C'est A  juste titre que le numéro de mars 1999 d'Enjeux Les Echos s'intitulait : Stress : la fin d'un ou. Non pas que le stress des cadres n'ait fait l'objet d'aucune analyse précédemment. Mais ceux-ci s'en accommodaient tant bien que mal et les entreprises des années 80, toutes obsédées par l'excellence, n'hésitaient pas A  s'en servir pour mettre leurs collaborateurs sous une pression accrue aux résultats. Ce consensus silencieux semble avoir volé en éclat, les employeurs s'étant sount rendus compte que le stress est contre-productif, et les cadres, pour leur part, refusant de se soumettre A  la logique sous-tendue du - maillon faible -. Ainsi, 56% des cadres déclaraient subir un stress de plus en plus important d'après un sondage Mannpower-Liaisons Sociales-CSA Opinion de juillet 1999-
Certaines sources de stress ont déjA  été évoquées tout au long de cet ouvrage. Les logiques de flexibilité en sont assurément une. Le raccourcissement des cycles temporels, et son corollaire l'urgence, peunt AStre pointés du doigt en premier. - Les délais déplus en plus courts - sont sount nommés en tASte des facteurs de stress dans les enquAStes d'opinion effectuées auprès des cadres. Mais, au-delA , c'est toute la question du - temps de préoccupation - spécifique aux métiers A  forte responsabilité qui oblige A  dépasser le seul temps d'occupation ou de travail effectif comme critère d'analyse. Lorsqu'on tente de cerner le travail d'un cadre, on est vite pris de rtige devant l'immense éntail des activités et des temps auxquels il renvoie : temps de déplacement, de réunion, de consultation des messageries et autres boites vocales, temps de lecture de la presse, de rapports ou d'ouvrages professionnels, temps d'astreinte, de dialogue informel ac un client, un fournisseur ou un pair, temps de réflexion
L'allégement des structures, la chasse aux coûts cachés, l'aplatissement des organigrammes et l'absence d'embauché après le passage aux 35 heures engendrent d'autres sources de stress classiques comme la surcharge de travail et le manque de moyens humains et financiers. Pour ce cadre autodidacte de 60 ans : - Le stress dépend énormément du type du management de l'entreprise, de la maturité du cadre Il se manifeste lorsqu'on a trop de travail A  faire et qu'on n'a pas les moyens ou les ressources pour arrir A  tout réaliser dans les délais. Il se manifeste aussi lorsque l'on vous demande des choses qui sont hors de vos compétences. -

Stress positif, mais jusqu'où ?
Cette surcharge ac son cortège d'horaires plus qu'élastiques, de week-ends ou de vacances amputés, de surmenage et de charge mentale accrue, sera sount directement liée A  des problèmes de santé au travail aussi bien physiques (ulcères, défaillance cardiaque) que psychiques (dépression). Pour preu, cet extrait d'entretien mené en 1998 ac un cadre A  haut potentiel : -Je me donne A  fond mes samedis sont pris par le travail, j'emmène mon porle A  la maison, je travaille le soir, dans la semaine je lis aussi régulièrement mon courrier le soir J'ai grignoté ma vie de famille, j'ai arrASté le sport Et physiquement, on sent la pression : j'ai commencé A  avoir des carences en magnésium, des palpitations, une chute de cheux impressionnante -
Les incertitudes qui pèsent sur l'environnement économique et la reconuration au pas de charge des entreprises A  coup de fusions-acquisitions ont donné un poids accru aux clients, aux concurrents ' de plus en plus internationaux ' et aux actionnaires. Ces trois parties prenantes sont présentes aujourd'hui dans chaque service, chaque bureau et dans la tASte de chaque salarié ! Pas étonnant de les trour citées, par les cadres en particulier, comme raisons d'un stress en constante augmentation. Enfin, les incessants changements de propriétaires, de stratégies, de supérieurs hiérarchiques ou de modes de travail, font sount craindre aux cadres de n'AStre plus A  la page.
Des outils A  la mode comme l'évaluation A  360A° tendent également A  renforcer l'insilité, la multiplication des jugements et les logiques de compétition tant A  l'extérieur qu'A  l'intérieur de l'entreprise. La crainte du chômage ou l'absence de perspecti claire quant A  l'anir professionnel, peunt alimenter les craintes et les peurs et, par conséquent, engendrer du stress. Si enfin, les marques de reconnaissance se tarissent dans l'entreprise, alors les portes sont grandes ourtes aux risques de démotivation et au stress. Quand le salaire ne suit pas les efforts consentis, quand le management demande toujours plus sans jamais prendre le temps de féliciter, ou lorsque ni la carrière ni la formation ne font plus l'objet d'aucun engagement de la part de l'employeur, certains doutent et tombent dans la spirale des perpétuelles remises en question.
Chez les cadres commerciaux, la rémunération basée sur une forte part variable est un aiguillon source de stress positif, mais qui peut néanmoins denir oppressant. - Le stress est sount lié A  la peur de ne pas atteindre les objectifs fixés, explique un cadre responsable de formation commerciale A  La Poste. Les commerciaux sont en première ligne puisque la Poste a instauré une noulle chaine commerciale. Ils ont des objectifs assez élevés et n'ont la possibilité d'évoluer que s'ils les atteignent. Par contre, en cas d'échec, le stress est lA , et ceci les pénalise forcément dans leur souhait d'évolution professionnelle sans compter l'impact sur leurs renus, leurs projets familiaux. -

Le couple infernal - flexibilité + précarité -
ArrAStons-nous une dernière fois sur la gestion par projet, l'une, parmi tant d'autres, des innovations managériales dont les effets sur les cadres sont pour le moins contrastés, pour ne pas dire négatifs. David Courpasson, professeur de sociologie A  l'EM Lyon et éditeur de la revue américaine Organization Science, a montré combien ce système très utile pour produire une élite managériale est aussi synonyme de culture de la précarité1. L'incertitude et la virtualité intrinsèques au fonctionnement par projet font en effet peser sur les chefs de projet une lourde charge en termes de responsabilité. Parfait outil pour organiser, par exemple, l'articulation des compétences techniques d'un ingénieur ac les compétences managériales, le projet place les cadres dans des promesses de carrière A  nir, dans une profession qui n'en a que le nom, dans une position sous contrainte maximum habillée d'autonomie forte. Enfin, le chef de projet appartient A  une communauté passagère où la coopération s'arrASte ac la réalisation de la tache, toujours plus soumise A  une compression des délais et des moyens alloués.
Pour beaucoup d'ingénieurs et cadres, aujourd'hui - hors du projet, point de salut -. Mais A  chaque réunion d'état d'avancement, celui-ci peut AStre stoppé net par le comité de direction en charge du portefeuille de projets. Et surtout, lorsqu'un cadre les - collectionne -, il vit A  chaque fois le risque de l'inter-projet comme le consultant vit des périodes d'inter-contrat. Témoin, ce cadre de 55 ans : -J'étais en train de terminer un projet en étant déplus en plus absorbé par l'idée de - l'après -. Et puis l'équipe a été dissoute : je n'avais plus alors qu'une maigre activité de suivi. Et rien A  l'horizon. La, je me suis dit : - que va-t-il m'arrir si rien ne se présente et si l'entreprise se met A  aller mal ? -. C'est ce qui est arrivé, ma deuxième participation A  un projet fut la dernière, ils m'ont mis sur la liste du prochain de licenciement. -
En mission auprès d'un cabinet de taille conséquente, j'ai pu retrour les mASmes types d'effets perrs. Les cadres, très autonomes, accumulaient les contrats de durées dirses pour éviter de manquer de travail A  un moment donné ou pour parer l'éntuel raccourcissement, voire l'annulation d'un contrat par un client. Les marques de stress comme la agie, l'hypertension, les crises d'angoisse, les troubles du sommeil, les conflits familiaux, étaient particulièrement renforcés chez ceux qui se trouvaient en attente d'une affectation A  une noulle équipe projet, faute d'avoir pu dénicher un contrat eux-mASmes.
Evidemment, les grands projets et les projets stratégiques directement pilotés par les directions générales sont moins générateurs de stress parce que relevant d'une gestion plus politique et moins immédiatement contrôlable. Mais ils sont le plus sount réservés aux - hauts potentiels - qui se gardent bien de se charger des aspects strictement techniques, laissés aux experts appelés A  participer A  l'équipe. Les chefs de projet sont en fait une sorte de nouaux consultants internes des entreprises. Comme leurs homologues des cabinets, ils peunt tirer une riche expérience de leur passage dans un projet, mais ils ne doint pas trop y rester sous peine d'entrer dans le jeu du couple infernal flexibilité et précarité.

Névrose d'excellence
Le stress prend aussi racine dans un style de management très largement répandu, niant l'affectif et stimulant les stéréotypes machistes. Dans une enquASte menée auprès de plus de 1 000 cadres', un quart avouait qu'exprimer leurs idées A  leur supérieur n'est pas toujours chose facile. Quant A  leurs émotions, c'est presque impossible ; en effet, deux tiers des managers jugent qu'il est préférable pour eux de iller A  les contrôler ! Il faut AStre dur, sans état d'ame, participer A  la guerre économique - terme qui justifie des - pertes - et un manque de respect enrs autrui - et surtout ne s'autoriser aucun sentimentalisme. Si les jeunes cadres et les femmes ne se retrount pas aujourd'hui dans ce schéma, les autres devraient aussi réfléchir A  l'impact de ce type de contrainte sur eux-mASmes lorsqu'ils sont, non plus du côté des gagnants, mais des perdants ! Selon une femme-cadre, la situation se présente ainsi : - Les filles sont plus affectées par le stress du fait qu'elles ont moins confiance en elles, et parce qu'elles doint faire davantage leurs preus. Or. pour encadrer des personnes, il est capital d avoir confiance en soi, ou du moins de faire semblant. Et pour cela, il faut parfois jouer le mec, cacher ses peurs, encaisser sans broncher -. Travaillant dans une multinationale d'origine américaine, une cadre commerciale renchérit : - Le fait que je sois une femme dans un business d'hommes me met encore plus dépression sur les épaules. Une femme qui réussit n'est pas vraiment acceptée dans mon business très masculin -.
Une fois de plus, tous les cadres ne sont pas exposés de la mASme faA§on A  ce qu'il est connu d'appeler une souffrance au travail. Les cols-blancs des petites entreprises se disent plus stressés dans la plupart des sondages que leurs homologues. Peut-AStre parce qu'ils profitent des enquAStes pour prendre une parole qui leur est encore moins laissée qu'aux autres. Reste qu'A  tous les niaux de la hiérarchie, il est possible de trour des manifestations de dérèglements physiques et psychiques. Et les cadres A  haut potentiel ne sont pas épargnés. On repère mASme chez eux des formes particulières ou plus intenses de malaise.
Sous le titre Illusion et désillusion professionnelle1, Nicole Aubert et Max es proposent dans la quatrième partie de leur ouvrage le cas de - Gaston -. Une illustration parfaite des risques liés aux carrières héroïques reposant sur le besoin et l'obligation d'une réussite éclatante et rapide. Ces parcours ne préparent ni aux échecs, ni aux remises en cause profonde et encore moins aux changements radicaux subis lors d'une restructuration, par exemple. La perte de prestige ou de pouvoir qui s'ensuint, ne sont-elles pas ce qui attend tout cadre A  haut potentiel après une - délabellisation - réelle ou imaginée ? On a ainsi pu appliquer la notion de - burn-out - ' ou brûlure interne ' A  certains cadres hantés par la réussite. Lorsqu'un accident de carrière survient, il se transforme en cataclysme, tout simplement parce qu'ils avaient tout misé sur la sphère professionnelle. L'épuisement professionnel qui frappe les personnes menant un objectif professionnel de faA§on quasi obsessionnelle, se déloppe chez des individus ayant des difficultés A  prendre du recul et/ou travaillant au sein d'un environnement organisationnel prônant l'excellence.
La névrose d'excellence constitue justement un cas possible de névrose professionnelle. Elle relè d'une logique du - toujours plus - enfermée dans un Moi-Idéal qui fait écho A  la pression A  la réussite et aux objectifs organisationnels qu'elle matérialise. En cas d'échec professionnel, de mise A  l'écart, de problèmes de santé ou de perturbations dans la vie privée, la personne risque de se trour vidée de cet idéal qui ne lui appartenait pas vraiment mais faisait office de Moi. Le vrai Moi fait alors cruellement défaut. Abandonné par l'entreprise, vide d'identité, le cadre devient étranger A  lui-mASme. De nombreux cas cliniques montrent que ce type de pathologie se déloppe en particulier dans des populations soumises A  des objectifs élevés et poussées A  des logiques carriéristes dont l'ambition sans fin est le principal ressort.

Le casse-tASte de la double vie des cadres
L'ensemble des manifestations de stress et leurs causes peunt AStre utilement synthétisés autour de la notion de tension qui renvoie au grand écart que, plus que tout autre, le cadre doit négocier sans cesse, entre temps et urgence, entre présence familiale et implication au travail Ses rôles oscillent entre des pôles sount contradictoires et difficiles A  concilier, ce que justement le terme de tension tente de traduire.
La première de ces tensions concerne la carrière face A  la vie privée. L'exemple des femmes-cadres en est une bonne illustration. L'envahissement de la sphère privée que subissent les cadres A  haut potentiel en est une autre tout aussi probante. Il existe sount chez eux un déséquilibre entre le temps consacré au travail et celui réservé A  la vie hors travail. -J'ai fait beaucoup de sacrifices, comme moins voir mes enfants, faire de longues journées, ramener du travail chez moi le soir ou le week-end. -, avoue l'un, agé de 33 ans. - Je suis parti environ 130 jours par an loin de chez moi, ce qui pose de nombreux problèmes personnels -, explique un autre de 42 ans, responsable d'une importante région du monde. Enfin, plus généralement, rappelons que 68 % des cadres emportent du travail chez eux, contre 29 % des autres salariés, et 55 % y reA§oint des appels téléphoniques professionnels (sondage CSA-Liaisons Sociales, avril 2001) ! Comme le disait une jeune cadre de 25 ans lors d'un entretien : - Le problème, c'est le stress que l'on ramène chez soi. Il crée des tensions dans le couple et peut conduire au divorce comme dans le cas d'un couple d'amis A  moi. Nous les cadres, on n'est pas comme les employés. Nos responsabilités, nos problèmes de décision on rentre ac, on ne peut pas les laisser au travail enjermés dans la routine des 35 heures par semaine ! - Une autre tension, très forte chez tous les cadres qui cherchent A  s'épanouir en réalisant une carrière ambitieuse, est celle entre le plaisir indéniable qu'ils trount au travail et les sacrifices qu'ils doint en mASme temps consentir. Pris dans la spirale de la réussite, certains y sont en quelque sorte condamnés. Les exigences en termes de charge de travail, de mobilité et de disponibilité, expression de la demande d'engagement sans faille de l'entreprise enrs ses managers-clés, font peser sur les cadres A  haut potentiel de lourdes contraintes se répercutant jusque dans la vie hors travail. L'intérASt des postes et des missions, les signes de reconnaissance perA§us ou encore les perspectis d'évolution, sont des facteurs de satisfaction fréquemment évoqués par le top management. Toutefois, le contexte général d'exercice de cette tension entre sacrifices et plaisirs est celui de l'incertitude, A  des degrés plus ou moins forts. Le mot d'ordre étant A  la remise en cause permanente, stimulée par l'incertitude sur la permanence du label - A  haut potentiel -, on peut imaginer qu'il soit difficile de ne pas craquer !
Il est possible d'échapper en partie A  cette tension entre vie privée et vie professionnelle. Ceux qui ont la capacité A  se créer des règles d'existence et A  s'y tenir fermement, parviennent A  préserr les différents espaces de leur vie1. C'est donc en eux-mASmes et/ou auprès de leurs proches, que les cadres doint trour les ressources pour empAScher l'irrérsible. Lors d'entretiens, certains décrint la mise en place de telles stratégies : - J'ai vraiment deux vies. Mon trajet de chez moi au travail est long mais c'est une chance. Il constitue un sas qui me permet de faire la coupure. A la maison, il n'est pas question de parler boulot, ma femme est pharmacienne, elle ne connait rien A  l'entreprise et on a d'autres choses A  se raconter que des ennuis de job. -
Des entreprises aident aussi certains de leurs collaborateurs A  se débarrasser des situations de stress en offrant, par exemple, des formations ac des sophrologues, des séances ac des psychologues Un cadre A  haut potentiel américain du groupe Lafarge explique, par exemple, comment l'entreprise l'a aidé A  résoudre ses problèmes personnels : - Entre 90 et 92. ma femme voulait un enfant mais il était hors de question de l'avoir où je travaillais, c'est-A -dire en Allemagne de l'Est ! En 90, le système téléphonique était archaïque lA -bas, ma femme était restée A  Paris et je devais faire des allers et retours tout le temps Cela a mis notre couple en péril et nous sommes passés près de la rupture Elle m'a rejoint lorsque j'ai été muté en Autriche et Lafarge nous a offert un soutien psychologique en nous payant un psychothérapeute familial pendant un an. -

Homme-orchestre : multi, pluri, poly valent !
Autre tension majeure, celle qui prend sa source dans le paradoxe que vint les cadres entre une autonomie désirée ' mais sount trop forte ' et un manque de marge de manoeuvre ressenti dans de nombreux domaines. Comme l'indiquent clairement deux ergo-nomes1, les cadres décident, contrôlent, assurent le maintien de l'organisation du travail, arbitrent entre différentes logiques, temporisent et gèrent les conflits humains A  chaud, rendent des comptes sur leurs performances Seuls face A  leurs responsabilités, ils sont plus que jamais contrôlés sur les résultats et non sur les processus. - Vous AStes autonome pour faire ac les moyens que l'on vous octroie, mais vous saz que l'on vous attend sur l'atteinte d'objectifs fixés par d'autres ! -, précise un cadre en résumant l'état d'esprit du management par objectif et de l'organisation en centres de profit. Dans le mASme temps, les moyens manquent, la pression temporelle est élevée, les contrôles internes fréquents, les délais et les exigences en termes de coûts sont renforcés par la concurrence, les contraintes juridiques et bureaucratiques qu'elles proviennent de l'Etat ou de l'entreprise. Enfin, les objectifs ne brillent pas par leur clarté, les consignes, directis ou stratégies sont floues, conduisant certains cadres A  demander plus de règles, plus de transparence et plus d'équité.
La troisième tension est le très classique écart entre le travail prescrit (ce que je dois faire) et le travail réel (ce que je fais). Il existe pour tous les salariés mais revASt des formes particulièrement intenses pour les cadres confrontés A  de multiples sources de prescription. Comme en témoigne un responsable de centre d'appel qui doit se conformer A  des injonctions incroyablement nombreuses : -Il y a d'abord le service marketing stratégique qui pond des nouaux contrats ac des délais de réponse et des degrés de qualité de maintenance. Puis, les services de contrôle de gestion et les différentes directions qui exigent toutes des reportings, des rapports d'activité Les clients les plus mécontents qui nécessitent une prise en charge particulière s'ajoutent aux autres procédures largement encadrées par l'outil informatique. Les systèmes d'information supposent des actions préntis, des modifications périodiques qui font internir des consultants externes déployant leur propre logique projet ac des dénuirches calibrées -
Sans cesse, il faut élir des priorités, faire le tri, pondérer les jugements internes ou externes, définir ce qui pourra AStre assoupli ou ce qui devra AStre impératiment suivi A  la lettre et surtout replacer toutes ces dimensions techniques et procédurales dans un contexte managérial. Qui donnent des ordres ? Puis-je AStre aussi exigeant ac tel collaborateur qui a eu un problème de famille ? Ce jeune débutant peut-il atteindre un objectif exigeant, fixé sur une moyenne globale d'un service plutôt - agé - et par des contrôleurs de gestion méconnaissant la réalité quotidienne du fonctionnement du service ?
Finalement, le cadre passe son temps A  traduire, A  interpréter les consignes, ordres, injonctions, demandes qui émanent de toutes parts. Il lui faut arbitrer, sount sans trop savoir sur quels arguments tangibles, en faisant valoir son expérience et son flair. Certains postes de cadres sont aussi spécialement exposés aux logiques-métiers. Les chefs de projet en sant quelque chose. Comment batir des compromis entre des commerciaux pressés de ndre un produit qui leur manque pour répondre A  la concurrence et un service déloppement soucieux de - belle technologie - et de coût de fabrication ? Homme-orchestre, diplomate ferme, marieur des contraires, voilA  ce qu'est aussi un cadre !

Entre le marteau des objectifs et l'enclume sociale
La dernière tension est aussi probablement la plus difficile A  supporter : elle concerne le problème social et éthique devant lequel se retrou tôt ou tard un cadre. D'un côté, un manager gère des individus dont il doit prendre en compte les aspirations, les problèmes tant professionnels que personnels. De l'autre, il représente le principal rouage de la recherche d'efficience. Pour preu l'histoire de cet encadrant intermédiaire de 50 ans: - La décision était prise en haut, mais c'était A  moi de l'appliquer. Je devais annoncer A  l'un de mes collaborateurs qu'il était sur la liste pour le social. Malheureusement, sa femme travaillait aussi pour l'entreprise, dans une unité sous-traitante qui nous est directement rattachée. Il a vite compris qu'elle risquait aussi d'AStre lourdée et m'a expliqué qu'il nait de s'acheter leur maison J'ai passéquinze jours A  me confronter A  des situations de ce genre, j'en suis sorti lessivé, laminé. -
Les cadres sont en effet A  la jonction entre les réalités quotidiennes et humaines de la vie de l'entreprise d'une part, et les exigences de renilité, d'autre part. Comment donner du sens aux aspirations des subordonnés et les rendre cohérentes ac une réalité économique plus ou moins claire, favorable et contraignante ? L'encadrement de niau moyen est confronté plus que jamais aux décisions changeantes et de court-terme de la technostructure, et A  la nécessité de déployer des moyens A  long terme pour fidéliser, former et faire évoluer leurs subordonnés. En tant que praticien de la GRH, le cadre vit au quotidien le rythme nécessairement lent du déloppement du personnel tout en devant répondre aux pressions d'efficacité immédiate en pronance des services financiers et des actionnaires. Si cette tension entre l'économique et le social est plus évidente A  imaginer au sein des grandes entreprises, elle n'y est pas nécessairement présente. Les cultures d'EDF-GDF, d'Auchan ou de Lafarge par exemple, sont basées sur des philoso-phies de déloppement prudent et de respect des hommes qui peunt atténuer quelque peu ces tensions. Les petites entreprises quant A  elles, peunt AStre tournées rs des logiques de profit immédiat, sount parce qu'elles jouent des rôles de sous-traitance ou bien parce qu'elles agissent sur des marchés où la concurrence par les prix domine, ne laissant ainsi aucune marge de manouvre A  ceux qui doint toujours trour de nouaux gisements de productivité parmi leur personnel.
L'issue, pour éviter d'AStre submergé par ces dirses tensions, est sans aucun doute la compétence d'intégration. Un cadre a de grandes chances d'AStre amené durant sa carrière A  s'occuper d'intégrer des cultures nationales, professionnelles où d'entreprises différentes A  la suite d'une impatriation, d'un rapprochement de services ou d'une fusion-acquisition. Très fréquemment, il devra intégrer les impératifs financiers et les nécessités sociales, les rapprocher, les faire se rencontrer sans se confronter. Il sera préférable aussi pour lui de tenter d'intégrer son engagement professionnel ac son épanouissement en dehors de la sphère du travail, s'il ut atteindre un certain équilibre de vie.
Vouloir réduire ces tensions qui ont par ailleurs toutes les chances de se répandre dans les entreprises de demain n'est donc ni possible ni souhaile. C'est seulement en les replaA§ant dans des enjeux plus vastes, en cherchant A  leur donner du sens, qu'un cadre pourra éviter de les porter seul et de les subir. L'exercice est difficile, consommateur d'énergie et de temps, mais il est certainement le seul moyen pour éviter le stress et les risques sur la santé qui découlent tôt au tard d'une absence de volonté de concilier les contraires ou d'un rejet pur et simple d'une des parties du problème. Un cadre ne peut se résumer A  un simple collègue sympathique pour ses subordonnés, pas plus qu'A  un chef autoritaire ; il ne sera jamais non plus réductible A  un actionnaire ou A  l'inrse, A  un simple salarié totalement dominé par des raisons qui le dépassent. Il est tout A  la fois, un entre-deux conscient de son rôle de traduction et d'intégration au sein de son entreprise.

Entretien ac Jean-FranA§ois CHANLAT, professeur A  l'Unirsité Paris 9-Dauphine et A  HEC Montréal. Le stress des cadres : mythes et réalités A  l'aube du 21e siècle
A partir de 1985, vous az publié de nombreux articles tendant A  relativiser les cris d'alarme de certains de vos collègues relatifs au stress des managers1
- Oui, cela faisait quelques années que dans les pays anglophones surgissaient de nombreuses publications sur le stress des managers où on y décrivait un cadre aux prises ac le stress et les maladies cardio-vasculaires qui sont les plus sount retenues pour ce type de population. Face A  cette vision largement relayée par la presse, j'ai proposé - A  partir de données épidémiologiques disponibles - ma propre étude. J'ai montré que les cadres, notamment supérieurs, et contrairement aux idées reA§ues, avaient une espérance de vie bien supérieure et des taux de morbidité bien inférieurs A  celle et ceux des ouvriers et employés. Et cette constatation était valable dans tous les pays industrialisés et ce depuis plusieurs dizaines d'années.

Et comment expliquer un tel écart ?
- Il résidait A  la fois dans les causes biologiques et psychosociales, ces dernières étant les plus significatis. La charge de travail, le degré d'autonomie, le niau de reconnaissance et de soutien social sont les éléments clés de l'explication. Ainsi, des études Scandinas, anglo-saxonnes et franA§aises démontrent que lorsque le travailleur a une charge très forte et peu d'autonomie, l'effet combiné sur la santé est négatif2.
En revanche, dans le cas où le salarié bénéficie d'une forte charge et de beaucoup de liberté dans l'organisation de son travail, les effets sont cette fois positifs. Le fait d'AStre reconnu et de disposer d'un soutien tant au travail qu'en dehors (famille, amis) peut aussi diminuer l'impact d'une charge de travail élevée et donc les dégats sur la santé.

Mais aujourd'hui, ces écarts sont-ils toujours favorables aux cadres ?
- Les données les plus récentes que j'ai pu consulter ne semblent pas infirmer les résultats obtenus il y a une quinzaine d'années. Toutefois, il reste que le sentiment d'AStre stressé a très largement augmenté chez les managers et les cadres. Ils sont plus exposés qu'auparavant au mauvais stress. Et si certaines pratiques de gestion actuelles se perpétuent, on peut estimer raisonnablement que cela ne va pas aller en s'améliorant. En effet, les éléments qui font le cercle rtueux du travail chez les cadres semblent avoir été remis en cause. Charge de travail importante, large autonomie, forte reconnaissance et fort soutien social s'orientent dans de nombreux secteurs rs un cercle plus vicieux : charge de travail identique voire accrue, réduction de l'autonomie, moins de reconnaissance et éclatement des repères sociaux. Si ce phénomène affecte tous les salariés, il épargne de moins en moins les cadres. A cet égard, les nouaux modes de gestion qui prônent la flexibilité tous azimuts, le rendement financier maximal, la réduction des temps morts, etc.. provoquent un sentiment de stress élevé.
Finalement, de nombreux cadres, qui ont créé les conditions de travail et les pratiques de gestion pendant longtemps, sont maintenant dessaisis de nombreuses marges de liberté et deviennent A  leur tour victimes de méthodes de management A  la mode
- On peut en effet parler de slogans et d'incantations autour de la réingéniérie des processus, des restructurations, des fusions-acquisitions, de la mobilité, de la qualité ou encore de la création de valeur, tous poursuivant l'objectif d'améliorer l'efficacité et surtout le rendement financier afin de contenter les actionnaires. Le paradoxe est que ces actions entreprises au nom de la sacro-sainte compétitivité s'avèrent dans la majorité des cas des échecs financiers et commerciaux alors qu'ils ont été par ailleurs source de stress, de désengagement et de désillusion chez de nombreux managers'. Pour vous, il ne faut donc pas faire l'impasse sur les valeurs qui orientent l'action managériale lorsqu'on ut bien saisir la question du stress professionnel des cadres Oui, absolument. Les cadres et les managers qui sont au cour des décisions de gestion doint toujours s'interroger sur les effets sociaux des choix qu'ils ou elles font. Car, selon le cas, ils peunt entrainer une détérioration ou une amélioration de l'économique sans que l'on puisse lui dissocier le social. Il en va de l'intérASt des cadres eux-mASmes de choisir A  chaque fois les solutions qui vont dans le sens de plus de bien-AStre, car ces choix peunt ne pas AStre incompatibles ac les notions de performance. Bien au contraire. A chacun, cadres comme salariés, de travailler dans son propre environnement A  des solutions qui associent étroitement la charge de travail exigée, l'autonomie, la reconnaissance et le maintien d'une solidarité collecti.