La souplesse des horaires, l'élasticité des structures (gestion par projet par exemple) et la polylence, ne sont pas les seules formes de flexibilité qui s'appliquent aux cadres1. Inconcebles il y a encore quelques années, les contrats A  durée déterminée, A  temps partiel, A  temps partagé, les missions d'intérim sont devenus monnaie courante, mASme s'ils n'apparaissent ni dans les statistiques, ni dans les journaux. Pourtant, les cadres sont 16 % en 1999 A  trailler en CDD, contre 7 % en 1993. Le temps partiel a, quant A  lui, peu augmenté et ne dépasse pas les 10 %2. S'agit-il de formes d'emplois choisies par les cadres, ou simplement subies ? Une fois de plus, ces emplois sont essentiellement féminins ou occupés par des jeunes en mal d'intégration définitive. On le sait, les CDD jouent de plus en plus un rôle de passerelle entre le système scolaire et l'emploi sle. Quant au temps partiel, il est souvent la seule solution pour des femmes ayant A  vivre de front trail et maternité. En cela, les logiques de précarité que véhiculent contrats atypiques et temps partiel, sont aussi lables pour les cadres que pour les autres salariés.
L'intérim cadre commence tout juste A  sortir de l'anonymat. En 1999, 12 % des cols blancs déclaraient avoir fait au moins une mission durant leur carrière et environ 7 000 postes équilents temps plein étaient occupés par des cadres avec un contrat d'intérim en poche. Comme l'indique le quotidien Les Echos : - Le trail temporaire concerne essentiellement deux types de cadres : les jeunes diplômés, soucieux de multiplier les expériences professionnelles ou considérant l'intérim comme un passage obligé vers un contrat A  durée indéterminée, et les salariés plus agés, licenciés économiques, auxquels on recommande de passer par l'intérim pour se réinsérer sur le marché du trail. - L'intérim peut ainsi AStre considéré comme un tremplin de carrière, les missions offertes étant souvent complexes et transversales et donc plus rarement proposées en interne A  des jeunes peu expérimentés. Dans ce cas, la mission d'intérim s'apparente A  du Consulting et le passage par une société d'intérim peut jouer le mASme rôle d'accélérateur de carrière que s'il ait eu lieu dans un grand cabinet de conseil.

Intérimaires d'un nouveau genre

L'intérASt financier de ces contrats qui s'accomnent d'une prime de précarité d'au moins 10 % du montant brut des rémunérations perA§ues est un autre moteur. Pour les cadres de haut niveau, le trail intérimaire relève le plus souvent d'un choix professionnel et de vie. Avec neuf mois de mission dans l'année, il leur est possible de gagner autant qu'un cadre en CDI et de jouir de trois mois de - cances - consécutifs. Le groupe Addeco mais aussi Page Intérim (filiale du cabinet Michael Page) développent depuis quelques années des structures s'adressant aux seuls cadres ou aux dirigeants (Addia Executives ou Page Intérim Executive, par exemple). Expectra ou RHI International sont deux autres sociétés d'intérim qui proposent des missions A  des cadres de haut niveau, en particulier dans le domaine de la finance1. Des postes de directeur administratif et financier, de contrôleur de gestion, d'auditeur, de comple sont ainsi occupés par des intérimaires d'un nouveau genre dans des entreprises de toutes tailles. Pour les employeurs qui font appel A  ces - missionnaires -, la logique de flexibilité est très claire. Les cadres intérimaires sont en effet plus rapides A  recruter que des CDD et moins coûteux que des consultants.
Dernier type d'emplois flexibles pour les cadres, la multi-activité qui consiste pour un salarié A  avoir plusieurs employeurs simultanément. Un peu plus de 2 % des cadres A  temps plein sont multiactifs contre 16 % des cadres A  temps partiel. On les retrouve notamment dans les activités immobilières et dans le secteur des services aux entreprises2.
Derrière ces situations A  peu près claires juridiquement, d'autres cas nécessitent de regarder la réalité sous un angle différent : en premier lieu, l'essaimage qui marie la recherche de riabilité des charges de personnel par l'employeur et la flexibilité du cadre lui-mASme. Sur proposition de l'employeur, le salarié (cadre, le plus souvent) peut transformer un départ forcé A  plus ou moins longue échéance en une création d'entreprise. Licencié, il crée son activité avec le soutien de son ancienne entreprise. Celle-ci peut signer des engagements de chiffre d'affaires ou un partenariat économique pour assurer le démarrage de la nouvelle société. On passe ici d'une relation de trail A  une relation commerciale, au plus grand bénéfice de l'employeur devenu client ! Le cadre entrepreneur n'a plus quant A  lui qu'A  assurer son revenu !
Dans un autre registre, en particulier dans le secteur informatique, des entreprises embauchent massivement des cadres qui ressemblent plus A  des intérimaires qu'A  des consultants ! Ainsi, de nombreux ingénieurs de SSII passent leur temps en mission chez des clients divers. En l'absence de contrat, les inter-missions sont rémunérées et le contrat liant le cadre et son employeur prestataire de service perdure. Mais lorsque les compétences du cadre se font moins rares et les missions moins nombreuses, le licenciement n'est pas loin. A ces salariés situés A  la frange de plusieurs entreprises, il faudrait ajouter les consultants mercenaires qui changent souvent de cabinets, se faisant embaucher par leurs anciens clients ou créant un cabinet concurrent avec quelques anciens collègues.

Emplois flexibles, emplois fragiles

Ainsi, le secteur des services aux entreprises renferme des cadres d'un genre nouveau : conseil traillant seul comme profession libérale ou dans des micro-entreprises (moins de 5 salariés) avec un statut de cadre, collaborateurs externalisés, essaimes, consultants réalisant des prestations de service pour le compte d'employeurs devenus de vraies sociétés d'intérim -de luxe- sont aujourd'hui extrASmement nombreux. Pour certains, ces emplois représenteront un excellent tremplin vers des postes plus sles dans des industries, des centres de recherche, des entreprises de télécommunication Pour d'autres, il s'agit de situations d'emploi qui s'éternisent ou qui sont acceptées faute de mieux.
A travers ces profils inédits, apparait l'image d'entreprises qui ont largement externalisé des fonctions - supports et développement - comme l'informatique, la gestion de projet, le recrutement, le conseil juridique, financier et fiscal Evidemment, les cadres qui traillent aujourd'hui dans ces structures ne sont pas A  l'abri des fluctuations de la conjoncture économique. Une certaine précarité règne donc aussi dans ces nouveaux services dont on nte souvent les mérites, en fermant les yeux sur l'insilité permanente qui s'y déploie.
MASme si le phénomène est encore contenu, il est désormais impossible d'ignorer l'installation durable des emplois fragiles et flexibles au sein de la population des cadres. Si l'on n'atteint pas, loin de lA , les chiffres de l'emploi précaire des autres catégories de salariés, il ne faut pas ignorer l'effet du développement de ces contrats qui introduit une source d'éclatement du statut et d'inégalités non négligeables entre les cadres. Plus ou moins passagères dans la carrière, ces formes d'emplois peuvent en outre se cumuler (CDD A  temps partiel). Néanmoins, il ne faudrait pas trop stigmatiser ces emplois. Ils ne sont pas toujours synonymes d'insilité, de faiblesse des rémunérations et de spirale de la marginalisation. Bien au contraire, certains cadres les choisissent parce qu'ils espèrent ainsi multiplier leurs expériences et montrer aux yeux de leurs futurs employeurs qu'ils sont adaples et mobiles. Face A  une demande de flexibilité croissante des entreprises, le cadre peut donc choisir de répondre par une flexibilité inscrite dans le poste de trail, sans que cela ne devienne nécessairement un handicap.

Des cadres connectés où qu'ils soient
La flexibilité des structures de l'entreprise, des temps et de l'emploi, est aujourd'hui largement utilisée par les entreprises. Mais elles ont aussi la possibilité de l'obtenir en changeant les conditions de trail et les environnements technologiques des postes de trail. Une fois de plus, les cadres n'échappent pas A  la mise en ouvre de ce dernier levier de flexibilité. La rapide diffusion des Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication (NTIC) constitue en effet un enjeu majeut pour les entreprises qui souhaitent disposer A  tout moment et en tout lieu des compétences de leur encadrement.
Voyons d'abord les outils classiques de l'exercice du métier de cadre : le téléphone et l'ordinateur. Leur miniaturisation et leur porilité en font aujourd'hui des technologies qui peuvent suivre leur propriétaire partout. Le développement de systèmes d'information en réseau a permis d'optimiser ces outils ; une connexion sur l'extranec de la maison ou de l'hôtel permet au cadre de trailler - comme au bureau - tout en n'y étant pas. Ce nomadisme des dispositifs de bureautique a pu donner lieu A  des politiques extrASmes comme la suppression des assistantes et des secrétaires ou encore la recherche d'économie grace aux - zéro bureau -. Le cadre est plus souvent qu'on ne le croit un télétrailleur masqué. Le cas de cette formatrice en langues d'IBM présenté dans un documentaire sur La Cinquième en est une parfaite illustration1. Elle traille dans un -hôtel bureau- (locaux non affectés disponibles A  tout moment) qui se trouve non loin de chez elle. Pour assurer sa mission, elle utilise massivement Internet complété par une webcam pour diffuser ses cours un peu partout dans le monde, et continue en outre A  se déplacer régulièrement dans les locaux - classiques - du service auquel elle est rattachée A  La Défense. Nous aurions pu citer également le cas de nombreux commerciaux qui s'apparentent A  des VRP - relookés - faisant un usage massif des NTIC pour préparer de chez eux leurs - tournées -.
Les NTIC demandent aussi aux cadres de développer leur - agilité informationnelle -. Dent le débit pas toujours très contrôlé d'emails ou d'informations sur l'intranet de l'entreprise, le cadre doit pouvoir trier et faire preuve d'une capacité A  se fixer une certaine diététique de l'information. Le temps passé A  s'informer est-il un temps de trail productif ? La consultation de sa messagerie le week-end pour s'ancer, est-elle une activité rémunérée ? Ces questions rejoignent les préoccupations relatives au temps de trail.
La banalisation des NTIC tend en effet A  remodeler les frontières classiques. Quand, dans le train, un cadre traille sur son ordinateur porle ou programme ses rendez-vous par téléphone avec sa secrétaire, a-t-on A  faire A  un temps de déplacement ou de trail ? Une fois de plus, le temps de trail légal est vidé de son vérile sens, compte tenu de la perméabilité des différents espaces professionnels et privés. Astreinte, temps effectif, trail au domicile, temps de présence, temps - A  la disposition de l'entreprise - ou encore temps de déplacement, sont de plus en plus interdépendants du fait des innombrables possibilités de connexion entre les systèmes d'information.
A cet effacement des frontières, il faut ajouter la compression du temps rendue possible par les NTIC. Les progiciels de gestion intégrée par exemple (SAP, Oracle, Baan, People Soft) ont poussé plus loin encore l'intégration des systèmes et la volonté de gérer en temps réel. Les flux tendus, le zéro stock, la chrono-compétition avec les concurrents, l'urgence dans la satisfaction du client, sont des phénomènes bien réels issus d'une technologie qu'on nomme virtuelle. Dans son article de la revue Cadres CFDT Yves-Frédéric Livian indique d'ailleurs qu'- une majorité de cadres a aujourd'hui le sentiment de devoir satisfaire une demande immédiate - (59% contre 53% en 1997 et 35% en 1984). Si on prend en compte l'abstraction nécessaire A  l'utilisation des NTIC, il est aisé de conclure A  l'augmentation de la charge mentale du trail de ceux qui utilisent quotidiennement ces outils.
L'interactivité et l'immédiateté de l'information ont donc placé les cadres dans une culture de l'urgence dont ils ne sont pas les seuls A  souffrir, mais dont ils se doivent d'AStre les premiers et meilleurs utilisateurs de technologies porteuses d'une image de pointe. Vivendi-Universal et France Télécom n'ont-ils pas entrepris en 2000 de stes programmes d'équipement de leurs cadres en ordinateurs porles avec connexion sur l'intranet ?

La hiérarchie s'aplatit
Enfin, suite A  cette longue liste d'effets des NTIC sur les cadres, il ne faut pas oublier que ces technologies sont un formidable levier de contrôle. Ainsi, la production de service sur des postes informatisés peut favoriser le contrôle en temps réel et A  distance des salaries qui peuvent d'ailleurs AStre des cadres lorsqu'il s'agit, par exemple, d'une activité de télémaintenance A  distance de centraux téléphoniques. Des jeunes ingénieurs subissent alors le flux des appels clients qui s'affichent sur leurs écrans et sont surveillés par leur chef d'équipe tant pour la quantité que la qualité du trail et les délais des réponses techniques faites aux clients'. Reste que les cadres sont aussi les premiers A  détourner l'usage de ces outils. Connexions sauges sur des sites - non professionnels -, installations de jeux, - chat - entre collègues de divers bureaux fleurissent et ne sont pas toujours faciles A  interdire, la jurisprudence étant très attentive A  toute violation de la vie privée du salarié. Des sites comme celui du siège d'EDF Production en région parisienne apportent un début de réponse. Un cybercafé y est en effet installé, permettant aux salariés de surfer sans complexe hors du bureau ! DéjA , des spécialistes, comme le juriste Jean-Emmanuel Ray, appellent A  fixer un droit A  l'isolement et A  la tranquillité au trail ou un droit A  la déconnexion au domicile2, en particulier pour les cadres.
Finalement, les NTIC participent - comme la recherche de flexibilité - A  une déhiérarchisation des structures, synonyme de perte de pouvoir pour les cadres des sièges et d'évolution des rôles au quotidien. Ces nouvelles technologies favorisent en effet souvent la décentralisation des décisions au profit des opérationnels. Mais il ne faut pas conclure trop hativement : toutes les entreprises n'utilisent pas massivement (loin de lA  !) les groupwares censés favoriser le trail en équipe, la transversalité ou la gestion de projet. Tout dépend des contextes et des objectifs assignés aux technologies nouvellement mises en place.
Pour certains cadres de première ligne, ce sera, par exemple, l'occasion de réorienter leur mission vers l'accomnement et la formation de leurs subordonnés en relation avec les NTIC. Pour peu que l'entreprise leur en ait donné les moyens, ceux-ci peuvent faire évoluer leur rôle et enrichir leur trail de taches moins routinières. Le rôle de l'encadrement s'en trouve alors transformé, avec une dimension hiérarchique moindre et une lorisation des logiques d'aide, de soutien et de facilitation. Sources d'intensification du trail mais aussi supports d'une évolution - pas toujours négative - du rôle des cadres, les NTIC participent sûrement A  l'atteinte des objectifs de flexibilité accrue que se donnent les entreprises aujourd'hui. Pour les moins bien lotis, ces technologies se traduisent par une perte de pouvoir formel, par une routine accrue des taches de reporting et de contrôle et aussi par un risque de licenciement plus élevé du fait de l'aplatissement des organigrammes. Pour d'autres, les intranet, group-ware et autres boites aux lettres virtuelles sont le signe d'une plus grande autonomie souvent doublée, il est vrai, d'une charge de trail augmentée. Enfin, il y a ceux qui échappent A  ces technologies dont ils sont les ardents partisans. Accomnés d'assistantes et de collaborateurs chevronnés, les cadres supérieurs et dirigeants sont parfois tout juste capables de se servir d'un traitement de texte. Mais pendant combien de temps encore de tels cadres pourront-ils se trouver A  la tASte d'entreprises ?
Voyager au pays des flexibilités a été l'occasion de découvrir un pan méconnu de l'emploi et des missions des cadres. Plus que jamais, il est évident qu'un nombre non négligeable d'entre eux connait actuellement des situations de trail proches de celles des salariés non-cadres. Intérim plus ou moins avoué, mercenariat, trail subordonné A  des missions et des projets délimités dans le temps, temps partiel sont tous potentiellement sources de précarité ou tout au moins de risques pour l'emploi A  long tetme. Autant de problématiques et de situations de trail familières A  d'autres types de salariés. Mais c'est au cour des pratiques de gestion des ressources humaines que se trouve la principale origine des inégalités grandissantes entre les cadres et de l'amoindrissement des antages relatifs A  leur statut.