LES GRANDES ENTREPRISES N'INNOVENT PAS -, entend-on le plus sount. Cela semble en effet assez plausible. Les principales innovations de ce siècle ne sont pas nues des grandes sociétés bien élies. Les chemins de fer n'ont pas donné naissance A  l'automobile ou au camion, ils n'ont mASme pas essayé. Et malgré les tentatis des grands constructeurs automobiles (Ford et General Motors ont été des précurseurs de l'aviation et de l'industrie aérospatiale), les grandes sociétés aéronautiques et les grandes comnies aériennes d'aujourd'hui sont toutes denues des entreprises indépendantes. Les géants de l'industrie pharmaceutique sont pour l'essentiel des entreprises qui, soit n'existaient pas il y a cinquante ans quand on a commencé A  produire les premiers médicaments modernes, soit n'étaient que des petites sociétés. Tous les géants de l'industrie électrique (General Electric, Westinghouse, RCA aux Etats-Unis, Siemens et Philips en Europe, Toshiba au Japon) se sont précipités dans l'infonnatique au cours des années 1950. Pas un seul n'a réussi. Le marché est dominé par IBM, qui, il y a quarante ans, était A  peine une société moyenne et en aucun cas une entreprise de haute technologie.
Malgré cela, le consensus général qui laisse entendre que les grandes entreprises n'innont pas et ne peunt pas innor n'est mASme pas une demi-vérité, c'est une méprise.
Il faut tout d'abord prendre en compte les multiples exceptions concernant de grandes entreprises qui ont fait œuvre d'entrepreneur et d'innovateur. Johnson & Johnson aux Etats-Unis dans le secteur de l'hygiène et de la santé ; 3M dans l'ingénierie de pointe pour l'industrie et les particuliers ; Citibank, la plus grande institution financière privée du monde, aujourd'hui plus que centenaire, qui fut un des principaux innovateurs du secteur bancaire et financier. En Allemagne, les innovations dans l'industrie pharmaceutique de Hoechst, une des plus grandes sociétés de produits chimiques mondiales qui a plus de cent vingt-cinq ans, ont été couronnées de succès.
Il est, en outre, inexact que la grandeur d'une entreprise soit un obstacle A  l'esprit d'entreprise et A  l'innovation. Dans les discussions sur l'esprit d'entreprise, on entend beaucoup parler de la - bureaucratie - et du - conservatisme - des grandes sociétés. Tous deux existent bien sûr, et constituent des obstacles considérables A  l'esprit d'entreprise, A  l'innovation et A  toutes les autres fonctions de l'entreprise. L'histoire démontre pourtant très clairement qu'en ce qui concerne les entreprises existantes, sociétés privées ou services publics, les plus petites sont celles qui font le moins preu d'esprit d'entreprise et d'innovation. On compte un nombre important de grandes entreprises parmi les entrepreneurs privés actuels. La liste ci-dessus pourrait facilement compter une centaine d'entreprises du monde entier, et de nombreux grands élissements ureraient sur une liste des services publics qui ont fait leurs preus dans le domaine de l'innovation.
Ce n'est pas la grandeur qui fait obstacle A  l'esprit d'entreprise et A  l'innovation. C'est le fonctionnement existant, et tout particulièrement le bon fonctionnement. Il est plus facile A  une grande entreprise, ou du moins A  une entreprise assez grande, de surmonter un tel obstacle qu'A  une petite entreprise. Le fonctionnement d'une usine de fabrication, d'une technique, d'une gamme de produits, d'un réseau de distribution, exige un effort constant et une attention sans relache. La seule chose que l'on peut garantir A  toute forme d'activité est la crise quotidienne, qui ne peut AStre repoussée, qui doit AStre réglée immédiatement. L'activité existante exige et mérite la priorité absolue. La nouauté semble toujours si petit, si frASle, si peu prometteuse par rapport A  la stature et aux résultats de la maturité.
LA  où les idées reA§ues font fausse route, c'est en laissant croire que l'innovation et l'esprit d'entreprise sont des phénomènes - naturels -, - créateurs -, - spontanés -. C'est en supposant que quelque chose les réprime s'ils n'apparaissent pas naturellement au sein de l'entreprise. Le fait que seule une minorité d'entreprises existantes réussisse A  innor et A  entreprendre devient alors la preu indéniable que l'ancienneté étouffe l'esprit d'entreprise. L'esprit d'entreprise n'est ni naturel, ni créateur. C'est le fruit d'un travail. On aboutit alors A  une conclusion exacte, qui se situe A  l'opposé de l'opinion couramment admise. Le fait qu'un grand nombre d'entreprises existantes, dont une bonne partie de moyennes, grandes et très grandes entreprises, réussissent A  innor et A  entreprendre prou que l'innovation et l'esprit d'entreprise sont A  la portée de toutes les entreprises. On doit avoir conscience qu'on ne peut les obtenir sans tout mettre en œuvre. On peut les apprendre, mais pas sans effort. Les entrepreneurs traitent l'esprit d'entreprise comme un devoir. Ils sont formés A  cette discipline, ils la travaillent, la gèrent, la pratiquent.

Les structures

Les gens travaillent dans des structures.
Pour AStre en mesure d'innor, une entreprise doit créer une structure qui permette aux gens de faire œuvre d'entrèpreneur. Elle doit concevoir des modes de relations centres autour dé l'esprit d'entreprise. Elle doit s'assurer que ses systèmes de rémunération, d'encouragement et de primes, ses politiques et ses décisions A  l'égard du personnel encouragent les comportements d'entrepreneur et ne les pénalisent pas.
1. Cela signifie avant tout que la nouauté et l'esprit d'entreprise doint s'organiser A  l'écart de l'ancien et de l'existant. Se servir de ce qui existe pour véhiculer le neuf nous a toujours conduits A  l'échec. C'est bien sûr particulièrement vrai des grandes sociétés, mais vaut également pour les moyennes et mASme les petites entreprises.
La raison d'un tel phénomène est que ce qui existe déjA  demande du temps et des efforts A  ceux qui en ont la responsabilité, et mérite la priorité qu'ils lui accordent. La nouauté semble si ténue, si peu sûre quand on la e A  la réalité d'une grande entreprise en pleine activité. L'entreprise existante doit évidemment entretenir le combat pour l'innovation. Mais l'entreprise d'aujourd'hui doit aussi savoir gérer une situation de - crise -. Ses responsables auront donc toujours tendance A  repousser les mesures A  prendre A  l'égard de tout ce qui est nouau, tout ce qui relè de l'innovation et de l'esprit d'entreprise, jusqu'A  ce qu'il soit trop tard. Quelles que soient les tentatis faites jusqu'A  ce jour, et l'on a essayé tous les mécanismes possibles depuis trente ou quarante ans, les unités économiques existantes se sont révélées avant tout capables d'étendre, de modifier et d'adapter ce qui existe déjA . La nouauté se situe ailleurs.
2. Cela signifie également que la nouauté doit disposer d'un lieu spécifique au sein de l'entreprise, et de préférence au plus haut niau. MASme si la nouauté - de par ses dimensions, son importance, ses renus et ses marchés actuels ' ne saurait rivaliser ac les produits existants, un des responsables de l'équipe dirigeante doit avoir la tache spécifique de travailler, d'innor et d'entreprendre pour l'anir.
Ce ne doit pas nécessairement AStre un poste A  plein temps, et ne pourrait sount pas l'AStre dans une petite entreprise. Mais ce doit AStre une tache clairement assignée A  une personne dont l'autorité et la réputation la qualifient pleinement.
Un nouau projet n'est qu'un - jeune enfant -, appelé A  le rester dans l'anir proche. La place des jeunes enfants est A  la nursery, pas ac les adultes. Les adultes, c'est-A -dire les managers chargés des affaires et des produits existants, n'auront ni le temps ni les moyens de s'intéresser et de comprendre le projet - en bas age -. Ils ne peunt pas s'offrir le luxe d'AStre dérangés.
Un grand fabricant de machines-outils a perdu sa position dominante sur le marché de la robotique pour n'avoir pas respecté cette règle.
Cette société disposait des brets essentiels pour certaines machines-outils de production automatisée en série. Elle avait les meilleures techniques, une excellente réputation et une fabrication de toute première qualité. Chacun la voyait denir le leader du marché dans les premières années de l'automatisation industrielle, aux alentours de 1975. Dix ans plus tard, elle n'était plus du tout dans la course. Cette entreprise avait placé les services chargés du déloppement des machines-outils pour la production automatisée A  trois ou quatre niaux inférieurs de la hiérarchie, et les avaient mis sous le contrôle des responsables de la conception, de la fabrication et de la nte des machines traditionnelles de la société. Ces personnes étaient parfaitement favorables A  l'automatisation, et avaient mASme été A  l'origine du déloppement de la robotique dans l'entreprise. Mais elles étaient bien trop occupées A  défendre leurs produits traditionnels face A  une concurrence de plus en plus forte (japonaise en particulier). Ils devaient améliorer leur conception pour les adapter aux noulles spécifications techniques, assurer leur démonstration, leur commercialisation, leur financement et leur entretien. Chaque fois que les responsables des machines automatisées naient voir leurs supérieurs hiérarchiques, ils s'entendaient répondre: - Je n'ai pas le temps aujourd'hui. Nous rrons A§a la semaine prochaine. - La robotique n'était finalement qu'une - promesse d'anir -. La production existante de machines-outils rapportait des millions de dollars chaque année.

Ce type d'erreur est malheureusement tout A  fait courant.
La meilleur et peut-AStre la seule manière de ne pas étouffer la nouauté est d'organiser dès le départ le projet d'innovation comme une activité indépendante.
Les utilisateurs les plus réputés de cette méthode sont trois sociétés américaines: Procter & Gamble, fabricant de savons, détergents, huiles de cuisine et de denrées alimentaires, est une très grande société et un entrepreneur extrASmement offensif; Johnson & Johnson, spécialisé dans le secteur de l'hygiène et de la santé et 3M, un des grands fabricants de produits industriels et de biens de consommation. Si les applications pratiques sont parfois différentes, ces trois.entreprises ont fondamentalement adopté la mASme politique. Elles organisent dès le début un nouau projet comme une activité indépendante.et nomment un - directeur de projet -. Celui-ci reste responsable du projet jusqu'A  ce qu'il ait atteint ses objectifs: le projet est soit denu une activité A  part entière, soit au contraire abandonné. Jusque-lA , le directeur de projet peut mobiliser toutes les compétences nécessaires (recherche, fabrication, financement, commercialisation) autour de son équipe et les appliquer A  son projet.
3. Il existe une raison supplémentaire pour laquelle un projet d'innovation doit étire organise séparément : pourjui ôter les charges qu'il ne saurait supporter. Les instissements consacrés A  une noulle gamme de produits et leur taux de rendement ne devraient, par exemple, pas urer dans les calculs de renilité des instissements avant plusieurs années de présence sur le marché. Demander A  un projet naissant de supporter toutes les charges qu'une entreprise en pleine activité impose A  ses différents services revient A  demander A  un enfant de six ans de partir en randonnée ac un sac de trente kilos. Ni l'un ni l'autre n'iront très loin. Malgré cela, l'entreprise en activité a des obligations en matière de compilité, de politique A  l'égard du personnel et de communication de toute sorte auxquelles il n'est pas facile de déroger.
Le projet d'innovation et le service qui en est responsable ont besoin de politiques, de règlements et de calculs différents.
J'ai appris cela il y a de nombreuses années dans une grande société de produits chimiques. Tout le monde savait qu'un des départements centraux de l'entreprise devait fabriquer de nouaux produits pour rester dans la course. Les programmes étaient prASts, les recherches avaient été faites, et rien n'arrivait. Il y avait chaque année une honne raison. Jusqu'au jour où le directeur général de ce département a pris la parole lors d'une réunion d'évaluation. - Mon équipe dirigeante et moi-mASme sommes rémunérés essentiellement sur la base de la renilité des instissements. Quand nous instissons pour délopper de nouaux produits, notre renilité diminue de moitié, pendant au moins quatre ans. MASme si je suis encore ici dans quatre ans, quand ces instissements commenceront A  AStre renles (et je doute que l'entreprise me garde aussi longtemps ac des bénéfices aussi faibles), j'ôte le pain de la bouche de tous mes collaborateurs pendant toute cette période. Est-il raisonnable de nous demander de travailler dans ces conditions ? - Le système fut modifié, les dépenses de recherche et déloppement furent retirées des calculs de renilité d'instissement. Les nouaux produits arrivèrent sur le marché au bout de dix-huit mois et permirent A  ce département de prendre (et de conserr) le leadership deux ans plus tard. En l'espace de quatre ans, le département multiplia ses bénéfices par deux.

Les interdits

Il existe également un ensemble de choses A  ne pas faire en matière de management d'entrepreneur au sein de l'entreprise existante.
1. La plus importante de toutes consiste A  ne pas mélanger les services de direction et ceux d'innovation. Il ne faut jamais intégrer les activités d'entrepreneur dans une structure de direction, il ne faut pas faire de l'innovation un objectif pour des gens chargés de gérer, d'exploiter et d'optimiser ce qui eSciste déjA .
Il est tout aussi peu recommandable pour une entreprise de chercher A  faire œuvre d'entrepreneur sans changer ses politiques et ses pratiques essentielles. C'est mASme une quasi-garantie d'échec. Entreprendre A  la marge fonctionne rarement.
Dans les dix ou quinze dernières années, bon nombre de grandes sociétés américaines ont essayé de s'associer ac des entrepreneurs. Aucune de ces tentatis n'a réussi. Les entrepreneurs se sentirent coincés par les politiques, les règlements, par le - climat - de la grosse entreprise qu'ils jugeaient bureaucratique, pesant et réactionnaire. Parallèlement, leuts partenaires des grandes sociétés ne pouvaient comprendre ce que les entrepreneurs essayaient de faire, et les jugeaient indisciplinés, extravagants et illuminés.
En règle générale, les grandes sociétés n'ont réussi A  entreprendre qu^en faisant appeLA  leurs propres personnels pour réaliser les nouaux projets. Ils ont réussi A  condition de travailler ac des gens qu'ils comprennent et qui les comprennent, ac des gens en qui ils ont confiance, qui sant comment se font les choses au sein de l'entreprise, des gens, en résumé, ac qui l'on peut travailler en partenaires. Cela suppose que la société est tout entière pénétrée de l'esprit d'entreprise, qu'elle recherche l'innovation, va la chercher lA  où elle est, voit en elle une nécessité et une opportunité. Cela suppose que l'entreprise soit avide de choses noulles.
2. Les efforts d'innovation qui entrainent l'entreprise en dehors de son propre terrain sont rarement couronnes de succès. Linnovation doit éviter de denir - dirsification -. Quels que soient les avantages de la dirsification, ils ne se conjuguent pas ac l'innovation et l'esprit d'entreprise. La nouauté est toujouts suffisamment difficile pour ne pas la risquer dans des domaines que l'on ne connait pas. Une entreprise inno lA  où elle a du savoir-faire, où elle connait le marché ou la technologie. Tout ce qui est nouau rencontrera des difficultés, et c'est lA  qu'il faut connaitre son affaire. La dirsification elle-mASme fonctionne rarement, sauf s'il y a un rapport d'affinité ac l'entreprise existante, que ce soit au niau du marché ou des techniques. MASme dans ces conditions, j'ai déjA  démontré que la dirsification avait ses propres problèmes, ses exigences et ses limites. Mais si l'on ajoute les difficultés et les limites de l'esprit d'entreprise A  celles de la dirsification, le résultat est un désastre assuré. On peut seulement innor dans les domaines que l'on connait bien.
3. Il est presque toujours vain de vouloir racheter les petites affaires d'entrepreneurs pour éviter d'entreprendre soi-mASme. Les absorptions fonctionnent rarement sauf si l'entreprise qui rachète est disposée A  apporter rapidement l'encadrement indispensable A  la société rachetée. Les managers de cette société restent rarement longtemps en place. S'ils étaient propriétaires, ils sont denus riches; s'ils étaient employés, ils ne resteront dans la noulle entreprise que s'ils disposent d'opportunités beaucoup plus favorables. En l'espace d'un ou deux ans, l'acquéreur doit apporter l'encadrement indispensable A  la gestion de la noulle entreprise. Ceci est tout particulièrement vrai lorsqu'un non-entrepreneur rachète un entrepreneur. La direction de la société noullement acquise découvre rapidement qu'elle ne peut pas travailler ac les responsables de la maison-mère, et réciproquement. Je ne connais personnellement aucun exemple - d'absorption - qui ait réussi. Une société qui ut se donner les moyens d'innor, qui ut faire œuvre d'entrepreneur, qui ut réussir et prospérer dans une époque de mutation rapide, doit organiser son propre management d'entrepreneur. Elle doit adopter les politiques qui donneront le désir d'innor A  la société tout entière, qui délopperont l'esprit d'entreprise et l'innovation. Pour accéder au rang d'entrepreneur, une société, grande ou petite, doit AStre gérée comme une société ourte A  l'esprit d'entreprise.