Depuis que les entreprises existent, une abondante littérature a été produite pour tenter de répondre au problème de la motivation de leurs membres. Des solutions diverses et variées ont été trouvées, leur principale caractéristique est de ne pas AStre pertinentes A  long terme. Autrement dit, une manière de motiver ne montre ses effets qu'A  court terme et exige d'AStre remplacée par une autre. Généralement, cette réflexion se fait sur une analyse linéaire du contexte de travail. Dans une perspective systémique la notion de motivation peut ou doit AStre remplacée, selon moi, par celle de reconnaissance, qui a pour avantage de poser le problème en termes relationnels. Dans son acception la plus large on peut parler de mécanisme de reconnaissance chaque fois qu'une personne reA§oit une information qui lui donne le sentiment d'exister un peu plus c'est-A -dire, tout simplement encore, d'AStre aimée. Dans notre société le mode de reconnaissance le plus puissant et le plus répandu est tout simplement contenu dans le fait d'air une activité professionnelle : travailler c'est exister socialement.
Pour ceux qui travaillent, les modes de reconnaissance dans le travail existent également, ils sont mASme déterminants. Tout se passe comme si les exigences d'existence de chacun de nous restaient sans limites. Il en est donc de mASme pour les besoins de reconnaissance où rien n'est jamais acquis et où tout doit AStre constamment redéfini. De manière plus générale, la reconnaissance, ou ce qui en tient lieu, porte soit sur la compétence, soit sur la fonction. La compétence est officiellement reconnue, A  un niveau social, par les diplômes. Il s'agit lA  d'une des étapes les plus importantes du rituel de passage entre une phase d'apprentissage et une phase d'utilisation de ces apprentissages. La fonction s'ordonne dans un ordre hiérarchique, lequel correspond lui-mASme A  une représentation sociale de la position de chacun. La remise en question récente de l'organisation hiérarchique de l'entreprise, sur le modèle militaire, n'a pas été sans poser des problèmes d'identité A  certaines personnes qui se sont senties vidées de tout sens car détachées d'un ordonnancement social parfois très rassurant. La compétence et la fonction ne sont pas toujours suffisantes pour alimenter les mécanismes de reconnaissance. Ce qui est également important est l'adéquation entre ces deux échelles de valeur.
La reconnaissance est un des principaux enjeux dans nos relations sociales, sinon le principal. Comme tout enjeu dans les relations humaines, il est éminemment complexe et répond A  une logique bien précise. Comme tout ce qui concerne l'humain, les mécanismes de reconnaissance sont subjectifs, c'est-A -dire plus qualitatifs que quantitatifs. Ils diffèrent, pour une mASme situation, selon les lieux, les périodes et les personnes. En ce sens, ils sont inépuisables car impossibles A  contenir totalement. Le problème se complique singulièrement lorsque l'employé, pour des raisons personnelles, c'est-A -dire relatives A  sa vie privée, demande davantage de reconnaissance dans son travail qu'il ne peut éventuellement en receir, faute d'en trouver suffisamment A  son propre domicile. Cette plus ou moins grande distance entre vie privée et vie professionnelle est elle-mASme sujette A  de sensibles fluctuations. Ainsi, par exemple, il y a encore quelques années on engageait plus facilement un cadre supérieur s'il se montrait capable de s'investir profondément dans son travail, souvent au détriment de sa vie familiale (quand il en avait une!). Actuellement, cette tendance s'inverse. Un cadre capable de mener une vie équilibrée entre ses différentes activités, ses engagements affectifs et professionnels, recevra la préférence de ses futurs employeurs. L'argent est donc loin de résumer, A  lui seul, les possibilités de reconnaissance dans l'entreprise.
Quelles que soient leurs origines, les besoins de reconnaissance sont mutuels : les besoins de l'un répondent A  ceux de l'autre. Ceux d'un supérieur hiérarchique sont tout autant importants, pour lui-mASme et pour la bonne marche de l'ensemble, que ceux de ses subordonnés. Il est ici question des besoins de chacun, les modes de reconnaissance pouvant AStre différents, ce qui est souvent le cas. Cette réciprocité est loin d'AStre évidente dans beaucoup d'entreprises. Il est plus facile, pour n'importe qui, de définir ses besoins de reconnaissance que ses capacités de don de reconnaissance. Dans une perspective hiérarchique, chacun est plus A  mASme de définir la reconnaissance dont il a besoin, donc celle qu'il attend, que celle qu'il est capable et susceptible de donner. La reconnaissance est un type d'interaction qui se déplace aussi bien verticalement dans la dimension hiérarchique, qu'horizontalement dans le groupe de pairs. Autrement dit, la reconnaissance d'un supérieur hiérarchique importe autant que celle donnée par un collègue et un pair. Les mécanismes de reconnaissance sont trop dépendants des contextes et des personnes pour obéir A  une règle commune et, a fortiori, universelle. Ils résultent le plus souvent d'un empirisme qui les détachent de toute logique communément admise.
Tout comme le problème de la motivation, encore une fois redéfini ici, celui de la reconnaissance n'est jamais épuisé. La subjectivité des modes de reconnaissance fait qu'aucune théorie ne peut épuiser ce sujet et apporter, pour chaque situation, les solutions immédiatement efficaces.
La liste qui suit rassemble, par exemple, les éléments de reconnaissance les plus fréquemment mentionnés dans une entreprise de service :
» Rémunération.

» Implication dans les processus de décision.

» Bureau plus grand et autonome.

» tes vertes.

» Tenue vestimentaire libre.

» Souplesse dans les horaires de travail.

» Badge ou absence de badge.

» Voiture de fonction.

» Avancement dans la hiérarchie.

» Secrétariat personnel.

» Ligne téléphonique privée.

» Contact plus étroit avec les décideurs.

» Repas d'affaire.

» Accès A  un certain type d'informations.

» Primes.

» Avantages en nature.

»
La reconnaissance financière est loin de suffire pour motiver et satisfaire le besoin d'AStre aimé. Ce qui est frappant est la grande variété des éléments qui peuvent AStre équés lorsque cette notion est abordée dans l'entreprise. Ceci correspond au fait que la subjectivité elle-mASme n'a pas de limites. Dans beaucoup de cas reconnaissance rime avec méconnaissance. Le mépris n'est pas toujours très loin. Ainsi, par exemple, continuer A  appeler par son nom de femme mariée une femme dircée, malgré ses demandes répétées, peut devenir insupporle pour elle.
Travailler avec ce problème de la reconnaissance est une des taches les plus fréquentes et les plus utiles auxquelles le consultant doit se confronter. Ce travail peut se dérouler selon le modèle suivant :
» Identifier les besoins de reconnaissance A  tous les niveaux de l'entreprise, pour chaque personne ou pour chaque catégorie professionnelle. Ceci correspond A  une phase de recueil des informations. Comme nous venons de le ir, la liste de ces éléments rassemble A  la fois la banalité et l'originalité. Il peut parfois AStre intéressant d'insister pour déterminer, chez telle ou telle personne, la spécificité de ses besoins.
» Identifier les offres de reconnaissance possibles A  tous les niveaux de l'entreprise, pour chaque personne ou pour chaque catégorie professionnelle. Il en est de mASme pour ce qui est attendu. Ce qui peut AStre donné doit AStre également connu.
» Construire des occasions de circulation de la reconnaissance en fonction des spécificités de l'entreprise et de celles des personnes en question. Lorsque tous les éléments de reconnaissance ont été identifiés, il est beaucoup plus facile d'en proquer les échanges aussi bien vers le bas, dans le fait de donner, que vers le haut, dans le fait de receir.