue une activité prospère que commence réellement le travail. La stratégie du - vite et mieux - exige d'importants efforts, toujours soutenus, pour conserr sa position de leader. Faute de quoi on a seulement réussi A  créer un marché pour un concurrent. Le leader doit dorénavant diriger son affaire plus fermement que jamais et doit continuer ses efforts d'innovation sur une grande échelle. Le budget de recherche doit AStre plus élevé après la mise en œuvre de l'innovation qu'avant. On doit trour de noulles utilisations, identifier de nouaux clients et les persuader d'essayer les nouaux produits. L'entrepreneur qui a réussi A  faire - au plus vite ac ce qu'il y a de mieux - doit, par-dessus tout, rendre ses produits ou ses processus obsolètes avant, qu'un concurrent ne s'en chatge pour lui. Le travail destiné A  les remplacer doit commencer immédiatement ac la mASme concentration de moyens et les mASmes instissements de ressources qui ont conduit A  la réussite initiale.
C'est également au leader qui a réussi - vite et mieux - de baisser systématiquement les prix de son produit ou de son processus. Carder des prix élevés est le meilleur moyen de protéger et d'encoutager les concurrents potentiels.
La stratégie qui consiste A  faire - au plus vite ac ce qu'il y a de mieux - est A  ce point risquée que son taux d'échec particulièrement élevé est A  l'origine d'une stratégie A  part entière. Cette stratégie peut échouer par manque de volonté, par inadéquation des efforts engagés et parce qu'en dépit du succès d'une innovation, les ressources disponibles mises en œuvre pour exploiter la réussite en question restent insuffisantes. Si cette stratégie est extrASmement avantageuse en cas de succès, elle est bien trop risquée et bien trop complexe pour AStre employée A  d'autres fins que les innovations les plus considérables. On peut, dans la plupart des cas, faire appel A  d'autres stratégies qui sont préférables, non parce qu'elles comportent moins de risques, mais parce que la majorité des opportunités d'innovation ne permettent pas de justifier le coût, les efforts et les ressources indispensables A  cette stratégie.

L'imitation créati
Un autre général de l'armée nordiste, vainqueur de nombreuses batailles au cours de la guerre de Sécession, a résumé deux stratégies d'entrepreneurs dans la formule: - Frappez lA  où ils ne sont pas ! - On peut les appeler - l'imitation créati - et le - judo de l'esprit d'entreprise -.
L'imitation créati est manifestement une expression contradic-toite. Ce qui est créatif ne peut AStre qu'original, et s'il est une chose inaccessible A  l'imitation, c'est bien l'originalité. L'expression convient pourtant parfaitement. Elle décrit une stratégie qui est en soi une imitation. Ce que fait l'entrepreneur a déjA  été fait par quelqu'un d'autre. La part de création tient A  ce que l'entfepteneur en question comprend mieux la valeur de l'innovation que ceux qui ont vérilement innové. ''
Le premier et le plus brillant utilisateur de cette stratégie est sans conteste IBM. Et le Japonais Hattori, dont les montres Seiko dominent le marché mondial, doit également sa suprématie A  la stratégie de l'imitation créati.
IBM a construit une calculatrice ultra-rapide au début des années 1930 pour les calculs des astronomes de l'unirsité Columbia de New York. Au milieu des années 1930, elle fabriqua une machine qui était déjA  conA§ue comme un ordinateur pour les calculs astronomiques de l'unirsité de Harvard. Quelques années plus tard, A  la fin de la Seconde Guerre mondiale, IBM avait construit le premier vérile ordinateur, muni d'une - mémoire - et. capable d'AStre - programmé -. Ce n'est toutefois pas un hasard si les livres d'histoire ne retiennent guère le nom d'IBM parmi les innovateurs de la science informatique. Car dès qu'il eut achevé son ordinateur le plus perfectionné en 1945 -le premier ordinateur montré au public dans une salle d'exposition du centre de New York où les visiteurs affluèrent en grand nombre -, IBM l'abandonna aussitôt au profit d'un modèle concurrent, l'ENIAC, élaboré A  l'unirsité de Pennsylvanie. L'ENIAC connait en effet beaucoup mieux aux applications commerciales telles que la réalisation des fiches de paye, mais ses concepteurs ne s'en étaient pas rendu compte.
IBM a redéfini la structure de l'ENIAC pour qu'il puisse AStre fabriqué et réparé. Dès sa sortie sur le marché en 1953, la rsion IBM de l'ENIAC devint la norme en matière d'ordinateurs commerciaux gros systèmes multifonctionnels.
C'est bien un cas d'imitation créati. Il s'agit d'attendre jusqu'A  ce que quelqu'un crée la nouauté, qui restera - approximati -. On se met alors A  l'ouvrage, et l'on obtient rapidement ce qui manquait A  la nouauté en question pour AStre vérilement utile, pour satisfaire le consommateur et réaliser quelque chose qu'il est prASt A  payer. Denue la norme, l'imitation créati peut ensuite dominer le marché.
Dès l'apparition des semi-conducteurs, toute l'industrie horlogère comprit qu'ils pourraient AStre utilisés pour faire fonctionner les montres de faA§on plus précise, plus fiable et meilleur marché que les mécanismes traditionnels. Les Suisses ont rapidement sorti un modèle de montre A  quartz A  affichage digital. Mais leurs instisse' ments en horlogerie traditionnelle étaient si importants qu'ils décidèrent de n'introduire que progressiment les montres A  quartz, sur une période assez longue pendant laquelle elles resteraient des pro-
duits de luxe. La société Hattori fabriquait depuis longtemps des montres traditionnelles pour le marché japonais. Elle perA§ut l'opportunité qui se présentait et se lanA§a dans l'imitation créati, sortit un modèle de montre A  quartz A  affichage digital qui imposa ses normes dans l'industrie horlogère. Le temps que les Suisses se réillent, il était déjA  trop tard. Les montres Seiko dominaient le marché mondial et les fabricants suisses se retrouvaient presque éliminés.
Comme la stratégie du - vite et mieux -, l'imitation créati vise la position de leader, ou mASme, la domination pure et simple du marché ou de l'industrie. Mais c'est une méthode beaucoup moins risquée. Quand l'imitateur entre en action, le marché est déjA  en place et la nouauté est acceptée. L'innovateur original ne peut généralement plus répondre A  la demande tant elle est importante. On connait, ou l'on peut connaitre, les segmentations du marché. Les études de marché peunt donc élir ce que les consommateurs achètent, com-ment ils achètent et selon quels critères. L'innovateur original peut, bien entendu, réussir parfaitement au premier essai et fermer les portes de l'imitation créati. Un innovateur peut toujours faire exactement ce qui convient, comme Hoff-mann-LaRoche ac les vitamines, Du Pont ac le nylon. Mais le ti semble suggérer que les chances de voir un innovateur s'approprier le marché dès le premier essai ne sont pas excessiment élevées.
L'imitation créati exploite la réussite des autres. Il ne s'agit donc pas d'innovation au sens le plus courant du terme. L'imitateur créatif n'innte pas un produit ou un service. Il le perfectionne et redéfinit sa position sur le marché. Quelque chose ne va pas dans la manière dont il a été lancé ? Certaines caractéristiques font-elles défaut ? La segmentation du produit ou du service permet-elle d'adapter des rsions légèrement différentes A  des marchés légèrement distincts ? Faut-il redéfinir la position du produit sur le marché ? L'imitation créati apporte-t-elle quelque chose qui manquait ?

L'imitateur créatif considère le produit ou le service du point de vue du consommateur. L'imitation créati part du marché plutôt que du produit, et du consommateur plutôt que du producteur. Elle est orientée sur le marché et entrainée par lui.
L'imitation créati ne réussira pas en prenant les clients des premiers innovateurs qui ont créé un produit ou un service. Elle doit s'occuper des marchés que les innovateurs ont créés sans les traiter de faA§on adéquate. L'imitation créati cherche A  satisfaire une demande qui existe déjA  et non pas A  en créer une noulle.
Cette stratégie comporte des risques spécifiques qui sont considérables. L'imitateur créatif est, par exemple, sount tenté de fragmenter ses efforts pour essayer de protéger ses arrières. Un autre danger consiste A  mal interpréter une tendance et A  appliquer cette stratégie A  un produit ou un service qui ne s'imposera pas sur le marché.
IBM est le tout premier praticien mondial de l'imitation créati. Sa faA§on d'aborder la question de l'automatisation du bureau illustre néanmoins les dangers de cette stratégie. IBM a imité ac succès toutes les grandes évolutions en ce domaine et détient le produit leader dans chaque secteur. Mais parce qu'ils sont issus d'un processus d'imitation, ses produits sont si dirs et si peu compatibles les uns ac les autres qu'il est absolument impossible de concevoir l'automatisation d'un bureau intégré ac les différents modules IBM. On peut donc encore douter de la capacité d'IBM A  conserr le leadership sur l'automatisation du bureau et proposer un système intégré. C'est pourtant lA  que se situera vraisemblablement le plus grand marché des années A  nir. VoilA  donc un risque inhérent A  la stratégie de l'imitation créati : AStre trop intelligent.
L'imitation créati sera particulièrement efficace dans les techniques de pointe et ce pour une simple raison: les innovateurs en la matière ont toutes les chances d'AStre moins axés sur le marché que sur la technologie et sur le produit. Ils ont donc tendance A  mal apprécier leur propre réussite, et n'arrint ni A  tirer profit ni A  satisfaire la demande qu'ils ont eux-mASmes créée, laissant le champ libre aux - imitateurs -.

Le judo de l'esprit d'entreprise
Les laboratoires Bell ont innté le transistor en 1947. Il apparut immédiatement que ce nouau composant allait remplacer la lampe triode, tout particulièrement dans l'électronique grand public comme la radio ou la télévision encore toute récente. Tout le monde le savait,
mais personne ne fit quoi que ce soit. Les grands fabricants - A  l'époque presque tous américains ' commencèrent A  - étudier - le transistor. Le passage A  ce nouau composant fut programmé - pour les environs de 1970 -. Le transistor - ne serait pas prASt - avant cette date, affirmaient-ils. Sony était alors pratiquement inconnu au-delA  des frontières du Japon et n'était mASme pas dans l'électronique grand public. Son président, Akio Morita, fut informé de cette décourte par la presse. Il se rendit aux Etats-Unis et acheta une licence d'exploitation aux laboratoires Bell pour une somme dérisoire, soit 25 000 dollars en tout et pour tout. Deux ans plus tard, Sony sortit la première radio A  transistors porle qui pesait moins d'un cinquième du poids des radios A  lampes disponibles sur le marché pour un tiers du prix. Trois ans plus tard, Sony dominait le marché américain des postes de radio Bon marché et au bout de cinq ans, les Japonais dominaient le marche mondial.
C'est évidemment un cas classique de refus d'une réussite inattendue. Les Américains ont rejeté le transistor parce qu'il - n'avait pas été innté ici -, entendez par lA  qu'il n'avait pas été innté par les leaders de l'industrie électrique et électronique, RCA et General Electric. C'est un cas typique de la fierté éprouvée par ceux qui ont choisi la difficulté. Les Américains étaient si fiers de leurs magnifiques postes de radio de l'époque, les récepteurs superhétérodynes qui étaient des merilles de dextérité. Comparées A  ceux-ci, les petites plaquettes de
silicium leur paraissaient de qualité médiocre, et manquaient pour ainsi dire de dignité. Mais la réussite de Sony n'est pas la fin de l'histoire. Comment expliquer que les Japonais aient répété la mASme stratégie une infinité de fois, ac toujours autant de succès et pour la plus grande surprise des Américains ? Les Japonais ont donc accumule les succès en pratiquant le - judo de l'esprit d'entreprise - A  l'encontre des Américains.
Ce fut également le cas de MCI et de Sprint qui tirèrent profit de la tarification du système Bell de la société ATT pour lui ravir une part importante de ses communications longue distance. Ce fut le cas de Rolm qui sut retourner les politiques du système Bell contre leurs auteurs pour prendre une part substantielle du marché des standards téléphoniques PBX. Ce fut le cas de Citibank qui créa une banque de dépôt en Allemagne, la Familienbank, et devint en quelques années la première institution de services financiers aux particuliers.
Les banques allemandes savaient parfaitement que la hausse du pouvoir d'achat des simples consommateurs en faisait des clients intéressants. Elles ont donc mis en œuvre un ensemble de services financiers, mais sans le vouloir vraiment. Elles estimaient que les particuliers ne constituaient pas un marché digne des grandes banques habituées aux entreprises et aux instissements A  grande échelle. Les particuliers qui avaient vraiment besoin d'un compte en banque pouvaient s'adresser aux chèques postaux et aux caisses d'épargne.
Tous ces nouaux nus - les Japonais, MCI, ROLM, Citibank -ont pratiqué le - judo de l'esprit d'entreprise -. De toutes les stratégies d'entrepreneurs cherchant A  dominer un marché ou une industrie, c'est assurément la moins risquée et celle qui a te plus de chance de réussir.
Tous les policiers sant qu'un criminel endurci commettra toujours son forfait de la mASme manière. Il ouvrira un coffre-fort ou cambriolera une maison en utilisant toujours sa méthode qui laisse une - signature - aussi personnalisée qu'une empreinte, mASme si elle lui vaut d'AStre arrASté A  chaque fois.
Mais il n'y a pas que les criminels qui soient attachés A  leurs habitudes. Nous avons tous nos manies. Les industries et les entreprises ne font pas exception. La mASme habitude sera conservée mASme si elle fait perdre des marchés ou une position de leader. Les fabricants américains ont persisté dans des habitudes qui ont permis aux Japonais de leur ravir toute une série de marchés.
Lorsque le criminel est pris, il accepte rarement que ce soit ses manies qui l'aient trahi. Il troura au contraire toutes les excuses possibles qui lui permettront de conserr ces habitudes. Les entreprises trahies par leurs habitudes ne l'accepteront pas non plus et innteront toutes sortes d'excuses. Les fabricants de composants électroniques américains mettent, par exemple, les succès nippons sur le compte du faible coût de la main-d'œuvre au Japon. Les rares constructeurs américains qui ont su s'adapter A  la réalité, RCA et Magnavox dans le cas des téléviseurs, sont pourtant capables d'aligner des produits américains A  des prix compétitifs ac les produits japonais et d'une qualité tout aussi concurrentielle malgré les salaires et les charges sociales rsés par les entreprises. Pour expliquer la réussite de Citibank dans leur pays, les banques allemandes continuent d'invoquer les risques encourus par la Familienbank et qu'elles-mASmes ne voudraient pas prendre. Les prASts de la Familienbank subissent pourtant moins de pertes que les crédits des banques allemandes, et les conditions sont tout aussi strictes. Elles le sant parfaitement mais cela ne les empASche pas de trour toutes sortes de justifications A  leur échec et A  la réussite de Citibank. C'est un cas typique qui permet de comprendre pourquoi la mASme stratégie, le mASme judo de l'esprit d'entreprise, peut AStre utilisé A  l'infini.
On compte tout particulièrement cinq mauvaises habitudes extrASmement courantes qui permettent A  des nouaux nus de se catapulter en position de leader par-delA  les entreprises pourtant bien élies.
1. La première est ce que l'argot américain appelle NIH (Not Inntéd Here). C'est l'arrogance qui conduit une entreprise ou une industrie A  croire que - ce qui n'est pas innté ici -, ce qui ne vient pas de chez nous, ne peut AStre bon. C'est ainsi qu'une noulle inntion comme le transistor fut rejetée par les industriels américains de l'électronique.
2. Deuxième mauvaise habitude: la tendance A  - écrémer - le marché, c'est-A -dire A  se concentrer sur les secteurs qui permettront de réaliser les plus gros profits.
C'est pour l'essentiel ce qui a fait de Rank Xerox une cible privilégiée pour les imitateurs japonais de ses photocopieurs. Xerox orienta toute sa stratégie sur les grands utilisateurs, ceux qui achèteraient en grand nombre les machines les plus performantes et les plus chères. Il n'a jamais refusé les autres, mais il n'est pas allé les chercher. Il ne lui sembla pas utile de leur fournir le mASme service après nte. C'est le mécontentement créé par le service après nte ou tout au moins par l'insuffisance de ce service qui a attiré les petits clients rs les produits concurrents. Cet - écrémage - est une violation des principes élémentaires d'économie et de gestion. La sanction est toujours la perte du marché.
3. La troisième habitude, encore plus gra pour la santé de l'entreprise, est la référence A  la - qualité -. La qualité ne conespond pas A  ce que le fabricant met dans un produit ou un service, mais A  ce que le client lui trou et au prix qu'il est disposé A  le payer. Contrairement A  ce que croient tant d'industriels, un produit n'est pas - de qualité - parce qu'il est cher et difficile A  fabriquer. C'est plutôt un signe d'incompétence. Les consommateurs paient pour ce qui leur est utile et ce qui a de la valeur A  leurs yeux. VoilA  le seul et unique critère de - qualité -.
4. Quatrième habitude très liée aux notions de - qualité - et d'- écrémage - : l'illusion du prix fort. Le prix fort est une invitation offerte aux concurrents.

Ce que le leader prend pour une augmentation de ses bénéfices est en fait une subntion accordée A  un nouau nu qui, en l'espace de quelques années, viendra prendre sa place. Les prix forts ne sont ni une aubaine ni un facteur de hausse des actions ou du rapport cours-bénéfices. Ils devraient au contraire apparaitre comme une menace et un signe de vulnérabilité.
L'illusion de pouvoir augmenter ses bénéfices en pratiquant des prix élevés reste pourtant très largement répandue mASme si c'est une porte ourte au judo de l'esprit d'entreprise.
5. Dernière mauvaise habitude caractéristique qui a provoqué la perte d'entreprises solidement élies (Xerox en est un bon exemple) : maximiser au lieu d'optimiser. Au fur et A  mesure de l'expansion du marché, ces entreprises cherchent A  satisfaire le maximum d'utilisateurs ac le mASme produit ou le mASme service.
Les Japonais qui sont nus concurrencer Xerox sur le marché des photocopieurs ont eux aussi adapté leur matériel A  chaque catégorie d'utilisateur, le petit bureau par exemple, qu'il s'agisse de celui du dentiste, du médecin ou du directeur d'école. Ils n'ont pas essayé de s'aligner sur les spécifications dont les gens de Xerox étaient les plus fiers, A  savoir la vitesse ou la netteté de la photocopie. Ils ont donné au petit bureau ce dont il avait le plus besoin, une machine simple et bon marché. Une fois leur place faite sur ce marché, ils se sont intéressés aux autres en adaptant leur produit pour satisfaire de faA§on optimale la demande de chaque nouau segment.
Sony lui aussi s'est tout d'abord préoccupé de l'extrémité inférieure du marché en proposant des radios porles A  bas prix ac une gamme de fréquence limitée. Une fois bien éli sur un segment de marché, il s'est attaqué aux suivants.
Le judo de l'esprit d'entreprise cherche en premier lieu A  s'assurer une tASte de pont négligée ou défendue sans trop y croire par les leaders du" marché - A  l'image du manque de réaction des Allemands lors delA  création de la Familienbank par Citibank. Une fois cette position bien en main, c'est-A -dire une fois que les nouaux nus disposent d'un marché et de recettes adéquates, ils peunt entrer plus avant en - territoire ennemi - jusqu'A  prendre lé contrôle du marché.tout entier. lis appliquentjamASme stratégie A  chaque noulle étape. Ils créent ûn~ produit ou un service spécifique et optimal pour chaque segment de marché. Les leaders en place ne les battent presque jamais A  ce jeu et ne changent presque jamais d'attitude avant d'avoir perdu leur suprématie.
Cette stratégie requiert une certaine part d'innovation authentique. Elle ne parvient généralement pas A  proposer le mASme produit ou le mASme service A  un moindre coût. On doit pouvoir le distinguer du produit ou du service qui existe déjA .
En d'autres termes, les nouaux nus ne doint donc pas se contenter de faire aussi bien que le leader en place en proposant des prix inférieurs ou un meilleur service. Ils doint proposer quelque chose de différent.
Comme la stratégie du - vite et mieux - ou l'imitation créati, le judo de l'esprit d'entreprise vise la position de leader et, au bout du compte, la suprématie. Mais il ne réussira pas en concurrenA§ant les leaders lA  où ils s'attendent A  trour de la concurrence. Le judo de l'esprit d'entreprise - frappe lA  où ils ne sont pas -.

Le droit de peage
Les stratégies d'entrepreneur examinées jusqu'A  maintenant visaient toutes la position de leader, si ce n'est la domination pure et simple, ' d'un marché ou d'un secteur. La stratégie de la - niche écologique - recherche le contrôle. Les stratégies précédentes permettaient de positionner une entreprise sur un marché ou dans une industrie. Celle de la niche écologique tente d'exercer un quasi-monopole sur un secteur bien détexminé. Les trois premières étaient des stratégies concurrent" tielles, celle-ci souhaite protéger totalement de la concurrence ceux qui l'emploient ac succès. Les champions de la stratégie du - vite et mieux -, de l'imitation créati et du judo de l'esprit d'entreprise deviennent de grandes sociétés et de grands noms qui pénètrent parfois dans tous les foyers. Les stratégies qui marchent en matière de niche écologique empochent l'argent et n'ont que faire de la gloire. Ils se complaisent dans l'anonymat. Pour les meilleurs d'entre eux, le but est de passer tellement inaperA§u, malgré le rôle capital de leur produit, dans un processus donné, que personne ne risquera de yenir.empiéter sur leur terrain.
On compte trois stratégies différentes, chacune ac ses conditions, ses limites et ses risques particuliers:

» le droit de péage ;

» la compétence spécialisée ;

» le marché spécialisé.

La société Alcon a mis au point un enzyme permettant d'éliminer une réaction opératoire qui allait A  contre-courant du rythme et de la logique mASme de l'opération de la cataracte. Une fois cet enzyme innté et breté, on put lui appliquer un droit de péage. Aucun chirurgien ne pouvait plus se passer de ce produit, et quel que fût le prix demandé par Alcon, le coût supplémentaire restait insignifiant par rapport au coût global de chaque opération. Il est peu probable qu'un chirurgien ou qu'un hôpital se soient jamais renseignés A  l'avance sur son prix. L'ensemble du marché de ce produit spécifique était si réduit (peut-AStre 50 millions de dollars A  l'échelle mondiale) qu'il était mani- festement inutile de chercher A  créer un produit concurrent, la baisse du prix de l'enzyme en question n'aurait pas permis une seule opération supplémentaire. Un concurrent potentiel n'aurait pu que baisser le prix pour tout le monde sans en tirer aucun profit personnel.
Pouvoir appliquer un droit de péage est donc la meilleure situation que puisse espérer une entreprise. Mais cette stratégie comporte également des conditions très précises. Le produit doit AStre indispensable au processus de fonctionnement ou de production. Le risque de ne pas l'utiliser - de perdre un œil - doit AStre infiniment supérieur au coût du produit. Le marché doit AStre si limité que le premier A  l'occuper en devient le maitre. Ce doit AStre une vérile niche écologique, qu'une seule espèce occupe totalement et qui est suffisamment petite et.ilis-crète pour ne pas attirer de rivaux.
Ce type de situation n'est pas facile A  trour et fait généralement pendant A  une contradiction. Dans le cas de l'enzyme d'Alcon, la contradiction se situe au niau du rythme ou de la logique du procédé.
Le droit de péage comporte également des limites strictes et des risques importants. C'est fondamentalement une situation statique.
Une fois la niche écologique occupée, les possibilités d'expansion sont très limitées. Une entreprise dans cette situation ne peut rien faire pour délopper son activité ou mieux la contrôler. Quel que soit sa qualité ou son prix, la demande de ce produit dépendra de la demande de la production ou du processus auxquels il contribue.
Une fois atteint l'objectif du droit de péage, l'entreprise atteint sa pleine maturité. Elle ne se déloppe qu'A  la vitesse de croissance des utilisateurs terminaux de ses produits. Mais elle peut dégringoler rapidement. Elle peut AStre périmée du jour au lendemain si quelqu'un d'autre trou une manière différente de répondre au mASme besoin.
L'utilisateur du droit de péage ne doit jamais abuser de son monopole. Il ne doit jamais denir ce que les Allemands appellent un - Raubritter -, un - seigneur-malandrin - qui dévalisait les malheureux voyageurs forcés de s'anturer dans le défilé situé près de son chateau. Il ne doit pas profiter de son monopole pour exploiter, escroquer ou maltraiter ses clients. Faute de quoi, ces derniers mettront un autre fournisseur sur l'affaire ou trouront des substituts qu'ils pourront mieux contrôler.

Les compétences spécialisées
Tout le monde connait les grandes marques d'automobiles. Mais peu de gens connaissent les entreprises qui fournissent les équipements électriques et le matériel d'éclairage de leurs modèles. Elles sont pourtant encore moins nombreuses que les constructeurs automobiles: le groupe Delco de General Motors aux états-Unis, Bosch en Allemagne, Lucas en Angleterre, etc.
Une fois que ces sociétés ont pris le contrôle d'un créneau de compétences spécialisées, elles le gardent. A€ la différence des entreprises qui ont recours au droit de péage, ces sociétés évoluent dans un domaine d'activité relatiment large. Ce créneau de compétences spécialisées reste néanmoins unique. Ces entreprises ont pu l'occuper erudéloppant très tôt des techniques de haut niau. Un entrepre-neur allemand s'était déjA  constitué un créneau spécialisé dans le domaine des guides touristiques que l'on appelle encore par son nom, - Baedeker -.
Ces exemples montrent que la date de mise en œuvre est un facteur essentiel de la réussite d'un créneau de compétences spécialisées.
II doit se constituer au tout début d'une noulle industrie, d'une noulle coutume, d'un nouau marché, d'une noulle tendance. Karl Baedeker publia son premier guide de voyage en 1828, c'est-A -dire dès que les premiers bateaux A  vapeur naviguant sur le Rhin ont permis aux classes moyennes" de faire du tourisme. Il eut te marché tout A  lui jusqu'A  ce que la Première Guerre mondiale rende la présence de livres allemands inacceple dans les autres pays occidentaux.
Trour un créneau de compétences spécialisées demande toujours d'apporter quelque chose de nouau, suppose une vérile innovation. Il y avait déjA  des guides de voyage avant Baedeker. Mais ils se limitaient aux questions culturelles, aux églises, aux curiosités, etc. Pour ce qui était des détails pratiques, des hôtels, du prix des fiacres, dès distances et des pourboires, le milord anglais s'en remettait entièrement A  son guide-accomnateur. Les classes moyennes n'avaient pas de guide A  leur disposition et ce fut l'opportunité saisie par Baedeker. Quand il eut éli quelles étaient les informations nécessaires aux voyageurs, comment se les procurer et comment les présenter (la disposition qu'il adopta est encore largement utilisée par les guides actuels), personne n'aurait eu intérASt A  renouler l'instissement de Baedeker pour mettre en place un système concurrent.
Un créneau de compétences spécialisées représente une opportunité exceptionnelle dans les premières étapes d'une innovation importante. Les exemples sont innombrables. Il n'y eut pendant de longues années que deux constructeurs américains d'hélices d'avion, qui avaient tous deux commencé avant la Première Guerre mondiale.
Trour un créneau de compétences spécialisées est rarement le fruit du hasard. C'est toujours le résultat d'une recherche systématique des opportunités d'innovation. L'entrepreneur cherche, dans chaque cas particulier, le lieu propice A  la mise en œuvre d'une compétence spécialisée qui procurera une position dominante et exclusi A  une noulle activité.
Robert Bosch passa des années A  étudier le secteur de l'automobile avant de positionner sa noulle entreprise pour qu'elle prenne immédiatement la tASte de son secteur d'activité. La société Hamilton Pro-peller, qui resta pendant longtemps le leader de la construction des hélices d'avion aux états-Unis, était le résultat de recherches systématiques conduites aux premiers jours de la navigation aérienne. Baedeker fit l'essai de plusieurs services proposés aux touristes avant de décider de créer les guides qui l'ont rendu célèbre.
La première constatation est donc que les débuts d'une noulle industrie, d'un nouau marché, d'une innovation importante, offrent toujours l'opportunité d'une recherche systématique de compétences spécialisées, et généralement le temps de créer un domaine exclusif de qualification.
La seconde remarque est qu'un créneau de compétences spécialisées suppose l'existence de compétences exclusis et distinctes. Les pionniers de l'automobile étaient tous sans exception des mécaniciens. Ils connaissaient bien le travail des métaux et le fonctionnement des moteurs. Mais ils ignoraient tout de l'électricité. Cette discipline demandait des connaissances théoriques qu'ils n'avaient pas et ne savaient pas comment apprendre. Il y avait bien d'autres éditeurs A  l'époque de Baedeker, mais un guide de voyage, qui demande d'aller rassembler sur place un volume considérable d'informations détaillées et constamment renoulées par une équipe d'enquASteurs itinérants, dépassait de loin leurs compétences.
Une entreprise qui vient occuper un créneau de compétences spé' cialisées ne risque guère de voir son activité menacée par ses clients ou ses fournisseurs. Aucun de ceux-lA  ne ut se lancer dans quelque chose qui est aussi étranger A  ses qualifications et A  sa nature.
Troisième remarque: une entreprise qui occupe un créneau de compétences spécialisées doit constamment travailler A  améliorer ses compétences. Elle doit conserr son avance. Elle doit sans arrASt cher' cher A  rendre ses propres produits obsolètes. Les premiers constructeurs automobiles reprochaient A  Delco (Dayton) ou A  Bosch (Stuttgart) de toujours les bousculer. Ces sociétés avaient mis au point des systèmes d'allumage qui étaient nettement en avance sur la technique automobile de l'époque, sur les souhaits, les exigences et les possibilités des clients tels que les imaginaient les industriels, et sur les techniques de montage des constructeurs.
Si le créneau de compétences spécialisées a des avantages, il a également des limites considérables. La première est de mettre des oeillères A  ceux qui l'occupent. Pour conserr leur position dominante, ils doint apprendre A  ne regarder ni A  droite ni A  gauche, mais uniquement dans le champ étroit de leur spécialisation.
Seconde limite importante : celui qui occupe un créneau de compétences spécialisées dépend le plus sount d'une autre personne pour la commercialisation de son produit ou de son service. Il devient le maillon d'une chaine. Toute la force des entreprises d'électricité automobile réside dans le fait que le client ignore jusqu'A  leur existence. Mais c'est aussi leur faiblesse.
Le plus grand danger qui menace un fabricant spécialisé est de voir sa spécialité ne plus en AStre une et se généraliser.
Le créneau de compétences spécialisées, comme toutes les - niches écologiques -, est donc limité dans l'espace et dans le temps. La biologie nous apprend que les espèces qui occupent une niche écologique s'adaptent difficilement mASme aux plus petits changements de l'environnement extérieur. Cela vaut aussi pour les espèces spécialisées de l'esprit d'entreprise. Mais ces limites étant admises, le créneau de compétences spécialisées constitue une position extrASmement avantageuse. C'est sans doute la stratégie la plus intéressante quand il s'agit d'un nouau marché, d'une noulle industrie ou d'une noulle technologie en pleine expansion. Rares sont les constructeurs automobiles des années 1920 qui sont encore en selle, alors mASme que les fabricants de matériel d'électricité automobile sont toujours lA . Une fois occupé et connablement entretenu, le créneau de compétences spécialisées protège de la concurrence, précisément parce que les acheteurs d'automobiles ne sant pas et ne ulent pas savoir qui fabrique les phares ou les freins. Aucun d'eux ne s'avisera donc d'aller en chercher d'autres. Quand le nom de Baedeker est denu synonyme de guide touristique, il y avait peu de risques que d'autres cherchent A  instir la place, du moins avant que le marché ne change radicalement. Dans le cadre d'une noulle technologie, d'une noulle industrie ou d'un nouau marché, la compétence spécialisée est la stratégie qui offre le rapport optimal entre l'opportunité et le risque d'échec.

Le marché spécialisé
La principale différence qui existe entre un créneau de compétences spécialisées et un marché spécialisé est que le premier se construit autour d'un produit ou d'un service tandis que le second s'appuie sur la connaissance approfondie d'un marché déterminé. Pour le reste, ces deux stratégies sont parfaitement ables.
Deux entreprises moyennes, l'une située au nord de l'Angleterre et l'autre au Danemark, fournissent l'énorme majorité des fours A  gateaux secs et A  biscuits salés achetés dans l'ensemble des pays non communistes. Pendant plusieurs dizaines d'années, le monopole des traller's chèques fut aux mains de deux anciennes agences de voyage, Thomas Cook en Europe et American Express aux états-Unis.
La construction des fours de boulangerie industrielle ne pose, me dit-on, aucune difficulté technique particulière. Il existe des dizaines d'entreprises qui pourraient les construire aussi bien que ces deux sociétés anglaise et danoise. Mais celles-ci connaissent le marché. Elles connaissent toutes les grandes entreprises de boulangerie et toutes ces entreprises les connaissent. Le marché n'est tout simplement pas assez grand er assez attirant pour que l'on essaye de concurrencer ces deux-lA , tant qu'elles donnent satisfaction. De la mASme faA§on, les trallcr's chèques étaient un secteur de tout repos jusqu'A  l'après-guerre et le début de l'industrie des voyages. C'est un secteur particulièrement renle puisque l'émetteur, Thomas Cook ou American Express, dispose de l'argent remis en échange des chèques et réalise des intérASts sur cette somme jusqu'A  ce que l'acheteur encaisse son chèque, soit parfois plusieurs mois après la date d'achat. Mais le marché n'était pas assez grand pour attirer d'autres concurrents. Les tra-ller's chèques demandent, en outre, une infrastructure A  l'échelle mondiale que Thomas Cook et American Express devaient entretenir pour assurer le service proposé A  leurs clients, infrastructure que personne d'autre n'avait de raison de reproduire A  cette époque.
Trour un marché spécialisé suppose que l'on étudie une innovation en se demandant si elle ouvre des opportunités pour constituer un créneau exclusif et comment l'occuper avant tout le monde. Les tra-ller's chèques n'étaient pas une grande - inntion -. Ce n'est fon-damentalement rien d'autre qu'une lettre de crédit comme il en existé depuis plusieurs centaines d'années. La nouauté était que ces chèques étaient pour la première fois proposés sous une forme standard, d'abord aux clients de Thomas Cook et d'American Express, pui; au grand public. On pouvait donc les encaisser partout où ces agences avaient un bureau ou un représentant. Cela leur conférait beaucoup d'intérASt pour les touristes qui ne voulaient pas emporter trop d'argent liquide sur eux et n'avaient pas les relations bancaires suffisantes pour avoir le droit d'utiliser des lettres de crédit.
Les premiers fours de boulangerie ne faisaient pas appel A  des techniques particulièrement sophistiquées et les fours construits aujourd'hui n'utilisent aucune technique de pointe. Les deux leaders de ce marché ont simplement compris que la cuisson des petits gateaux et des biscuits salés était en train de se déplacer du four de la ménagère A  celui de la boulangerie industrielle, ils ont très sérieusement étudié ce dont l'entreprise de boulangerie avait besoin pour que ses clients, les épiceries et les supermarchés, puissent A  leur tour ndre ces biscuits A  la ménagère. Ces nouaux fours n'étaient donc pas le résultat de recherches techniques mais d'études de marché. La technique était accessible A  tous.
Le marché spécialisé répond aux mASmes conditions que les compétences, spécialisées : une analyse systématique d'une noulle tendance, d'une noulle industrie, d'un nouau marché; une innovation spécifique, ne serait-ce qu'une simple modification comme le passage de la lettre de crédit au traller's chèque; un travail constant d'amélioration du produit et tout particulièrement du service, afin de conserr sa position de leader.
Les limites sont aussi les mASmes. La réussite est ce qui menace le plus un créneau sur un marché spécialisé. Le plus grand danger pour un marché spécialisé est de denir un marché de masse.
Le traller's chèque est aujourd'hui un produit courant et très concurrentiel parce que le voyage est denu un marché de masse.
Il en va de mASme des parfums. Coty, une entreprise franA§aise, a créé l'industrie moderne de la parfumerie en comprenant le changement d'attitude amorcé par la Première Guerre mondiale A  l'égard des cosmétiques. Ces produits de beauté que seules les - femmes faciles - auparavant utilisaient ourtement étaient denus parfaitement acceptés et respecles. Au milieu des années 1920, Coty s'était construit un vérile monopole des deux côtés de l'Atlantique. Les cosmétiques sont restés un marché spécialisé, réservé aux plus riches, jusqu'en 1929, avant de littéralement exploser pendant la crise des années 1930 pour denir un authentique marché de masse. Il s'est également segmenté en un secteur de luxe (caractérisé par des prix élevés, une distribution et une présentation spéciales) et un secteur populaire de marques bon marché ndues dans les supermarchés, les magasins de mode et les drugstores. Le marché spécialisé dominé par Coty disparut en l'espace de quelques années. S'adapter A  la production de masse des cosmétiques ou denir l'un des grands parfumeurs de luxe : Coty ne put se résoudre A  faire un choix et tenta de persister sur un marché qui n'existait plus. Il n'a cessé d'aller A  la déri depuis lors.

Créer de l'utilité

L'objectif des stratégies d'entrepreneur examinées jusqu'ici était d'introduire une innovation. Dans ce chapitre, la stratégie elle-mASme est l'innovation. Le produit ou le service qu'elle véhicule existe peut-AStre depuis longtemps. Mais cette stratégie a transformé ce service existant et déjA  ancien en quelque chose de nouau. Elle a changé son utilité, sa valeur et ses caractéristiques économiques. S'il n'y a pas de modification physique, il y a bien quelque chose de nouau et de différent sur le économique.
Les stratégies examinées dans ce chapitre ont un point commun: elle créent un consommateur, de qui est le but ultime de l'entreprise et de l'activité économique en général- Elles atteignent cet objectif de quatre faA§ons différentes:
» en créant de l'utilité ;

» en agissant sur les prix ;

» en s'adaptant aux réalités économiques et sociales du consommateur;
» en proposant au consommateur ce qui a de la valeur A  ses yeux.
La notion de prix n'intervient, en règle générale, pratiquement pas dans la création d'utilité. Cette stratégie consiste A  donner aux consommateurs le moyen de faire ce qui correspond A  leur intérASt, en se demandant : - Qu'est-ce qui représente vraiment, un service, qu'est-ce qui est vraiment utile pour le consommateur? -
Toutes les jeunes mariées américaines souhaitent avoir un service de porcelaine chinoise. Le service entier représente un cadeau bien trop coûteux. Les gens qui ulent offrir un cadeau de mariage ne sant pas quelles pièces la jeune mariée a déjA  et lesquelles lui manquent. Ils finissent le plus sount par lui offrir quelque chose d'autre. En d'autres termes, la demande est lA  mais l'utilité fait défaut. Un fabricant de vaisselle, la société Lennox China, saisit l'opportunité d'innovation qui se présentait. Elle reprit le système traditionnel de la - liste de mariage - en l'adaptant A  ses propres produits. La future jeune mariée choisit un marchand de vaisselle A  qui elle précise quel service de porcelaine Lennox elle désire et quelles sont les personnes susceptibles de lui offrir un cadeau de mariage. Le marchand en question demande alors A  ces personnes combien elles ulent y mettre et en déduit: - Vous pouz lui offrir deux tasses A  café ac soucoupes - ou au contraire, - Elle a déjA  des tasses A  café mais elle a besoin d'assiettes A  dessert -. Résultat: la mariée est heureuse, celui qui lui offre un cadeau aussi, et la société Lennox China encore plus.
LA  encore, pas de traces de haute technologie ou de brets d'inntion, mais simplement une attention portée aux besoins du client. La liste de mariage, malgré toute sa simplicité, ou peut-AStre grace A  elle, a fait de Lennox China le fabricant de porcelaine le plus réputé et l'une des entreprises moyennes de fabrication qui a le meilleur rythme d'expansion des Etats-Unis.

Agir sur les prix
Le portrait de King Gillette, imprimé sur l'emballage de chaque lame de rasoir Gillette ndue aux quatre coins de la ète, fut pendant de nombreuses années le personnage américain le plus célèbre du monde entier. Des millions d'hommes utilisaient des lames Gillette tous les matins.
L'inntion du rasoir de sûreté ne date pourtant pas de King Gillette. Des dizaines d'autres modèles furent bretés A  la fin du 19e siècle.
Le rasoir de sûreté de Gillette n'était pas mieux que beaucoup d'autres et son coût de production était nettement plus élevé. Mais Gillette ne - ndait - pas son rasoir, il le - donnait - A  55 cents au détail ou 20 cents au prix de gros, soit A  guère plus d'un cinquième de son coût de fabrication. Mais ce rasoir était conA§u pour n'accepter que ses propres lames dont le coût de fabrication était inférieur A  1 cent l'unité. Gillette les ndait 5 cents pièce. Et sachant que ces lames pouvaient AStre utilisées six ou sept fois, elles permettaient donc de se raser pour moins de 1 cent, soit moins d'un dixième du prix d'une visite chez le barbier.
Gillette décida d'agir sur le prix de ce que le consommateur achète, A  savoir le rasage, et non sur ce que le fabricant lui nd. Au bout du compte, ce client captif dépensa peut-AStre plus en achetant un rasoir Gillette qu'en choisissant un autre rasoir A  5 dollars ac des lames A  1 ou 2 cents. Les clients de Gillette le savaient certainement, les consommateurs sont plus intelligents que ne le pensait Ralph Nader ou les agences de publicité. Mais les prix de Gillette leur parurent logiques. Ils payaient un rasage et non un rasoir. Il était, en outre, beaucoup plus agréable et beaucoup moins dangereux de se raser ac un rasoir et des lames Gillette qu'ac le traditionnel rasoir A  main. C'était aussi beaucoup moins cher que d'aller chez le barbier du quartier.
Une des raisons pour lesquelles les brets des machines A  photocopier ont atterri dans une petite entreprise totalement inconnue de Rochester, dont le nom A  l'époque était l'Haloid Company, et non chez un grand fabricant de matériel d'imprimerie, est qu'aucun de ces grands fabricants ne crut A  la possibilité de ndre des photocopieurs. Leurs calculs évaluaient le prix de nte de ces machines A  4 000 dollars l'unité. Personne n'allait dépenser une telle somme pour un photocopieur quand le papier carbone ne coûtait presque rien. Une entreprise ne peut dépenser 4000 dollars sans faire une demande d'engagement de dépense qui doit remonter jusqu'au conseil d'administration. Cette demande doit AStre accomnée d'un calcul de renilité de l'instissement. Tout ceci parait inimaginable pour un gadget destiné A  aider la secrétaire. L'Haloid Company - aujourd'hui Xerox - travailla encore sur les caractéristiques techniques pour mettre au point la rsion définiti de son photocopieur. Mais le plus grand apport de l'Haloid Company fut dans le domaine des prix. Elle décida de ne pas ndre la machine, mais ce qu'elle faisait: des photocopies. A€ 5 ou 10 cents la copie, c'est de la menue monnaie que la secrétaire peut dépenser sans l'autorisation préalable de la hiérarchie. Fixer le prix de la photocopieuse A  5 cents la copie, voilA  la vérile - innovation -.
La plupart des fournisseurs, y compris les institutions de service public, ne pensent jamais A  la tarification comme A  une stratégie. C'est pourtant le système de prix qui permet au consommateur de payer ce qu'il achète ' un rasage, une photocopie ' et non ce que le fournisseur produit. On paye naturellement la mASme somme au bout du compte. Mais la faA§on de payer est adaptée aux besoins et aux réalités concrètes du consommateur. La stnicture de la tarification correspond A  ce que le consommateur achète réellement. Le prix correspond A  la valeur que lui accorde le client et non au coût supporté par le fournisseur.

S'adapter aux réalités concrètes de la clientèle
Le leadership mondial de l'entreprise américaine General Electric sur le marché des grandes turbines A  vapeur tient A  l'analyse systématique des réalités concrètes de sa clientèle A  laquelle s'est livrée cette société dans les années précédant la Première Guerre mondiale. Les turbines A  vapeur, A  la différence des moteurs A  vapeur et A  pistons qu'elles remplacèrent A  l'heure de l'énergie électrique, sont des dispositifs complexes. Leur conception exige un degré élevé de technicité, leur construction et leur installation supposent un haut niau de qualification inaccessible A  une entreprise de production électrique. Celle-ci achète une grande turbine A  vapeur tous les cinq ou dix ans quand elle construit une noulle centrale. Mais les qualifications doint AStre constamment entretenues. Le constructeur doit par conséquent organiser une structure de service-conseil considérable.
General Electric découvrit rapidement que les clients ne pouvaient payer ces services. D'après la législation américaine, les commissions d'Etat chargées des services publics (eau, gaz, électricité) auraient dû prendre en charge ce type de dépenses. Mais lesdites commissions estimèrent que les sociétés concernées devaient AStre en mesure d'assurer elles-mASmes ce travail. Par ailleurs, les commissions chargées des services publics n'auraient pas autorisé General Electric A  compiliser le coût de ces services dans le prix de nte des turbines. Une turbine A  vapeur peut fonctionner pendant de longues années mais les ailettes de rotation doint AStre changées relatiment sount, tous les cinq ou sept ans. Ces ailettes doint AStre fabriquées par celui qui a construit la turbine. General Electric a donc créé la toute première organisation mondiale d'ingénierie-conseil pour les centrales électriques. Elle s'est toutefois bien gardée de parler de conseil en ingénierie. Le service, gratuit, fut baptisé - ntes de matériel -. Les turbines de General Electric ne valaient pas plus cher que celles de ses concurrents. Mais le coût supplémentaire du service-conseil, plus un bénéfice substantiel, était facturé lors du remplacement des ailettes. Dans les dix ans qui ont suivi, tous les autres fabricants de turbines ont compris et adopté ce système. Mais General Electric était denu le leader du marché.
C'est une conception able d'adaptation des produits et des processus aux réalités concrètes du consommateur qui a conduit, bien plus tôt, dans les années 1840, A  l'inntion de l'achat A  tempérament. Cyrus McCormick fut l'un des nombreux constructeurs américains de moissonneuses dont le pays avait A  l'évidence grand besoin. Il découvrit cependant, comme les autres innteurs de ce type de machines, qu'il ne pouvait pas ndre son produit. Les agriculteurs américains ne disposaient pas d'un pouvoir d'achat suffisant. Tout le monde reconnaissait qu'une moissonneuse pourrait AStre amortie en deux ou trois saisons, mais il n'y avait pas un seul banquier pour prASter une telle somme A  un fermier. McCormick proposa un système de traites payables sur trois ans grace aux bénéfices tirés des futures récoltes. L'agriculteur avait enfin les moyens d'acheter une moissonneuse, et c'est exactement ce qu'il fit.
Les industriels - comme les économistes, les psychologues et les moralistes ' se réfèrent sount A  la notion de - consommateur irrationnel -. Mais il n'existe rien de tel, il n'y a que des - producteurs paresseux - dit un vieux dicton. Le comportement du consommateur doit AStre supposé rationnel, mASme si sa conception de la réalité est sount très différente de celle du producteur.

Vendre ce qui a de la valeur pour le client
La dernière stratégie d'innovation consiste A  ndre ce qui a de la valeur aux yeux du client et non le - produit - fabriqué par l'industriel.
Ce n'est en fait qu'un prolongement de la stratégie précédente qui considérait que la réalité du consommateur fait partie intégrante du produit qu'il achète.
Une entreprise moyenne du Midwest américain fournit plus de la moitié de l'ensemble des lubrifiants spéciaux utilisés pour les engins de construction et de grands travaux: bulldozers ou excavateurs pour construire des autoroutes, équipement lourd pour enler les couches supérieures des mines A  ciel ourt, énormes camions qui transportent le charbon sorti des mines, etc. Cette entreprise est en concurrence ac certaines des plus grandes comnies pétrolières, qui peunt mobiliser des bataillons entiers d'experts en produits lubrifiants. Elle leur tient tASte non en ndant de l'huile de graissage mais en fournissant une garantie. Ce n'est pas le lubrifiant qui a de la valeur pour l'entrepreneur de travaux publics, c'est d'avoir un matériel qui fonctionne. Chaque heure perdue A  cause d'un engin en panne lui coûte beaucoup plus cher que toute l'huile achetée dans une année entière. Les sanctions financières sont extrASmement lourdes pour les entrepreneurs qui ne tiennent pas les délais prévus. Ils ne peunt cependant obtenir les contrats qu'en calculant les temps d'exécution au plus serré et en se battant contre la montre. Le producteur de lubrifiants du Midwest offre A  l'entrepreneur d'analyser les besoins d'entretien de son parc de matériel. 11 lui propose ensuite un contrat d'entretien ac un tarif d'abonnement annuel. Ce contrat garantit aux signataires que leur matériel ne restera pas en panne plus d'un certain nombre d'heures par an pour des questions de lubrification. Inutile de préciser que le contrat prévoit l'utilisation exclusi des lubrifiants du producteur en question. Mais ce n'est pas ce qu'achètent les entrepreneurs. Ils achètent la chose qui a le plus de valeur A  leurs yeux, A  savoir la garantie de bon fonctionnement de leur matériel.

On troura certainement ces exemples trop - évidents -. N'importe quelle personne un tant soit peu intelligente aurait sans aucun doute adopté les mASmes stratégies. - Les profits ne découlent pas d'une inégalité d'intelligence mais d'une différence de stupidité -, aurait dit un jour David Ricardo, le père de l'économie systématique. Ces stratégies ne fonctionnent pas parce qu'elles sont intelligentes mais parce que la plupart des producteurs (de biens ou de services, les entreprises privées ou les services publics) n'y pensent pas. Elles fonctionnent précisément parce qu'elles sont - évidentes -. Pourquoi sont-elles donc si exceptionnelles? Ne suffit-il pas de se demander ce que le consommateur achète vraiment pour remporter la victoire ? Et peut-on parler de victoire quand personne d'autre n'est dans la course ? Comment expliquer une telle situation ?
Une première raison nous est fournie par les économistes et leur concept de valeur. Tous les livres d'économie expliquent que le consommateur n'achète pas un - produit - mais ce que ce produit lui permet de réaliser. Ces mASmes ouvrages abandonnent ensuite toute autre considération que le seul - prix - du produit, défini comme - ce que le consommateur paye en échange d'une unité de produit ou de service -. Ce que l'acheteur peut réaliser ac ce produit n'est plus iamaispris en compte. Les producteurs de biens et de services ont malheureusement tendance A  suivre le raisonnement des économistes.
Il est parfaitement exact de dire : - Un produit A vaut X dollars. - Il est tout aussi juste de déclarer: - Nous devons gagner Y dollars en échange de ce produit pour couvrir nos coûts de production, reniliser les capitaux instis et, par lA  mASme, dégager un bénéfice connable. - Il est en revanche totalement erroné d'en déduire : - Le client doit donc payer la somme globale de Y dollars pour chaque unité de produit A achetée. - Le raisonnement exact devrait AStre : - Ce que le client paye pour chaque nniré de produit doit représenter Y dollars pour nous. Mais la faA§on dont chaque client choisit de payer dépend de ce qui lui parait le plus juste, de la satisfaction que lui procure ce produit et de son adéquation, A  la réalité de chacun. Cela dépend de sa conception, de la valeur.-
Le prix n'est pas la fixation du prix, et ce n'est pas non plus la - valeur -.
- Tout cela n'est que le b a ba du marketing - protesteront, ac raison, la plupart des lecteurs. Ce n'est en effet rien d'autre que des notions élémentaires de marketing, A  commencer par la notion d'utilité pour le client, les réalités concrètes de la clientèle, ce que le client achète réellement et ce qui a de la valeur A  ses yeux. C'est bien du marketing et rien que cela. Mais pourquoi si peu de producteurs semblent-ils disposés A  appliquer ces notions de marketing prASchées et enseignées depuis quarante ans, je ne saurais l'expliquer. Il demeure néanmoins que tous ceux qui ulent fonder leur stratégie en appliquant ces concepts ont toutes les chances de denir, rapidement et presque sans aucun risque, les leaders d'un marché ou d'une industrie.