A RéSONANCE ne DéCOULE PAS seulement des humeurs positis des managers ou de leur capacité A  avoir le mot juste au bon moment, mais aussi d'ensembles d'activités coordonnées qui constituent des styles de leadership particuliers. En règle générale, les leaders d'excellence utilisent une ou plusieurs des six approches du leadership que l'on distingue traditionnellement, et passent ac agilité d'un style A  l'autre en fonction de la situation.
Quatre de ces styles ' le visionnaire, l'entraineur, le partenaire et le démocratique ' créent le type de résonance qui décuple les performances, alors que les deux autres ' le gagneur et l'autoritaire ' demandent, comme nous le rrons, A  AStre déployés ac prudence mASme s'ils sont utiles dans certaines situations très spécifiques.
Afin d'identifier les incidences des différents styles de leadership sur l'entreprise et son climat émotionnel, nous nous appuyons sur des travaux conduits auprès d'une base de données de 3 871 cadres ayant mis en lumière plusieurs facteurs-clés influenA§ant l'environnement de travail.1
Cette étude s'est également attachée A  identifier les relations entre le climat généré par les différents styles de leadership et les résultats financiers, les retours sur ntes, la croissance du chiffre d'affaires, l'efficacité et la renilité en particulier. Les résultats montrent que, toutes choses étant égales par ailleurs, les managers ayant utilisé des styles de leadership A  impact émotionnel positif ont enregistré des retours financiers nettement supérieurs aux autres. Plus important encore peut-AStre, les leaders ayant obtenu les meilleurs résultats ne pratiquaient pas seulement un style donné de leadership. Bien au contraire, ils utilisaient de manière routinière plusieurs des six styles identifiés ' ac fluidité et A  des degrés dirs - en fonction de la situation de l'entreprise. On peut ainsi er l'éntail des styles de leadership A  la série de clubs que contient le sac d'un golfeur professionnel. Au cours de la partie, le joueur choisit le club qu'il va utiliser en fonction des exigences particulières de chaque coup. Parfois, le choix nécessite un temps de réflexion, mais la plupart du temps, il est automatique. Le joueur a l'intuition de son prochain coup, tire rapidement le bon club de son sac et le met en action ac élégance. Les leaders A  fort impact ne procèdent pas autrement.
Les styles de leadership présentés ici (voir le leau p. 79) relènt d'une typologie connue mais ce qui différencie notre modèle et lui confère sa dimension innovante réside dans l'identification et l'explicitation des capacités d'intelligence émotionnelle sous-jacentes que requiert chacune de ces approches et ' plus décisif encore ' du lien causal entre un style donné et les résultats obtenus. En d'autres termes, cette recherche nous permet d'identifier précisément les incidences des différents styles sur le climat émotionnel, et, partant, les performances. Pour tous ceux, cadres ou dirigeants, qui se battent tous les jours pour obtenir des résultats, la mise A  jour de ces liens ajoute une dimension scientifique ô combien nécessaire A  l'art périlleux du leadership.
Nous examinerons dans un premier temps les quatre styles de leadership qui favorisent la résonance pour nous consacrer ensuite aux deux approches qui génèrent presque A  coup sûr la dissonance lorsqu'elles ne sont pas utilisées de manière appropriée.

Le visionnaire

Lorsque Shawana Leroy prit ses fonctions de directrice d'une agence d'aide aux familles défavorisées dans une grande ville, les problèmes étaient légion ' héritage, pour la plupart, de son prédécesseur, fonctionnaire endurci, amateur de règles et de règlements. La mission de l'agence attirait, pourtant, des salariés de talent, passionnés et dévoués A  leur cause ' au moins au moment de leur embauche. Mais, après quelques mois passés dans l'agence, cet enthousiasme disparaissait, A  mesure que les salariés se noyaient dans les règles byzantines auxquelles ils étaient censés se soumettre pour mener A  bien leur travail. La mission denait de plus en plus difficile A  trour dans cette forASt de réglementations. En dépit d'une demande accrue pour les services de l'agence ' et des plaintes de ceux qui la finanA§aient ' le rythme de travail était lent et l'efficacité nulle.
La première initiati de Shawana Leroy fut de discuter ac tous les salariés, en tASte A  tASte, afin de savoir ce qui marchait et ce qui faisait leur fierté. Ceux-ci semblèrent soulagés d'avoir la chance de pouvoir dire A  quelqu'un A  quel point ils se sentaient engagés et motivés par leur action et frustrés dès lors qu'ils essayaient de mener leur tache A  bien. Shawana Leroy découvrit ainsi qu'elle n'était pas la seule A  se sentir mobilisée par leur mission d'aide aux familles défavorisées et elle misa sur le fait que cette vision soutiendrait les employés tout au long de la période de changement qui s'annonA§ait.
En engageant le dialogue sur cette note positi, la noulle directrice permit aux collaborateurs de se réapproprier leur idéal. Elle amena les salariés A  parler de leurs espoirs pour l'anir et elle fit vibrer la compassion et l'esprit de dévouement qu'elle avait perA§us chez eux. Elle s'attacha ensuite A  formuler clairement sa vision chaque fois que l'occasion lui en était offerte, affirmant haut et fort les valeurs communes qui les avaient tous réunis.
Shawana Leroy demanda ensuite A  tous les collaborateurs de réfléchir A  l'efficacité de leur action ' vivaient-ils réellement leur mission d'aide aux défavorisés ? ' et de réexaminer leurs taches quotidiennes en termes de contribution A  la capacité de l'agence d'atteindre cet objectif. Ce processus de réflexion eut un autre effet positif : il déloppa le sens de l'initiati des collaborateurs et la conviction que c'est en eux-mASmes que se trouvaient les réponses.
L'identification des problèmes rencontrés par l'agence ne se limita pas A  une réflexion d'ordre général : des dysfonctionnements furent mis en lumière, pratiques de management contre-productis, règles stupides et autres systèmes inadaptés. Dans le mASme temps, Shawana Leroy s'attacha A  modeler les principes de la noulle organisation qu'elle voulait créer : une entreprise intègre et transparente, focalisée sur la rigueur et les résultats. Puis, le processus de changement entrant dans sa phase acti, Shawana Leroy et son équipe identifièrent certaines des pratiques bureaucratiques les plus rigides et les transformèrent ac le soutien de la quasi-totalité des collaborateurs. Sous la houlette de son nouau capitaine, le climat émotionnel de l'agence évolua pour refléter sa passion et son engagement ; elle donna le ton A  l'ensemble de l'organisation.

La résonance du visionnaire
Shawana Leroy, chacun l'aura compris, incarne le style visionnaire, qui tire le climat émotionnel rs le haut et transforme l'esprit de l'entreprise A  de multiples niaux. Les leaders visionnaires donnent un cap A  leur groupe, mais laissent chacun libre d'innor, d'expérimenter et de prendre des risques calculés pour l'atteindre. Avoir une vision de l'image d'ensemble et de la contribution de chaque tache A  cette image est source de clarté pour les collaborateurs : ils comprennent ce que l'on attend d'eux. Et le sentiment que tout le monde travaille en vue de buts partagés favorise l'engagement collectif : les collaborateurs se sentent fiers d'appartenir A  l'entreprise.
Les leaders visionnaires y gagnent un autre avantage : celui de conserr leurs collaborateurs les plus précieux. Lorsque les individus vibrent ac les valeurs, les objectifs et les missions d'une entreprise, celle-ci devient leur employeur préféré. Toute entreprise intelligente a conscience que sa vision et sa mission sont pour ses collaborateurs une - marque - unique, une faA§on de se différencier elle-mASme en tant qu'employeur des autres sociétés du secteur.
Qui plus est, en articulant la tache collecti sous forme de vision, l'approche visionnaire définit une norme de feed-back sur les performances qui s'inscrit dans cette vision. Les leaders visionnaires aident les autres A  percevoir comment leur travail s'inscrit dans l'image d'ensemble, donnant A  chaque collaborateur le sentiment que-ce qu'il fait compte et pourquoi il est important pour le groupe et l'entreprise. Ce style de leadership renforce l'adhésion de tous aux objectifs A  long ternie et A  la stratégie de l'entreprise. C'est le modèle classique du leadership, celui qui est le plus sount décrit dans les cours des écoles de commerce.
Considérons maintenant l'exemple de Bob Pittman, PDG de Six Flag Entertainment, une société exploitant des parcs de loisirs et d'attraction. Ayant entendu dire que les gardiens des parcs étaient désagréables ac les visiteurs. Bob Pittman décida d'aller en juger directement sur le terrain et passa plusieurs journées dans les parcs déguisé en gardien.2 En balayant les rues, il commenA§a A  comprendre le problème. Alors que les directeurs ordonnaient aux gardiens de maintenir les parcs dans un état de propreté irréprochable, les visiteurs, eux, empASchaient les salariés d'accomplir cette mission en laissant dans les allées papiers sales et autres détritus, ce qui exaspérait les gardiens.
La stratégie visionnaire de Pittman consista A  amener les directeurs A  redéfinir la mission principale des gardiens : assurer le bien-AStre des visiteurs. Un parc aux allées sales étant moins agréable pour le visiteur, la tache du gardien était bien de nettoyer - mais dans un esprit amical. Grace A  cette reformulation, Pittman inscrivit le petit rôle joué par les gardiens dans une vision plus large.
Nos recherches suggèrent que, des six styles de leadership, l'approche visionnaire est globalement la plus efficace. En insufflant en permanence aux individus le sentiment de leur contribution A  un grand objectif commun, le manager visionnaire apporte du sens A  des taches qui seraient autrement banales et ennuyeuses. Les collaborateurs perA§oint la vision partagée comme étant en phase ac leurs propres intérASts. Résultat : un travail inspiré.

L'étoffe, du visionnaire
Le leadership inspirant est, naturellement, la compétence d'intelligence émotionnelle qui étaye le plus solidement le style visionnaire. (Pour une description complète des compétences d'intelligence émotionnelle, voir l'annexe B.) Conjuguant l'inspiration ac les trois compétences de confiance en soi, de conscience de soi et d'empathie, les meneurs visionnaires définissent une finalité en laquelle ils croient et l'harmonisent ac les valeurs que partagent les individus qu'ils dirigent. Et parce qu'ils croient réellement en cette vision, ils peunt guider les autres d'une main sûre. Lorsque vient le moment de changer de direction, leur confiance en eux-mASmes et leur compétence de catalyseurs du changement assurent la fluidité de la transition.
La transparence, autre compétence d'intelligence émotionnelle, est également cruciale ; pour AStre crédibles, les leaders doint croire en leurs propres visions. Si la vision d'un meneur manque de sincérité, les autres le sentent. Qui plus est, la transparence est synonyme de suppression des barrières et autres écrans de fumée au sein de l'entreprise. Cette attitude favorise l'honnASteté et le partage de l'information et des connaissances, de sorte que les individus A  tous les niaux de l'entreprise se sentent parties prenantes et en mesure de prendre les meilleures décisions possibles. Alors que certains managers considèrent, A  tort, que la rétention d'information leur confère du pouvoir, les leaders visionnaires sant que la diffusion du savoir est le secret de la réussite ; dès lors, ils le partagent ourtement et d'abondance.
De toutes les compétences d'intelligence émotionnelle, toutefois, l'empathie est celle qui compte le plus pour le leadership visionnaire. Fort de cette capacité A  ressentir ce que les autres éprount et A  comprendre leur point de vue, le leader sera A  mASme de formuler une vision vérilement inspirante. Un manager qui se trompe sur les autres, a contrario, sera tout bonnement incapable d'éiller leur passion.
Du fait de son impact positif, le style visionnaire fonctionne bien dans de nombreux contextes professionnels. Mais il sera particulièrement efficace lorsqu'une entreprise est A  la déri ' lors d'un changement radical de cap ou lorsque le besoin d'une vision neu devient vital. Le mode visionnaire, en toute logique, vient tout naturellement aux leaders - révolutionnaires - ' ceux qui cherchent A  changer radicalement une entreprise.
Aussi puissant soit-il, cependant, le style visionnaire ne constitue pas une panacée miracle. Il échouera, par exemple, lorsqu'un manager travaille ac une équipe de spécialistes ou de collègues plus expérimentés que lui ' qui pourront considérer son exposé d'une vision mobilisatrice comme pompeux ou simplement hors de propos par rapport au programme A  tenir. Ce genre de faux pas peut engendrer le cynisme, qui fait le lit des résultats médiocres. Une autre limite : lorsqu'un manager essaye d'AStre visionnaire et ne réussit qu'A  AStre autoritaire, il risque d'ébranler l'esprit égalitaire du management participatif.
Ces résers faites, tout leader serait bien avisé de s'emparer du - club de golf- visionnaire chaque fois qu'il le pourra. Cela ne garantit sans doute pas le trou en un, mais constitue une aide précieuse pour ne pas manquer son départ !

L'art du tASte A  tASte : le style entraineur
Elle nait d'arrir dans l'entreprise et était enceinte. Un soir qu'elle était restée tard au bureau pour travailler, elle eut la surprise, en levant la tASte de ses dossiers, de découvrir son patron qui l'observait depuis la porte. Il lui demanda comment elle allait, s'assit et commenA§a A  discuter ac elle. Il voulait tout savoir de sa vie. Aimait-elle son travail ? Quels étaient ses objectifs professionnels ? Reprendrait-elle sa place dans l'entreprise après la naissance du bébé ?
Ces conrsations se poursuivirent A  un rythme quotidien pendant le mois qui suivit, jusqu'A  ce que la jeune femme parte en congé maternité. Le patron en question n'était autre que David Ogilvy le publicitaire légendaire, créateur de l'agence du mASme nom. La noulle recrue était Shelley Lazarus, aujourd'hui PDG d'Ogilvy & Mather, la grande agence de publicité fondée par Ogilvy. Aujourd'hui, des dizaines d'armées plus tard, si Shelley Lazarus est toujours lA , c'est, expliquc-t-elle, en grande partie A  cause des liens qu'elle a forgés ac son mentor David Ogilvy lors de ces premières conrsations impromptues.
La faA§on qu'avait David Ogilvy de conduire ses troupes devait beaucoup au style entraineur : avoir de réelles conrsations ac un salarié, qui vont au-delA  des préoccupations A  court terme et explorent la vie de l'individu, y compris ses rASs, ses objectifs et ses aspirations professionnelles. Bien qu'il soit communément admis que tout manager doit AStre un bon entraineur, c'est un style que l'on rencontre plus rarement chez les leaders. En ces temps de haute pression et de grande tension, dirigeants et managers disent volontiers qu'ils - n'ont pas le temps - de se consacrer au déloppement de leurs subordonnés. Pourtant, en négligeant cette dimension du leadership, ils se print d'un outil puissant.
Bien que le coaching soit davantage axé sur le déloppement personnel des individus que sur l'accomplissement des taches, ce style suscite dans la plupart des cas une réponse émotionnelle remarquablement positi et génère de meilleurs résultats, indépendamment ou presque des autres styles utilisés par le leader. En s'attachant A  avoir des conrsations personnelles ac les collaborateurs, les meneurs entraineurs créent de réels liens interpersonnels et un climat de confiance. Ils manifestent un intérASt authentique pour leurs collaborateurs, au lieu de les considérer comme de simples outils. Dès lors, l'attitude entraineur crée un dialogue permanent qui permet aux employés de recevoir sereine-ment le feed-back sur leurs performances, y voyant un instrument au service de leurs aspirations personnelles et pas seulement des intérASts de leur chef.
Comme nous l'a dit Patrick O'Brien, président de la société d'articles de plein air Johnson Outdoors, - Arrir A  connaitre les gens individuellement est plus important que jamais. Si vous az cette conrsation d'une heure ac quelqu'un au début, six mois plus tard, un ndredi soir, ils feront le grand saut ac vous -.

L'entraineur en action

A€ quoi ressemble un bon coaching chez un leader ? Les entraineurs aident les individus A  identifier leurs points forts et leurs faiblesses, pour les relier A  leurs aspirations personnelles et professionnelles. Ils encouragent les collaborateurs A  se fixer des objectifs de déloppement A  long terme et les aident A  conceptualiser un pour atteindre ces objectifs, tout en étant parfaitement explicites sur les responsabilités du leader et le rôle du collaborateur dans ce de-progrès. Comme nous l'avons évoque précédemment, les individus sont naturellement émulés par les aspects de leur travail qu'ils préfèrent, c'est-A -dire les aspects qui entrent en résonance ac leurs rASs, leur identité et leurs aspirations. En reliant le travail quotidien de leurs équipes A  ces objectifs A  long terme, les entraineurs entretiennent la motivation de leurs troupes. Et pour que cette passerelle s'élisse réellement, la seule voie pour le leader est d'apprendre A  mieux connaitre ses collaborateurs.
Les entraineurs excellent également A  déléguer, confiant aux employés des missions motivantes qui les amènent A  se dépasser, et non pas des taches qui concourent simplement A  ce que le travail soit fait. (Ce type de dépassement de soi, soulignons-le, a un impact particulièrement positif sur l'humeur des individus ; la réussite a une saur toute particulière qui pousse les gens A  aller au-delA  de leurs capacités.5) En outre, les entraineurs tolèrent sount l'échec A  court terme car ils comprennent que cela peut servir les rASs d'un collaborateur.
Dès lors, il n'est guère surprenant que le coaching donne ses meilleurs résultats ac les collaborateurs qui font preu d'initiati et souhaitent enrichir leur déloppement professionnel. A€ l'inrse, il échouera ac ceux qui manquent de motivation ou ont besoin d'un accomnement personnel et d'un retour d'expériences très importants ' ou lorsque le manager ne possède pas l'expérience ou la sensibilité nécessaires pour aider le collaborateur. Médiocrement exécutée, l'approche - coaching - s'apparente davantage au management tatillon ou au contrôle excessif d'un collaborateur. Ce genre de faux pas peut ébranler la confiance en soi des collaborateurs et entrainer l'équipe dans une spirale infernale de mauvaises performances. Malheureusement, nous avons observé que de nombreux managers sont peu familiers ' ou tout simplement inaptes ' du style entraineur, en particulier dès lors qu'il s'agit d'instaurer des retours d'expérience qui favorisent la motivation plutôt que la peur ou

l'apathie.

Par exemple, les managers qui sont aussi des - gagneurs - - focalisés exclusiment sur des performances élevées - pensent sount qu'ils pratiquent le coaching alors qu'en fait, ils régentent tout ou disent tout bonnement A  leurs collaborateurs comment faire leur travail. De tels leaders se concentrent sount exclusiment sur des objectifs A  court terme, comme les chiffres des ntes : cette perspecti orientée solution les empASche de découvrir les aspirations A  long terme des collaborateurs - et ceux-ci, en retour, peunt croire que le manager les considère comme de simples outils pour accomplir une tache et se sentent donc sous-estimés plutôt que motivés.
Pratiqué correctement, toutefois, le coaching fait progresser les talents des collaborateurs mais aussi leur confiance en soi, les aidant A  travailler de manière plus autonome et A  des niaux de performances supérieurs.

L'étoffe de l'entraineur

Le style entraineur est l'exemple mASme de la compétence d'intelligence émotionnelle de déloppement des autres, qui conduit un leader A  se comporter en conseiller, explorant les objectifs et les valeurs des collaborateurs et les aidant A  étendre leur répertoire de talents. Elle est indissociable de deux autres compétences dont la recherche a démontré qu'elle caractérise les meilleurs conseillers : la conscience émotionnelle de soi et l'empathie.
La conscience émotionnelle de soi crée des meneurs qui sant AStre authentiques, capables de donner des conseils qui vont vraiment dans le meilleur intérASt du collaborateur et non des conseils qui laissent A  l'interlocuteur le goût amer de la manipulation ou mASme de l'agression. Et l'empathie signifie que les leaders commencent par écouter avant de réagir ou de donner du feed-back, garantissant ainsi que soient présers les objectifs de l'interaction. Les bons entraineurs se demandent sount : cela relè-t-il de ma préoccupation, de mes objectifs, ou des leurs ?
L'impact émotionnel étonnamment positif du style coaching tient principalement A  l'empathie et aux rapports que le leader élit ac les collaborateurs. Un bon entraineur communique en effet sa foi dans le potentiel des individus et la conviction qu'ils peunt faire de leur mieux. Le message tacite est le suivant : - Je crois en vous, j'instis en vous et j'attends de vous que vous fassiez de votre mieux. - Les individus, pour leur part, perA§oint cette confiance et se sentent motivés pour faire de leur mieux et pleinement responsables de la qualité de leurs performances.
Parfois, le coaching pourra prendre la forme d'un programme de tutorat actif. Et, dans les entreprises - baties pour durer -, dont le succès se mesure en dizaines d'années, le déloppement permanent du leadership constitue A  la fois une caractéristique culturelle forte et l'une des clés du succès de l'entreprise A  long terme.6 A€ l'heure où un nombre croissant de sociétés éprount des difficultés A  conserr leurs employés les plus talentueux et les plus prometteurs, les entreprises qui sant offrir A  leurs salariés des expériences de déloppement personnel enrichissantes réussissent mieux A  s'attacher leur loyauté. En d'autres termes, si la vocation affichée du coaching n'est pas d'améliorer les résultats financiers, c'est pourtant ce A  quoi il parvient, par des chemins détournés qui lui sont propres.

Les batisseurs de relations : le style partenaire

Joe Torre est A  la fois le cœur et l'ame des NewYork Yankees. Lorsque cette équipe légendaire de base-bail remporta une noulle fois les World Séries en 1999 sous la houlette de Joe Torre, on dit de lui qu'il possédait l'art de gérer le moral de ses joueurs dans le contexte de pression émotionnelle qui caractérisait la course au titre. Dans une profession sount plus connue pour ses tAStes brûlées et ses tyrans, Joe Torre fait ure d'exception, incarnant la compétence A  travailler en équipe et la collaboration en action.
ArrAStons-nous quelques instants sur la cérémonie de remise de la coupe dans le stade qui suivit la finale de 1999, Joe Torre ne dispensa pas ses accolades au hasard. Ainsi alla-t-il notamment serrer dans ses bras Paul O'Neill, qui nait de perdre son père agé de 79 ans. Alors qu'il nait d'apprendre la mort de son père, O'Neill choisit déjouer la finale ce soir-lA  ' et éclata en sanglot dès que l'arbitre siffla la fin du match. Plus tard, lors de la fASte donnée dans les locaux du club, Joe Torre tint A  saluer le combat personnel de Paul O'Neill, lui disant qu'il s'était comporté en - guerrier -.
Joe Torre alla aussi rs deux autres joueurs ' qui avaient également perdu un AStre cher dans le courant de la saison. Joe Torre avait régulièrement félicité et encourage Scott Brosius tout au long des mois précédents pour la bonne humeur qu'il n'avait jamais cessé de montrer au cours des heures d'entrainement ac l'équipe alors que son père était en phase terminale d'une longue maladie. Enfin, Joe Torre utilisa les projecteurs que la célébration de la victoire lui offrait pour dire quelques mots en faur de deux joueurs dont la présence dans l'équipe l'année suivante était menacée par des litiges juridiques. Il vanta les mérites de chacun d'eux, faisant ainsi comprendre A  son propre patron, le propriétaire du club, qu'ils avaient trop de valeur pour que l'équipe les perde.
Joe Torre n'a rien d'un mollasson ou d'une mauviette : il n'hésite jamais A  réprimander ses joueurs lorsque le besoin s'en fait sentir. Mais il ne craint pas non plus de partager ses propres sentiments ac son équipe. L'année où son frère frôla la mort dans l'attente d'une transtation cardiaque, Joe Torre ne fit pas grand-chose pour dissimuler son inquiétude, partageant ses soucis ac ses joueurs ' tout comme il le fit lorsqu'il fut traité pour un cancer de la prostate au printemps qui précéda la victoire de son équipe.
Ce partage sans détour des émotions est l'un des traits distinctifs du style de leadership partenaire, incarné par Torre. Ces leaders tendent également A  valoriser les individus et leurs sentiments - mettant moins l'accent sur la réalisation des taches et des objectifs que sur les besoins émotionnels des individus. Ils font leur possible pour que les gens soient contents, pour créer l'harmonie et - comme Torre y a si bien réussi - pour construire la résonance collecti.
Bien que d'une portée limitée en tant que moteur direct de la performance, le style partenaire a un impact étonnamment positif sur le chinat d'un groupe, le cédant seulement aux styles visionnaire et entraineur pour ce qui est de tirer tous les indicateurs rs le haut. En reconnaissant les collaborateurs en tant qu'individus ' en leur apportant, par exemple, un soutien émotionnel lorsqu'ils trarsent une phase difficile dans leur vie privée - le leader partenaire crée autour de lui une loyauté exceptionnelle et renforce les hens entre individus. Quand faut-il avoir recours au style partenaire ? Son impact globalement positif en fait un batisseur de résonance tout terrain ou presque, mais les leaders seront d'autant plus fondés A  l'employer qu'ils cherchent A  augmenter l'harmonie d'une équipe, améliorer son moral, renforcer la communication ou réinstaurer la confiance dans une entreprise.
Nombre de cultures accordent une valeur considérable aux liens interpersonnels forts, faisant de la construction de relations une condition sine qua non A  toute démarche commerciale ou d'affaires. Dans la plupart des cultures asiatiques - de mASme qu'en Amérique Latine et dans certains pays européens ' nouer une relation de confiance est un préalable nécessaire A  toute relation d'affaires. Une étape qui s'inscrit naturellement dans la démarche des leaders partenaires.

L'étoffe du partenaire
Le style partenaire peut AStre défini comme la compétence collaborati en action. Les meneurs partenaires sont très attachés A  faire naitre un climat d'harmonie et A  favoriser des interactions amicales, nourrissant des relations interpersonnelles qui renforcent et enrichissent le tissu conjonctif ac ceux qu'ils dirigent. De la mASme manière, les leaders partenaires envisagent d'un œil positif les éntuels ralentissements d'activité que peut connaitre une entreprise, en ce qu'ils permettent de consacrer davantage de temps A  la construction du capital émotionnel que les périodes d'intense activité.
Lorsqu'un manager est partenaire, il se concentre sur les besoins émotionnels des collaborateurs, les objectifs de travail pouvant mASme passer au second . Cette orientation fait de l'empathie - la capacité A  ressentir les sentiments, besoins et perspectis des autres ' une autre compétence fondamentale ici. L'empathie permet A  un meneur d'entretenir le bien-AStre de ses collaborateurs en s'intéressant A  l'individu en tant que tel - et non pas aux seules taches professionnelles dont l'individu est responsable. L'empathie du leader fait de l'approche partenaire le dynamiscur de moral par excellence, y compris lorsque les collaborateurs croulent sous les taches monotones ou répétitis. Enfin, le style partenaire s'appuie aussi parfois sur la compétence d'intelligence émotionnelle de gestion des conflits lorsque le défi A  reler consiste A  rassembler des individualités multiples, ou mASme conflictuelles, en un groupe de travail harmonieux.
En dépit de ses avantages, le style partenaire ne devrait pas AStre utilisé seul. Très orientée sur les félicitations et les encouragements, cette approche peut favoriser une certaine négligence en termes de performances, engendrant chez les employés le sentiment que la médiocrité est tolérée. En outre, parce que les leaders partenaires leur apportent rarement des conseils constructifs sur la faA§on de progresser, les individus sont totalement laissés A  eux-mASmes en ce domaine.
C'est peut-AStre la raison pour laquelle de nombreux leaders partenaires - y compris Joe Torre - utilisent ce style en étroite conjonction ac l'approche visionnaire. Les leaders visionnaires formulent une mission, fixent des normes et informent les individus de leur contribution aux progrès des objectifs du groupe. Ajoutez-y l'approche humaniste du meneur partenaire et vous obtenez une combinaison particulièrement puissante.

Et si on en discutait : le style démocratique
Une école catholique privée, située dans un quartier pauvre d'une grande ville, perdait de l'argent depuis des années. N'ayant plus les moyens de la faire fonctionner, le diocèse ordonna A  sœur Mary, responsable de l'enseignement catholique privé du district, de fermer
l'école.
Mais au lieu de fermer sur le champ les portes de l'école, sœur Mary convoqua une réunion des professeurs et du personnel et leur expliqua dans le détail la crise financière qui menaA§ait la survie de l'école. Elle leur demanda de réfléchir A  d'éntuelles solutions pour saur l'école et aussi A  la faA§on dont pourrait AStre gérée sa fermeture, si celle-ci devait surnir. Et elle les écouta. Elle fit la mASme chose ac les parents d'élès, les représentants du quartier, et encore les professeurs et le personnel de l'école.
A€ l'issue d'une série de réunions qui dura plusieurs mois, le consensus était clair : l'école allait fermer ses portes. Les élès souhaitant continuer A  fréquenter une école catholique seraient transférés dans un autre élissement.
Bien que le résultat ait été le mASme que si sœur Mary avait immédiatement fermé l'école elle-mASme, le processus qu'elle utilisa changea radicalement les choses. En permettant aux différentes parties prenantes de parnir A  cette décision de manière collecti, sœur Mary n'eut A  subir aucune des complications ni des réactions brutales qui auraient pu accomner cette décision. Les gens regrettèrent la disparition de l'école mais comprenaient qu'elle était inévile. Personne, quasiment, ne s'y opposa.
Tout autre fut le comportement d'un prAStre qui dirigeait une autre école catholique, dont la fermeture fut également ordonnée. Le prAStre ferma immédiatement l'école ' par décret. Le résultat : les parents d'élès portèrent plainte, les professeurs et le personnel de l'école manifestèrent et les journaux locaux publièrent des articles attaquant la décision. Conflits et désaccords en tout genre se poursuivirent pendant un an avant que l'école puisse finalement fermer ses portes.
Au lieu de quoi, le style démocratique de sœur Mary cherchant A  recueillir l'adhésion des parties permit d'élir des relations de confiance et de respect ' et, en un mot, une forme d'engagement de chacun. En consacrant du temps A  écouter, en tASte A  tASte et en réunions, les préoccupations des employés (ou, comme dans le cas de sœur Mary, des parties prenantes telles que les parents), le meneur démocratique préser le moral de ses troupes. L'impact sur le climat émotionnel est positif d'un bout A  l'autre.

Démocratique oui, mais quand ?

L'approche démocratique est la plus efficace lorsque, A  l'image de sœur Mary, le leader hésite sur l'orientation A  prendre et a besoin de recueillir les idées de collaborateurs compétents.
C'est la pratique que semble avoir privilégiée Lou Gerstner qui devint président d'IBM en 1994 alors que la société était au bord du gouffie. Nouau nu dans l'industrie informatique, Lou Gerstner eut recours au style démocratique, s'entourant des conseils de collègues expérimentés. Au bout du compte, et bien qu'il ait dû réduire les dépenses de la société de 9 milliards de dollars en un an et se séparer de milliers de salariés, le nouau président d'IBM réussit un sautage exceptionnel, redéfinissant totalement la stratégie de l'entreprise. Lorsqu'il se souvient de cette époque, Lou Gerstner déclare qu'il prenait ses décisions quotidiennes en - recueillant de bons conseils auprès de collègues qui en savaient dix mille fois plus sur IBM et ce secteur que je n'en saurai jamais. -8
MASme si le leader possède une vision forte, le style démocratique fonctionne bien pour faire émerger des idées quant A  la faA§on d'im-plémenter cette vision ou de la traduire en faits et actes. Ainsi, David Morgan, PDG de Westpac Bank, en Australie, consacre jusqu'A  vingt jours par an A  rencontrer les huit cents managers de la société, par groupes de quarante. - Lors de ces réunions, ils me donnent du feed-back, nous a déclaré David Morgan. Je ux savoir ce qu'il se passe réellement. S'il a jamais été vrai que cette société pouvait AStre dirigée depuis la tour d'ivoire d'un bureau directorial, ce n'est plus le cas aujourd'hui. Le risque le plus important est d'AStre déconnecté de la réalité du terrain. -
Pour tirer le maximum de ce type de réunions, le leader doit AStre prASt A  tout entendre ' les mauvaises noulles comme les bonnes: - Ce que l'on entend ne nous fait pas toujours plaisir, ajoute D. Morgan. Mais si je devais jamais faire tomber la tASte de quelqu'un, c'est pour ne pas m'avoir parlé, pas pour m'avoir dit la vérité, aussi désagréable soit-elle. Il est de ma responsabilité de maintenir un climat de confiance pour que chacun puisse s'exprimer librement. Tous les problèmes peunt AStre résolus, pourvu que nous en discutions. -
Naturellement, le style démocratique a ses inconvénients. A€ trop fortes doses, il peut engendrer des réunions exaspérantes et interminables, au cours desquelles les idées sont discutées encore et encore, dont ne se dégage pas de vérile consensus et qui ne débouchent que sur de noulles réunions. Un meneur qui tarde A  prendre des décisions importantes, espérant parnir A  une stratégie consensuelle, s'expose A  créer un climat d'indécision d'où il résulterait confusion et absence d'orientation, retards et escalade des conflits.
Il va sans dire que chercher A  obtenir l'avis des collaborateurs lorsqu'ils sont mal informés ou incompétents peut conduire au désastre. De la mASme manière, la recherche du consensus est une stratégie perdante en temps de crise, lorsque des événements urgents exigent des décisions immédiates. Prenons par exemple le cas de ce PDG d'une société d'informatique qui, bien que confronté A  une évolution radicale du marché, s'obstina A  essayer d'obtenir un consensus quant A  la conduite A  tenir. Alors mASme que les concurrents prenaient des clients A  l'entreprise ' et que les besoins des clients changeaient - il continua A  désigner des commissions pour décider d'une stratégie alternati. Et puis, lorsque le marché fut boulersé par l'introduction d'une noulle technologie, le PDG en question resta é sur place. Avant mASme qu'il ait eu le temps de constituer une n-icme task force pour examiner la situation, le conseil d'administration le débarqua.

L'étoffe du démocrate

Le style démocratique s'appuie sur trois compétences d'intelligence émotionnelle : le travail d'équipe et la collaboration, la gestion des conflits et l'influence. Les meilleurs communicateurs sont aussi des auditeurs hors pair ' et l'écoute est une compétence clé du leader démocratique. Les meneurs démocratiques donnent le sentiment qu'ils s'intéressent réellement aux individus, A  leurs préoccupations et qu'ils sont disponibles pour les écouter. Ils sont également de vériles collaborateurs, travaillant ac une mentalité d'équipier plutôt que de supérieur hiérarchique. Et ils sant comment réprimer les conflits et créer un sentiment d'harmonie ' en réparant, par exemple, les désaccords au sein d'un groupe.
La compétence d'empathie tient également son rôle dans le style de leadership démocratique, en particulier lorsque le groupe est composé d'individus très différents. S'il ne possède pas la capacité de se mettre A  l'unisson d'un large éntail d'individus, un manager sera plus susceptible de commettre des impairs.
Les quatre premiers styles de leadership ' visionnaire, entraineur, partenaire, démocratique ' sont des batisseurs de résonance infaillibles. Chacun a son propre impact fort et positif sur le climat émotionnel d'une entreprise. Les deux derniers styles ' gagneur et autoritaire - ont également leur place dans la boite A  outils du leader. Mais pour qu'ils aient un impact positif, il convient de les utiliser ac précaution et savoir-faire. Lorsque les meneurs gagneurs ou autoritaires vont trop loin, s'appuyant trop sount sur ces styles ou les utilisant A  la légère, c'est la dissonance qu'ils engendrent ' comme nous allons le voir dans le chapitre suivant.

QUAND ETRE - GENTIL - NE SUFFIT PAS
Nous ne savons pas comment AStre A  la fois gentils et francs, ici - nous a déclaré le vice-président d'un groupe international de produits de grande consommation dont le chiffre d'affaires se compte en milliards de dollars. - Nous sommes une société familiale, dans laquelle le relationnel tient une place très importante. Nos managers s'attachent en priorité A  valoriser et A  respecter les salariés. Si nous nous trompons, c'est par excès de zèle A  essayer de préserr l'harmonie. Nous sommes trop gentils. Dans la mesure où nous tendons systématiquement A  éviter le conflit, nous n'apportons pas aux collaborateurs le feed-back dont ils ont besoin pour se délopper. -
Une pratique de leadership qui reposerait exclusiment sur le style partenaire présente un inconvénient évident : l'affect l'emporte sur le travail. Les meneurs qui abusent de ce style négligent d'apporter aux salariés le feed-back sur leurs performances qui pourrait les aider A  progresser. Ils ont tendance A  surinstir dans la préservation de bonnes relations et d'une bonne entente, sount au détriment de la tache A  accomplir. Il a été observé que ce mode - inquiet - de partenariat nuit au climat plutôt qu'il ne l'améliore.7 Englués dans leur besoin d'AStre appréciés, ce type de meneurs évite systématiquement la confrontation, ce qui peut faire dérailler un groupe et le conduire A  l'échec.
De tels leaders peunt facilement se retrour démunis, leur inclinaison partenaire excessi les plaA§ant sount dans la position du dernier informé des mauvaises noulles. Dans un contexte de crise, ou lorsque les individus ont besoin de directis claires pour progresser A  trars des défis complexes, les meneurs démunis - aussi liants soient-ils - laissent leurs troupes A  la déri.