LES GRANDS LF.ADF.RS nous transportent. Ils nous enflamment et éveillent le meilleur de nous-mêmes. Lorsqu'on essaye de comprendre leur réussite, ce sont les mots de stratégie, de vision ou d'idées fédératrices qui nous viennent à l'esprit. Mais la réalité est beaucoup plus primitive : c'est vers les émotions que nous devons nous tourner pour trouver la clé de leur excellence.
Quelle que soit la tache que s'assigne le manager - qu'il s'agisse de concevoir une stratégie ou de mobiliser des équipes —, son succès dépendra de la façon dont il fait les choses. Quand bien même tout le reste serait parfaitement mené ou pensé, si le manager échoue dans la tache première de conduire les émotions dans la bonne direction, les résultats escomptés - ou potentiels - ne seront pas au rendez-vous.
Illustrons notre propos d'un exemple. Nous sommes dans une division de l'information de la BBC, le géant britannique des médias. La division a été mise en place à titre expérimental et, alors que ses deux cents et quelque journalistes et rédacteurs en chef ont le sentiment d'avoir donné le meilleur d'eux-mêmes, la direction a finalement décidé de supprimer la division.1 Le moment est venu d'annoncer la nouvelle aux collaborateurs
Un premier directeur se présente devant l'équipe. En guise de préambule, il ne tarit pas d'éloges sur les divisions concurrentes, insiste sur leurs brillants résultats, raconte par le menu le merveilleux séjour qu'il vient de passer à Cannes pour enfin annoncer la mauvaise nouvelle. Dans la salle, la colère monte et l'atmosphère devient tellement menaçante que l'on envisage d'appeler la sécurité pour faire sortir le directeur.
On l'aura compris : par son comportement grossier, à la limite de la provocation, le directeur a déclenché des réactions qui sont allées bien au-delà du dépit prévisible des collaborateurs. La colère s'est emparée d'eux, sous la pression de la décision de la direction, mais aussi contre son messager.
Le lendemain, un autre directeur vient rendre visite à l'équipe. Il adopte une approche très différente. Il leur parle avec passion de l'importance du journalisme pour la vitalité d'une société et de la vocation et des aspirations qui les ont tous conduits à embrasser ce métier. Il leur rappelle que personne ne se lance dans le journalisme pour devenir riche - le métier n'a jamais été très lucratif, la sécurité de l'emploi étant soumise aux aléas des flux et reflux économiques. Et il invoque la passion, voire le dévouement, que les journalistes éprouvent pour leur mission. Pour finir, il souhaite à tous de triompher de cette épreuve.
A la fin de son allocution, l'équipe l'acclama.
Ce qui distingue ces dirigeants, c'est l'état d'esprit et le ton avec lesquels ils ont délivré leur message : le premier a conduit le groupe à l'antagonisme et à l'hostilité, l'autre à l'optimisme, voire l'inspiration, face à une situation difficile. Ces deux moments mettent en lumière une dimension cachée, mais fondamentale, de l'art du commandement : l'impact émotionnel que revêt ce que fait ou dit un meneur.
Si la plupart d'entre nous reconnaissent que l'état d'esprit d'un leader - et la façon dont il influe sur l'état d'esprit des autres -joue-un rôle significatif dans toute organisation, on considère souvent les émotions comme quelque chose de trop personnel ou de trop vague pour faire l'objet de réels débats ou remises en question. C'est méconnaitre, ou refuser de connaitre, les résultats des travaux de recherche sur l'émotion. Outre qu'ils nous apportent des outils pour mesurer l'impact émotionnel d'un leader, ils démontrent également que les leaders d'exception savent faire progresser leur compréhension de leurs propres émotions et de celles des autres, pour mieux les gérer. Reconnaitre et accepter le rôle considérable que jouent les émotions sur le lieu de travail distingue les meilleurs managers des autres - sur des éléments d'appréciation tangibles comme de meilleures performances commerciales et la rétention de talents, mais aussi sur un faisceau de qualités personnelles plus « impalpables » telles que l'optimisme, la motivation et l'implication.

L'essence du commandement
Cette tache émotionnelle du leader est fondamentale - c'est-à-dire, première - en deux sens : il s'agit à la fois de l'acte fondateur et de l'acte le plus important du leadership.
Les leaders ont toujours joué un rôle émotionnel primordial. Dès les premiers ages de l'humanité, c'est à la force de séduction émotionnelle de leur style de commandement que chefs tribaux et cha-manes doivent leur pouvoir. Partout et de tout temps, c'est auprès de son chef qu'un groupe humain trouve confiance et orientation dans un contexte d'incertitude ou de danger, ou lorsqu'un travail doit être accompli. Le leader agit comme le guide émotionnel du groupe.
Dans l'entreprise moderne, cette tache émotionnelle primordiale - bien que désormais largement invisible - ure toujours parmi les missions premières du leadership : conduire les émotions collectives dans une direction positive et dissiper le brouillard créé par des émotions toxiques. Du conseil d'administration à l'atelier, elle s'applique partout où un homme ou une femme en guide d'autres.
Dans tout groupe humain, c'est le meneur qui détient le plus grand pouvoir d'influence émotionnelle. Si les émotions des individus sont guidées vers le registre de l'enthousiasme, les performances seront décuplées ; si elles glissent sur la pente de la rancœur et de l'anxiété, elles régresseront. Il en découle un autre aspect important du leadership de résonance : il ne s'agit pas seulement de s'assurer qu'un travail est bien fait. Les membres d'une équipe ou d'un groupe attendent également de leur leader une relation de l'ordre du soutien émotionnel - de l'empathie.Toute position d'autorité sur un groupe comporte cette dimension primitive, pour le meilleur ou pour le pire. Quand le meneur favorise un climat émotionnel positif, comme l'a fait le second dirigeant dans notre exemple sur la BBC, il fait éclore le meilleur de chacun. C'est ce que nous appelons la résonance. Quand les ondes sont négatives, confer le premier dirigeant, le meneur engendre la dissonance, ébranlant les fondations émotionnelles de l'implication, et donc de la performance individuelle. De l'efficacité du leader sur cette dimension émotionnelle primitive dépend pour une très large part l'épanouissement ou le dépérissement de l'entreprise.
Et c'est, naturellement, des compétences d'intelligence émotionnelle des leaders que dépend le déploiement du leadership de résonance : de la façon dont ils gèrent leurs propres émotions (intelligence intrapersonnelle) et leurs relations avec autrui (intelligence interper-sonnclle). Les leaders d'exception sont ceux qui conduisent les émotions de leurs collaborateurs dans la bonne direction.

La « boucle ouverte »

C'est dans la structure même du cerveau qu'il faut rechercher la réponse à notre question : « Pourquoi, par-delà ses actions, les façons d'être et d'agir du manager comptent-elles autant ? » Et plus précisément dans la nature ouverte du système limbique, siège des centres de nos émotions. Un système fermé, comme le système de circulation sanguine, est autorégulateur : ce qu'il se produit dans le système circulatoire de ceux qui nous entourent n'a aucun impact sur notre propre système. À l'inverse, un système ouvert est largement dépendant de sources externes pour se gérer lui-même.
En d'autres termes, l'équilibre émotionnel de chacun d'entre nous repose sur nos relations avec les autres. Le système limbique ouvert a constitué à n'en pas douter une caractéristique gagnante dans l'évolution puisqu'il permet aux individus de venir au secours émotionnel les uns des autres : à une mère de rassurer son bébé qui pleure, ou à une vigie dans une colonie de primates d'émettre un signal d'alarme immédiat lorsqu'il perçoit une menace.
Malgré le vernis de notre civilisation avancée, le principe de la « boucle ouverte » vaut toujours. Des recherches conduites dans des unités de soins intensifs ont montré que la présence réconfortante d'une autre personne fait non seulement diminuer la pression sanguine du malade mais ralentit en outre la sécrétion d'acides gras qui bouchent les artères.2 On a également obser que, alors que trois épisodes et plus de stress intense (disons par exemple de gros ennuis financiers, un licenciement et un divorce) multiplient par trois le taux de mortalité chez les hommes d'age moyen socialement isolés, ils n'ont absolument aucun impact sur le taux de mortalité des hommes qui ont une vie sociale riche.
Les scientifiques décrivent ce système ouvert comme assurant une fonction de « régulation limbique interpersonnelle », par laquelle un individu transmet des signaux qui peuvent modifier les niveaux hormonaux, la fonction cardio-vasculaire, les rythmes de sommeil et même les fonctions immunitaires dans le corps d'un autre individu. C'est en vertu de ce même principe que l'amoureux transmet dans le cerveau de l'autre des poussées d'oxytocine, qui génèrent des sentiments de bien-être et de tendresse. Dans tous les aspects de notre vie sociale, nos physiologies s'entremêlent, nos émotions basculant automatiquement dans le registre de la personne avec laquelle nous nous trouvons. La nature ouverte de notre système limbique implique que les autres peuvent modifier notre physiologie même -et partant, nos émotions.
Aussi puissant et omniprésent soit-il, ce processus s'exerce le plus souvent à notre insu. Les scientifiques ont pu saisir cette harmonisation des émotions en laboratoire, en mesurant les données physiologiques - rythme cardiaque par exemple - de deux personnes ayant une conversation agréable. Au début de la conversation, chaque corps obéit à un rythme différent. Mais, à l'issue de quinze minutes de conversation seulement, leurs profils physiologiques présentent des similitudes remarquables — un phénomène appelé « effet miroir ». Ce processus est particulièrement fort durant la spirale descendante d'un conflit, lorsque la colère et la douleur se proent, mais il se produit également de manière plus subtile pendant des interactions agréables.3 Et il ne se produit quasiment pas au cours de discussions émotionnellement neutres. D'innombrables études empiriques ont mis en lumière ce processus de diffusion irrésistible des émotions chaque fois que des individus sont en présence les uns des autres, y compris lorsque le contact est d'ordre totalement non verbal. Par exemple, lorsque trois personnes qui ne se connaissent pas restent assises ensemble sans parler pendant une ou deux minutes, celle qui est la plus expressive transmet son humeur aux deux autres — sans prononcer un mot.6 Le même phénomène se produit au bureau, dans les salles de conseil d'administration ou les ateliers ; dans tout contexte professionnel, des individus en groupe « attrapent » inévilement des émotions les uns des autres, partageant tout, de la jalousie à l'envie et de l'angoisse à l'euphorie. Plus le groupe est soudé, plus fort est le partage des humeurs, de l'histoire émotionnelle et même de boutons de fièvre.7
Une étude conduite auprès de soixante-dix équipes travaillant dans des entreprises et des secteurs différents montre ainsi que les individus qui assistent ensemble à des réunions finissent par partager les mêmes humeurs — bonnes ou mauvaises — au bout de deux heures.8 Des infirmières, et même des comples, qui contrôlaient et enregistraient leurs humeurs une fois par semaine ou toutes les deux ou trois heures lorsqu'ils travaillaient ensemble, présentaient des émotions convergentes — et les humeurs communes des membres du groupe étaient largement indépendantes de leurs querelles. Des études sur des équipes sportives professionnelles mettent en lumière des résultats similaires : les joueurs d'une équipe ont tendance à synchroniser leurs humeurs au bout d'un certain nombre de jours et de semaines10, indépendamment des performances de l'équipe.

LE RIRE ET LA « BOUCLE OUVERTE »

Les émotions peuvent se proer comme des virus, mais toutes les émotions ne se proent pas avec la même facilité. Une étude conduite par la Yale University School of Management a montré que, au sein de groupes actifs, la gaieté et la cordialité sont les plus contagieuses, l'irascibilité l'étant beaucoup moins - et le découragement ne se proeant quasiment pas.11 Ce taux de diffusion plus éle des humeurs positives a des implications directes en termes de performances professionnelles. Les humeurs, indiquent les résultats de l'étude de Yale, influencent l'efficacité des individus dans leur travail : les humeurs positives favorisent la coopération, l'honnêteté et améliorent les performances.
Le rire, en particulier, illustre la puissance du système ouvert à l'œuvre - et par là même, la nature contagieuse de toute émotion. Lorsque nous entendons rire, nous sourions ou rions automatiquement à notre tour, suscitant une réaction en chaine spontanée qui se proe à l'ensemble du groupe. Si la joie se diffuse aussi rapidement, c'est parce que notre cerveau comprend des circuits ouverts, conçus spécifiquement pour détecter les sourires et les rires, qui provoquent en retour notre rire. Il en résulte un détournement émotionnel positif.
De la même manière, de tous les signaux émotionnels, ce sont les sourires qui sont les plus contagieux ; ils ont un pouvoir presque irrésistible.12 Le pouvoir des sourires s'explique peut-être par le rôle bénéfique qu'ils ont joué dans l'évolution : les sourires et les rires, avancent les chercheurs, étaient une façon non verbale de sceller des alliances, à travers laquelle un individu manifeste qu'il est dans un état d'esprit de confiance et de bienveillance, et non méfiant ou hostile.
Le rire constitue le signe fiable par excellence de cette bienveillance. Contrairement à d'autres signaux émotionnels - un sourire, en particulier, qui peut être feint - le rire implique des systèmes neuraux hautement complexes, qui sont largement involontaires : il est plus difficile de faire semblant de rire.
Alors qu'un sourire feint peut facilement passer au travers de notre radar émotionnel, un rireforcé sonne creux.
En termes neurologiques le rire Représente la plus courte dis-tance entre deux individus'parce qu'il imbrique instantanément leurs systèmes limbiques. Cette réaction immédiate et involontaire, comme l'exprime un chercheur, met en jeu « la communication la plus directe possible entre individus - cerveau à cerveau - notre intellect se contentant d'une fonction d'accomnement, que l'on peut appeler le verrouillage limbique ».14 Dès lors, il n'est pas étonnant que des individus qui prennent plaisir à être ensemble rient facilement et souvent ; ceux qui ne s'aiment pas ou ne se font pas confiance, ou sont en désaccord, rient rarement, voire jamais, ensemble.
Dans tout environnement de travail, le son du rire est un indicateur de la température émotionnelle du groupe, un signe infaillible que les cœurs et les esprits battent à l'unisson. Il apparait en outre que le rire dans l'entreprise ne relève que rarement de la plaisanterie stricto sensu : une étude portant sur 1 200 séquences de rire au cours d'interactions sociales a montré que le rire était presque toujours une réponse amicale à des remarques banales du type « enchanté de faire votre connaissance », et non à de bons mots.15 Un rire bienveillant envoie un message rassurant : nous sommes sur la même longueur d'ondes, nous nous comprenons. Il marque la confiance, le bien-être, et une vision partagée du monde ; ponctuation d'une conversation, le rire indique que tout va bien pour le moment.

Contagion et leadership

L'interaction permanente des systèmes limbiques ouverts entre membres d'un groupe crée une sorte de soupe émotionnelle, chacun apportant son condiment personnel au mélange. Mais c'est le meneur qui y injecte l'assaisonnement le plus fort. Pourquoi ? À cause de cette constante de la vie en entreprise : tout le monde observe le « boss ». Les individus règlent leur pas émotionnel sur le sommet. Même lorsque le chef n'est pas très visible — par exemple, le PDG qui travaille dans un bureau fermé au dernier étage — son attitude a une influence sur les humeurs de ceux qui sont en contact direct avec lui et, par un effet domino, celles-ci contaminent le climat émotionnel de l'entreprise toute entière.
Des observations minutieuses de groupes de collaborateurs au travail ont permis de mettre en lumière plusieurs manifestations du rôle central joué par le manager dans l'orientation du climat émotionnel collectif. En général, les chefs étaient ceux qui parlaient le plus et on les écoutait plus attentivement. Ils étaient aussi souvent les premiers à s'exprimer sur un sujet et, lorsque les autres avançaient des commentaires, ils faisaient plus souvent référence aux remarques du leader qu'à celles des autres. Parce que la façon de voir les choses d'un meneur a un poids particulier, les meneurs « gèrent du sens » pour un groupe, apportent une façon d'interpréter, et donc de réagir émotionnellement, à une situation donnée.
Mais l'impact sur les émotions va au-delà de ce que dit un leader. Dans les études mentionnées ci-dessus, même lorsque les leaders restaient silencieux, ils étaient l'objet d'une attention plus vive que tout autre membre du groupe. Lorsque les individus posaient une question s'adressant à l'ensemble du groupe, ils gardaient les yeux sur le meneur pour connaitre sa réaction. Les membres d'un groupe considèrent en général la réaction émotionnelle du chef comme la réponse la plus valide, et modèlent la leur en conséquence — en particulier dans des situations ambiguës, caractérisées par un faisceau de réactions différentes. D'une certaine manière, le ineneur donne le ton émotionnel.
Les leaders félicitent ou ne félicitent pas, émettent des critiques à bon ou à mauvais escient, sont à l'écoute des besoins des individus ou les ignorent. Formulent la mission d'un groupe de façon à ce qu'elle confère davantage de signification à la contribution de chacun — ou pas. Guident leurs collaborateurs en leur donnant une vision claire de leur travail et en encourageant la flexibilité, laissant chacun libre de gérer ses taches comme il l'entend. Autant de pouvoirs qui reposent entre les mains du leader et contribuent à définir son impact émotionnel sur le groupe.
Reste que le leader « officiel » d'un groupe n'en est pas nécessairement le meneur émotionnel. Lorsque le chef désigné manque par exemple de crédibilité, il arrive que les membres se tournent vers quelqu'un d'autre en qui ils ont confiance et qu'ils respectent pour ce rôle de guide émotionnel. Une formation de jazz célèbre, qui porte le nom de son ancien leader et fondateur, tirait ainsi en fait ses repères émotionnels d'un autre musicien. Le fondateur continuait à gérer les réservations et la logistique, mais lorsqu'il s'agissait de décider quel morceau allait jouer le groupe, ou du réglage du système son, tous les yeux se tournaient vers le membre dominant — le meneur émotionnel.

Des aimants émotionnels
Quel que soit le cas de ure, il est vraisemblable que le meneur émotionnel disposera d'un talent particulier pour agir comme un « aimant » limbique, exerçant une force palpable sur les cerveaux émotionnels des personnes qui l'entourent. Il suffit de penser à une bonne actrice et à la facilité avec laquelle elle attire un public dans son orbite émotionnelle : qu'elle incarne les affres de la trahison ou la joie du triomphe, les spectateurs éprouvent eux aussi ces émotions.
Dès lors, la facilité avec laquelle nous « attrapons » les états émotionnels des leaders tient à l'expressivité de leur visage, de leur voix et de leurs gestes. Plus grande est l'aptitude d'un meneur à transmettre des émotions, plus celles-ci se proeront avec vigueur. Cette transmission ne dépend naturellement pas de la plus ou moins grande théatralité de leur expression ; dans la mesure où, comme nous l'avons vu, les individus accordent une vive attention au chef, même des expressions subtiles peuvent avoir un impact important. Et même dans ce cas, plus les meneurs sont authentiques — mieux ils expriment leur propre enthousiasme par exemple — plus les autres éprouveront facilement la même passion contagieuse.
Les leaders possédant ce type de talent sont des aimants émotionnels ; les gens sont naturellement attirés vers eux. Songez par exemple aux managers avec lesquels les individus ont le plus envie de travailler : il est probable que tout leur être respire l'enthousiasme. Car c'est aussi pour cela que les meneurs doués d'intelligence émotionnelle attirent les individus de talent : le plaisir de travailler dans leur entourage. À l'inverse, les leaders qui émettent des ondes négatives - qui sont irriles, susceptibles, dominateurs, froids - repoussent les autres. Personne n'a envie de travailler pour un raleur. Des études l'ont prou : les meneurs optimistes, enthousiastes retiennent plus facilement leurs troupes que ceux qui sont enclins à des humeurs plus négatives.

De l'impact de l'humeur sur les performances

Les émotions ne sont pas les humeurs ; les premières sont très intenses, éphémères et parfois dérangeantes pour le travail ; les secondes sont en général des sentiments moins intenses et plus durables qui n'interfèrent pas ou peu avec le travail en cours. Un épisode émotionnel laisse souvent derrière lui une humeur diffuse et persistante de même registre : un flux permanent et souterrain de sentiments à travers le groupe.
Bien que les émotions et les humeurs puissent paraitre triviales dès lors qu'on pense performances et résultats d'une entreprise, elles ont de réelles conséquences en termes d'accomplissement des taches. La légère anxiété d'un manager pourra par exemple être perçue par ses collaborateurs comme le signal que quelque chose requiert davantage d'attention et de réflexion. De fait, une attitude mesurée peut être d'un immense secours face à une situation risquée — et un trop grand optimisme peut conduire à ignorer les dangers.21 Un afflux soudain de colère focalisera l'attention d'un leader sur un problème urgent - ainsi de la découverte qu'un directeur de l'entreprise se rend coupable de harcèlement sexuel — incitant le leader à consacrer son énergie, non plus aux problèmes quotidiens, mais à la recherche d'une solution, améliorer par exemple les actions de l'entreprise en vue d'éliminer le harcèlement.
Alors qu'une légère anxiété (comme celle que suscitera par exemple une date butoir qui se rapproche) peut polariser l'attention et l'énergie, un sentiment de détresse ou de malaise prolongé a le pouvoir de saboter les relations du meneur et d'entraver les performances dans le travail en réduisant la capacité du cerveau à traiter l'information et à y répondre efficacement. Un bon rire ou une humeur joyeuse, à l'inverse, renforcent plus souvent les capacités neu-rales cruciales pour bien travailler.
Bonnes et mauvaises humeurs tendent à se reproduire elles-mêmes, en partie parce qu'elles orientent les perceptions et les souvenirs : lorsque les gens sont contents, ils voient les aspects positifs d'une situation et se souviennent de ses bons côtés, et quand ils se sentent mal, ils se polarisent sur les aspects négatifs.23 Au-delà de cette distorsion de la perception, il faut des heures à l'organisme pour réabsorber et éliminer les hormones de stress sécrétées lorsqu'une personne est énere. Cela explique pourquoi de mauvaises relations avec un chef peuvent se traduire par un enfermement de l'individu dans cette détresse, l'esprit préoccupé et le corps incapable de se calmer. Il m'a mis tellement hors de moi pendant cette réunion que cela m'a empêché de dormir. Il en résulte que nous préférons naturellement être avec des personnes émotionnellement positives, notamment parce qu'elles provoquent en nous un sentiment de bien-être.

Le détournement émotionnel

Les émotions négatives — le ressentiment, l'angoisse chronique, un sentiment d'inutilité - affectent profondément le travail, détournant l'attention des individus de la tache qu'ils doivent accomplir.24 Une étude de Yale portant sur les humeurs et leur contagion a ainsi montré que les performances de groupes ayant à prendre des décisions sur l'allocation de primes annuelles étaient améliorées de manière mesurable par des sentiments positifs et affaiblies par des sentiments négatifs. De manière significative, les membres des groupes eux-mêmes n'avaient pas conscience de l'influence de leur propre état d'esprit.
Autre exemple : de toutes les interactions à l'œuvre dans une chaine d'hôtels internationale suscitant la mauvaise humeur des employés, la plus fréquente était une conversation avec un manager. Les interactions avec les supérieurs généraient des sentiments négatifs — frustration, déception, colère, tristesse, dégoût ou peine — près de neuf fois sur dix. Ces interactions étaient une cause de malaise plus souvent que les clients, la pression professionnelle, les politiques de l'entreprise ou les problèmes personnels.26 Cela ne signifie pas que les leaders doivent être trop « gentils » : l'art émotionnel du leadership consiste aussi à faire sentir la réalité des exigences du travail aux collaborateurs, sans surenchère excessive. L'une des plus vieilles lois de la psychologie veut qu'au-delà d'un niveau modéré, l'augmentation de l'angoisse et de l'inquiétude affaiblit les capacités mentales.
La détresse émotionnelle, toutefois, n'a pas pour seule incidence la diminution des capacités mentales : elle réduit aussi l'intelligence émotionnelle des individus. Une personne en colère a du mal à lire de manière pertinente les émotions des autres — se privant ainsi de la compétence la plus nécessaire à l'empathie, et affaiblissant par là même ses talents sociaux.
Un autre élément à prendre à compte est que les émotions que les individus éprouvent pendant qu'ils travaillent, comme l'ont montré des travaux récents sur la satisfaction dans le travail, reflètent directement la qualité de vie professionnelle." Le nombre d'épisodes émotionnels positifs cus par les collaborateurs se révèle être l'un des indicateurs les plus pertinents de leur satisfaction et, donc, par exemple, de leur propension à démissionner. En ce sens, les meneurs qui diffusent des ondes toxiques sont tout bonnement néfastes à l'entreprise — et ceux qui transmettent des émotions positives favorisent la réussite d'une entreprise.

Quand bonne humeur rime avec bon travail

Lorsque les gens se sentent bien, ils travaillent au maximum de leurs capacités. L'efficacité mentale y gagne en agilité et les individus sont plus aptes à comprendre l'information et à utiliser des règles de décision lorsqu'ils ont à exercer des jugements complexes, et aussi plus souples dans leur raisonnement.30 La bonne humeur, l'enthousiasme, confirment de nombreux travaux, nous font voir les autres — ou les énements - sous un jour plus positif. Ce qui, en retour, nous aide à nous sentir plus optimistes quant à notre capacité à atteindre un objectif, renforce la créativité et les compétences de prise de décision, et prédispose les individus à se montrer coopératifs.31 Une étude montre ainsi que les agents d'assurance ayant une vision optimiste des choses poursuivent leurs objectifs avec plus de ténacité, surmontent mieux les refus que leurs confrères plus pessimistes et concluent donc davantage de ventes.32 Qui plus est, les travaux sur l'humour dans le travail indiquent qu'une plaisanterie qui vient au bon moment ou un rire espiègle peuvent stimuler la créativité, ouvrir des lignes de communication, renforcer le sentiment d'harmonie et de confiance et, cela va sans dire, rendent le travail plus drôle.33 L'humour et la plaisanterie augmentent la probabilité de concessions financières pendant une négociation. Dès lors, il n'est pas étonnant que l'enjouement occupe une place prépondérante dans la boite à outils des meneurs émotionnellement intelligents.
Les humeurs positives se révèlent particulièrement importantes dès lors qu'il est question d'équipes : la capacité d'un meneur à diffuser au sein d'un groupe un état d'esprit enthousiaste et coopératif s'avère souvent un facteur décisif de sa réussite. De la même manière, chaque fois que des conflits émotionnels au sein d'un groupe détournent l'attention et l'énergie de ses membres de leurs taches communes, les résultats en souffrent.
Les conclusions d'une étude portant sur soixante-deux PDG et leurs équipes de direction sont rélatrices.34 Les PDG avaient été choisis parmi des sociétés du classement 500 de Fortune, des sociétés de service de premier (cabinets de conseil et cabinets comples notamment), des organisations à but non lucratif ainsi que des agences gouvernementales américaines. Les PDG et leurs équipes ont été évalués sur leur énergie, leur enthousiasme et leur détermination. Ils ont également été interrogés sur les situations de conflit et de tumulte cues par les équipes de direction : conflits de personnalités, colère et friction lors de réunions et conflits émotionnels (par opposition à des désaccords sur des idées).
L'étude a montre que plus l'état d'esprit général des membres des équipes de direction était positif, plus ils travaillaient en coopération - et meilleurs étaient les résultats financiers de l'entreprise. En d'autres termes, plus une société était dirigée longtemps par une équipe de direction qui ne s'entendait pas, plus ses résultats sur ses marchés étaient médiocres.
Dès lors, le « QI du groupe » - la somme des meilleures compétences de chacun utilisées à leur maximum — dépend de l'intelligence émotionnelle du groupe, de son « QE », tel que rélé par son harmonie. Un meneur ayant un sens éle de la collaboration saura maintenir la coopération du groupe à un haut niveau, garantissant ainsi que les décisions du groupe justifient la tenue de réunions. Les meneurs ayant le sens de la collaboration parviennent à canaliser les énergies du groupe sur les taches à accomplir tout en préservant la qualité des relations entre ses membres. Ils créent naturellement un climat amical, mais néanmoins efficace, qui motive tous les esprits.

Quantifier le climat d'une entreprise
La sagesse commune veut que les employés heureux dans leur travail soient prêts à se mettre en quatre pour satisfaire le client et donc, font progresser les résultats de l'entreprise. Mais il existe bel et bien un logarithme qui prédit ce rapport : pour toute amélioration de 1 pour cent du climat de service, les recettes augmentent de 2 pour cent.
Benjamin Schneider, professeur à l'université du Maryland, a obser que, dans des entreprises aussi différentes que des agences bancaires, des bureaux régionaux de sociétés d'assurance, des centres d'appel et des hôpitaux, les notations des collaborateurs sur le climat de service étaient prédictives de la satisfaction des clients, qui déterminait à son tour les résultats de l'entreprise. De la même manière, un moral médiocre parmi les personnels en charge du service en contact avec la clientèle à une période donnée prédit un turnover éle - et une satisfaction des clients en baisse -jusque dans les trois ans qui suivent. Cette baisse de la satisfaction des clients alimente à son tour une baisse des revenus.
Alors, quelle est l'antidote ? Par-delà les relations évidentes qui existent entre le climat de l'entreprise et les conditions de travail ou la rémunération, le leadership de résonance joue un rôle clé. En général, plus un travail est exigeant au niveau émotionnel, plus le meneur doit être empathique et impliqué. Les meneurs dictent le ton du climat de service et, partant, la prédisposition des employés à satisfaire les clients. L'étude de Schneider montre ainsi que dans une comnie d'assurance l'impact d'un leadership efficace sur le climat de service parmi les agents se chiffre par une différence de 3 à 4 pour cent dans le taux de renouvellement des contrats — avec d'importantes incidences sur les résultats de l'entreprise.
Les consultants en organisation postulent depuis longtemps qu'il existe un lien positif entre le climat humain d'une division et ses résultats. Mais jusqu'à ce jour, les données reliant les deux étaient rares — et donc, dans la pratique, les leaders pouvaient aisément considérer comme quantité négligeable leur style de management et ses conséquences sur leurs collaborateurs, pour se focaliser sur des objectifs tangibles, tels que les résultats financiers. Mais nous disposons désormais de données émanant de divers secteurs qui font le lien entre le commandement et le climat et les résultats de l'entreprise, ce qui permet de quantifier les différences sonnantes et trébuchantes pouvant résulter de quelque chose d'aussi immatériel que « le climat », « l'atmosphère » d'une entreprise.
Dans un groupe alimentaire international par exemple, l'identification d'un climat positif prédisait des revenus annuels plus éles dans les principales divisions. Et une étude portant sur dix-neuf comnies d'assurance révèle que le climat créé par les PDG auprès de leurs collaborateurs directs prédisait les résultats de l'entreprise tout entière : dans 75 pour cent des cas, le climat seul permettait de répartir avec justesse les entreprises en unités à bénéfices et croissance éles et unités à bénéfices et croissance faibles.
Le climat en lui-même ne détermine pas la performance. Les facteurs qui déterminent les performances d'une entreprise sur un trimestre donné sont notoirement complexes. Mais notre analyse suggère que, globalement, le climat de l'entreprise - la façon dont les collaborateurs vivent le fait d'y travailler - peut compter pour 20 à 30 pour cent des résultats de l'entreprise. Preuve que lorsque les collaborateurs donnent le meilleur d'eux-mêmes, cela rejaillit directement sur le bilan et le compte de résultats.
Si le climat a une influence sur les résultats de l'entreprise, qu'est-ce qui influence le climat ? Environ 50 à 70 pour cent des perceptions que les collaborateurs ont du climat de leur entreprise peuvent être rattachées aux actions d'une personne : le leader. Plus que n'importe qui d'autre, le chef du groupe crée les conditions qui déterminent directement la capacité des individus à bien travailler.
Pour résumer, l'état émotionnel des meneurs et les actions qui en découlent ont une influence directe sur le moral de leurs équipes, et partant, leurs performances. Dès lors, le plus ou moins grand talent des leaders à gérer leurs humeurs et à avoir une influence sur celles des autres déborde largement le cadre personnel pour devenir un facteur déterminant de la performance d'une entreprise.

LE SERVICE AVEC LE SOURIRE

De toutes les réalités de l'entreprise, l'excellence du service au client - saint Graal de toute société - est peut-être celle qui est la plus directement concernée par la contagion des humeurs et, donc la nature ouverte du système limbique. Il est bien connu que les emplois touchant au service clients engendrent une importante tension nerveuse, des émotions fortes circulant librement, des clients vers les collaborateurs en contact avec eux, mais aussi des collaborateurs de l'entreprise vers ses clients. Que le personnel en contact avec les clients développe des états d'esprit et attitudes négatifs n'est évidemment pas une bonne chose. Tout d'abord, la grossièreté est contagieuse et crée des clients mécontents, voire furieux - et très souvent, indépendamment de la qualité de la prestation fournie proprement dite. En second lieu, des collaborateurs grincheux n'apportent qu'un service médiocre au client, parfois avec des résultats désastreux : les unités de soins cardiaques dans lesquelles les infirmières sont « déprimées » enregistrent un taux de mortalité des patients quatre fois plus éle que celui d'unités ables.35
À l'inverse, l'entrain et la bonne humeur du personnel en contact avec les clients bénéficient à l'entreprise. Si un client trouve agréables ses interactions avec un vendeur, il développe une image positive du magasin. Cela signifie non seulement des visites plus fréquentes, mais également un bouche à oreille favorable. Qui plus est, lorsque les collaborateurs en charge du service aux clients sont enthousiastes et dynamiques, ils en font davantage pour satisfaire le client : une étude conduite auprès de trente-deux points de vente d'une chaine de détail américaine indique ainsi que les magasins dont les vendeurs ont un état d'esprit positif enregistrent les meilleurs résultats.36
Mais en quoi les conclusions de cette étude concernent-elles l'art de diriger et de motiver ? Dans tous ces points de vente, c'était le directeur du magasin qui créait le climat émotionnel qui orientait les humeurs des collaborateurs - et, en dernier ressort, les ventes - dans la bonne direction. Lorsque les directeurs eux-mêmes étaient motis, confiants et optimistes, leur humeur déteignait sur leurs équipes.