Il est rare qu'un consultant puisse avoir le sentiment d'apprendre quelque chose aux personnes ac lesquelles il a l'occasion de travailler. Lorsque cela se produit, il ne doit pas en AStre dupe. En effet, il peut AStre de bonne guerre, pour un client, de faire croire A  un consultant qu'il est intelligent et utile. Mais c'est pour mieux l'anesthésier et le rendre inopérant. De plus, comme je l'ai déjA  mentionné plus haut, la notion mASme de solution ne cadre pas ac la démarche systémique. Je garderai cependant ce terme car il est sount utilisé lorsqu'une personne énonce une demande. Ainsi, les meilleures solutions ou les meilleures prises de position, pour un client, sont celles qu'il connait ou envisage déjA , bien avant l'interntion du consultant. Cependant, ces solutions demandent A  AStre validées ou A  AStre accomnées, et c'est ici que le consultant intervient de manière beaucoup plus efficace et utile. La validation de ces prises de position est d'autant plus pertinente qu'elle se fait par un regard extérieur, ac le recul et éntuellement l'expérience que cela suppose. Valider, cela signifie donc reconnaitre, pour le moins, l'existence et, au mieux, la pertinence d'un fait. Ainsi, la question du consultant : - Qu'az-vous eu envie de faire face A  cette situation ? - est toujours pleine d'enseignements. L'accomnement d'une prise de position doit se faire tout autant dans sa genèse, dans son déroulement proprement dit que dans l'anticipation de ses conséquences. Dans les deux cas le consultant respecte un processus dont il devient le garant. Une continuité est ainsi mise en valeur entre le client, son problème et ce qui devient, dès lors, plus facilement une solution.
Le seul risque que prend le consultant, lorsqu'il se place dans une logique d'accomnement, est de denir l'éntuel bouc émissaire de l'échec de ce qui se met en place. Ce n'est pas un risque négligeable mais il est inhérent A  sa fonction jusqu'A  en constituer, A  mon sens, sa principale caractéristique.