Une des situations les plus fréquentes auxquelles le consultant se trouve confronté est celle qui consiste A  aider A  la conception, A  promouir ou A  accomner un projet d'entreprise. Ce projet peut AStre lui-mASme conA§u dans diverses situations qui nt de l'urgence la plus absolue A  l'attentisme le plus lourd. Certains projets s'élaborent dans un contexte de fusion ou de rachat, d'autres sont équés chronique-ment sans s'affranchir du flou le plus épais aussi bien en ce qui concerne leur contenu que leurs enjeux. Les projets et leurs pratiques sont indissociables de la notion de deuil, ou de ce qui en tient lieu. Prenons deux exemples.
Dans une ville de province le directeur d'une PME fait appel A  un consul-tant pour mettre sur pied un projet d'entreprise car, depuis son arrivée, il y a cinq ans de cela, il éprouve des difficultés A  mobiliser son personnel. Son comité de direction l'appuie dans cette démarche et se dit tout A  fait prASt A  l'aider. L'histoire récente de l'entreprise montre qu'elle est passée d'un cadre familial, avec l'ancienne direction animée par un fondateur charismatique, A  une gestion plus collégiale dans le développement de nouveaux marchés et de nouveaux produits. La demande est celle d'une formation pour l'ensemble du personnel, composé de 80 personnes, aux - nouvelles techniques de management -. C'est peu dire que cette formation a été accueillie avec hostilité par les intéressés, puisqu'il faut malgré tout les appeler ainsi.
Dans une ville de province le directeur d'une PME prend sa retraite dans deux ans. Sans que ce dernier en ait l'initiative de faA§on immédiate, son comité de direction prend deux décisions. La première est de faire appel A  des candidats extérieurs A  l'entreprise pour que soit choisi parmi eux le nouveau dirigeant. Cette prise de position est clairement motivée par trois facteurs qui sont les suivants : l'age moyen relativement élevé des membres de ce comité, la nécessité A  brève échéance de réorienter l'activité de l'entreprise sur de nouveaux marchés et de nouveaux produits, ce qui justifie l'apport d'un sang neuf, enfin l'envie de ne pas prendre le risque, A  l'intérieur du comité de direction, de conflits, de rivalités et de luttes de succession qui, dans un contexte socio-économique difficile, seraient préjudiciables A  l'ensemble de l'entreprise. La seconde décision est de faire appel A  un consultant pour préparer ce changement de direction.
Ces exemples, ici lontairement juxtaposés, illustrent deux attitudes différentes devant une mASme situation, c'est-A -dire la transmission d'une personne A  une autre de la responsabilité d'une entreprise. Chacun sait que l'accélération des échanges économiques et commerciaux entraine de nombreux changements en ce qui concerne la direction des entreprises et des services, aussi bien au niveau de la structure qu'au niveau des hommes. Il s'agit donc lA  d'un problème important et qui se pose de plus en plus fréquemment dans le domaine de l'entreprise. Deux attitudes sont donc possibles. La première est de ne pas préir un départ, dans la mesure évidemment où il peut l'AStre ce qui est souvent le cas, en permettant ainsi que se développent des stratégies de résistance A  des changements qui sont d'autant plus mal vécus qu'ils paraissent AStre subis et irrespectueux de la dimension émotionnelle des relations professionnelles. Dans ce cas, l'opposition au nouveau dirigeant se manifeste sous une forme qui prend place dans une large gamme entre, dans le meilleur des mauvais cas, le rejet ouvert et, dans les autres cas, la résistance passive dans la chronicisa-tion des conflits. La seconde attitude consiste A  anticiper et A  préparer la période de deuil qui peut suivre le départ d'une personne importante dans l'entreprise. La difficulté de ce deuil est immédiatement proportionnelle A  l'importance de la dimension émotionnelle de l'activité de cette personne. Autrement dit, la dimension charismatique ouvre sur la dimension mythique et, d'une certaine faA§on, sur l'éternité ce qui est toujours très long. Cela suppose, A  l'évidence, une grande maturité ainsi que l'effacement des intérASts individuels et individualistes au profit de ceux de l'ensemble. Dans ce cas, non seulement le départ est anticipé mais, de plus, l'arrivée du nouveau responsable est préparée.

Le deuil
D'abord qu'est-ce qu'un travail de deuil ? Il est possible de définir le deuil, et le travail de deuil, comme étant constitué par l'ensemble du processus de passage entre la séparation et l'adoption. Il ne s'agit donc pas simplement de gérer une absence mais de se donner également la possibilité de remplacer cette absence par une nouvelle présence, laquelle se construit dans l'adoption, c'est-A -dire le partage d'identité. Dans l'entreprise, le deuil peut concerner non seulement des personnes, comme nous venons de le ir, mais également des projets, une culture, une identité, une idéologie où l'ensemble du sair-faire et du sair-AStre non officiel se trouve réuni. Dans l'entreprise comme pour n'importe quel individu, il est des deuils qui sont plus ou moins faciles, il en est qui s'avèrent interminables et d'autres pour lesquels la souffrance est de courte durée.
Comme tout processus humain, le deuil est complexe. J'ai tenté de rassembler ici, afin qu'ils puissent AStre plus facilement passés en revue, quelques-uns uns des critères d'une conduite plus ou moins facile d'un processus de deuil. Ces critères sont présentés de faA§on analogique (ir la ure 18). Cela signifie que, pour chacun d'entre eux, un curseur peut se déplacer sur une droite pour mieux identifier leur position, elle-mASme spécifique A  chaque situation. Chaque élément est ainsi plus ou moins présent, plus ou moins important, plus ou moins défini selon des polarités clairement opposées. Cela signifie également que l'ensemble de ces éléments n'est pas réparti de la mASme faA§on selon les cas.

Les conditions du deuil

L'ATTACHEMENT L'attachement constitue notre première activité. Dans la construction des liens, qu'ils soient lontaires ou inlontaires, choisis ou subis, l'AStre humain s'enrichit lui-mASme, dans un constant va et vient entre la promiscuité et la rupture. Précisément, cette rupture est d'autant plus difficile que l'attachement est grand, ce qui est une évidence. Cependant, ce qui fait qu'un attachement est plus ou moins grand, n'est pas toujours facile A  identifier et la maitrise de ce mécanisme n'est pas des plus aisée A  obtenir. En effet, chaque lien résonne pour nous avec d'autres liens dans un jeu de miroir dont nous sommes généralement très peu conscients. En ce sens, les liens professionnels restent avant tout humains.
LES CONDITIONS DE LA SéPARATION Plus les conditions de cette séparation seront ou sont brutales, plus le deuil sera difficile car, par définition, non préparé et non historicisé. Ceci concerne, par exemple, une grave maladie ou le décès d'un responsable, un rachat ou une fusion brutale, un changement macro-économique imprévisible. Ici, comme en toutes choses, la prévision est utile et payante en ce qu'elle permet de faire l'économie d'une dépense émotionnelle importante. C'est ce qui fait qu'un deuil est d'autant plus facile A  traverser qu'il s'anticipe ou se prépare, évidemment dans toute la mesure du possible.
L'éROTISATION DES LIENS J'oppose ici l'auto-érotisme A  l'hétéro-éro-tisme. En effet, il peut y air de la complaisance A  s'attarder ou A  rester dans un processus de deuil. C'est, en quelque sorte, une forme de plaisir solitaire qu'il est difficile de partager pour certains. En ce cas, la culpabilité, sur laquelle j'aurai l'occasion de revenir, auto-valide cette logique : avancer dans le deuil renforce la culpabilité qui elle-mASme rend le deuil impossible. C'est ainsi que le mécanisme se bloque dans la répétition, A  usage interne, de la mASme boucle rétroactive. La personne qui a tendance A  se maintenir et A  nourrir elle-mASme son deuil exerce donc une activité auto-érotique. A€ l'inverse, le partage hétéro-érotique du deuil permet d'en franchir plus rapidement les étapes car il est, en quelque sorte, dédramatisé.
L'OBJET DE SUBSTITUTION Le remplaA§ant, qu'il s'agisse d'une personne, d'une idée ou d'un projet, est plus ou moins immédiatement disponible. Plus cette disponibilité est grande, plus le deuil sera facilité. A€ l'inverse, toute temporisation rend le deuil non seulement plus long mais encore plus difficile. C'est ce qui fait que tout deuil ne peut se terminer que dans l'adoption. Il en résulte que lorsqu'un responsable est remplacé par un intérimaire cela entraine un double deuil, mASme s'ils n'ont pas nécessairement le mASme sens et la mASme valeur. De ce point de vue, il est donc préférable de remplacer aussi rapidement que possible une personne disparue plutôt que d'accumuler ainsi les obligations de deuil.
Dans tous les cas, pour le nouveau, l'enjeu est de permettre la traversée du deuil de la personne qu'il remplace. Ceci se fait souvent au prix d'une bouc-émissairisation car il est facilement considéré comme un intrus ou un imposteur qui s'immisce dans la vie affective d'une famille où il s'impose sans y air été invité. Il fait sair AStre rejeté avant que d'AStre accepté.
LES éMOTIONS Tout processus de deuil passe par l'alternance de phases d'amour et de haine envers l'absent. Par les termes amour et haine, j'entends les manifestations les plus évidentes de l'attachement et du rejet. En psychologie, on considère qu'un deuil devient pathologique pour un individu, soit lorsqu'il nie la disparition, soit lorsqu'il reste fixé émotionnellement dans l'amour ou dans la haine vis-A -vis de la personne disparue. Dans les deux cas, tout remplacement est impossible soit dans l'idéalisation, soit dans l'impossibilité de nouer toute nouvelle relation. L'idéalisation résulte de l'amour inconditionnel; le rejet de la personne rejaillit sur la fonction qui est dès lors polluée par la haine sur la personne : dans les deux cas extrASmes le résultat est le mASme. Ainsi, tout travail de deuil passe par ces alternances entre l'amour et la haine, entre la fusion et le rejet. Ainsi, le travail de tout consultant, dans ce type de situation, est de permettre A  toutes ces émotions, dans leur diversité et leur opposition, de se manifester.
DIT / NON-DIT Les secrets, non-dits et rumeurs excluent les autres et déterminent des lignes de partage entre ceux qui savent et ceux qui ignorent plus ou moins. Il se crée ainsi un enkystement de certains sous-systèmes, par exemple dans l'entreprise, où peuvent se jouer plus facilement ces jeux auto-érotiques que j'ai déjA  mentionnés. Chacun sait qu'il n'est de plaisir qui ne puisse AStre trop facilement partagé. LA  également, le travail du consultant consiste A  pratiquer des ouvertures dans toutes ces zones d'ombre, dans le respect des convictions ou des attachements de chacun, mais également dans la lonté d'introduire un partage entre tous les intéressés par la rupture et le dépassement des barrières, parfois perverses, qui s'élissent ainsi entre eux.
LA POSITION - META - On dit d'une personne, d'une idée ou d'un concept, qu'il est en position - meta - lorsqu'il introduit une approche globalisante de la situation dont il est question. Par exemple, lorsque face A  une procation une personne dénonce cette attitude, elle prend une position meta. Face A  une situation de deuil, la position meta permet, par définition, de le dépasser plus facilement. Etant donnée la charge émotionnelle du deuil et de la disparition, cette attitude est d'autant plus facile A  tenir qu'elle provient de l'extérieur de l'entreprise. Le consultant joue ici un rôle d'organisateur de rituels, plus précisément des rituels de deuil dont on sait l'importance dans toute situation de séparation et dont on connait également la relative désaffection dans nos sociétés urbaines où la mort est ignorée ou niée.
LA CULPABILITé Se sentir coupable c'est AStre A  la fois juge et partie de son propre comportement. Comme je l'ai déjA  mentionné, la culpabilité introduit une logique qui se referme sur elle-mASme dans une promiscuité avec soi-mASme propice au plaisir solitaire. Elle verrouille toute possibilité de changement d'autant plus efficacement qu'elle n'est pas toujours apparente, car il n'est pas toujours facile d'auer ses propres faiblesses. Dans le contexte de l'entreprise, cette culpabilité se développe plus facilement lorsqu'une personne disparait de manière violente, notamment A  l'occasion d'un suicide ou d'un départ inexpliqué. Tout cela laisse des questions sans réponses.
FATALISME / RESPONSABILITé La position fataliste, telle qu'elle est habituellement prise en Occident, entraine une certaine passivité face aux événements de l'existence. Elle prolonge le deuil et relie mASme les deuils successifs pour en faire un mASme continuum. A€ l'inverse, la responsabilisation de l'individu face A  différents moments de l'existence lui donne, ou lui redonne, une maitrise face A  ces événements. La fatalité déresponsabilise car elle renie A  une ou plusieurs causalités étrangères et minimise l'implication directe de la personne envers certains des événements qu'elle rencontre au cours de sa vie. Elle laisse A  penser qu'il est inutile de faire un quelconque effort car il devient alors tout A  fait plausible que la chaine des deuils se perpétue sans qu'il soit possible d'intervenir. Ainsi, par exemple, lorsque trois personnes ont occupé le mASme poste en l'espace de deux ans, la remarque suivante devient tout A  fait banale : - De toute faA§on le prochain ne tiendra pas bien longtemps ! - Le travail de deuil n'est plus seulement difficile ou impossible mais, plus simplement encore, inutile.
PROJET II est des projets qui facilitent le deuil - nous le verrons dans les es qui suivent ', il en est d'autres qui le ralentissent ou s'y opposent. En tout état de cause, deuil et projet sont indissociables. Le projet, dans le meilleur des cas, permet de terminer le deuil car il remplace toujours quelque chose dans la réalité et le quotidien. Dans d'autres cas, il prolonge le deuil dans la répétition des mASmes échecs et des mASmes impuissances.

Le projet
De la mASme faA§on qu'il a été important de définir le deuil, il me reste A  préciser une définition possible de ce qu'est un projet : l'ensemble du processus de passage entre la conception et la relation. A l'évidence, un projet doit d'abord AStre conA§u avant que d'AStre conduit. Un projet est effectivement mené A  son terme dans la mesure où il disparait dans le quotidien des relations qu'il était censé modifier. En effet, tout projet, quelle que soit l'importance de sa dimension technique, porte en lui-mASme des modifications plus ou moins profondes des interactions humaines. Ce n'est que lorsque ces interactions ont été effectivement modifiées, par la mise en route et la mise en place du projet, que le projet lui-mASme est mené A  son terme. Il est alors possible de considérer qu'il s'est fondu dans la réalité quotidienne de l'entreprise A  tel point qu'il est oublié, en tant que porteur de changement, puisque immédiatement traduit en termes relationnels.
Voyons maintenant, comme pour le deuil, quels sont les critères qui peuvent permettre d'anticiper sa réussite, dans la conception et la présentation d'un projet spécifique. Certains de ces critères sont identiques A  ceux qui ont pu AStre mentionnés A  propos du deuil.

Les éléments constitutifs de tout projet

LE TRAVAIL DE DEUIL En lien avec ce qui a été décrit précédemment, un projet ne peut AStre mené A  son terme que dans la mesure où le deuil qui le précède, ou le recouvre, n'est pas lui-mASme traversé selon les modalités que je viens d'exposer. C'est donc, encore une fois, inverser les choses que de se lancer dans un projet avant que le deuil, par exemple, du ou des projets antérieurs soit travaillé. Tout se passe comme si les personnes concernées avaient la tASte ailleurs, dans cette non-fermeture d'un passé trop immédiatement présent pour ne pas interférer avec le présent.
PROCéDURE / PROCESSUS Ce qui est conA§u essentiellement en termes de procédures risque de se trouver confronté A  davantage de résistance que ce qui est conA§u dans l'ouverture processuelle. Comme nous l'ans déjA  vu, la procédure, dans sa rigidité, laisse peu de place A  l'humain et A  la motivation individuelle. Lorsque toutes les phases du déroulement d'un projet sont prévues et prévisibles dans leurs moindres détails, les personnes concernées éprouveront davantage de difficultés A  s'y impliquer. Le processus, au sens où je l'ai décrit, aménagera de larges ouvertures pour la confrontation avec le quotidien et l'aménagement personnel. C'est lA  évidemment toute la différence entre une approche habituellement qualifiée de technocratique et une conception humaine des situations professionnelles.
NOSTALGIE Cette proposition est, apparemment la plus paradoxale qui soit. En effet, il semble bien qu'un projet est d'autant mieux reA§u qu'il porte en lui-mASme le plus de nostalgie possible. A€ l'inverse, l'absence de nostalgie désimplique les personnes de tout investissement affectif et émotionnel. En effet, il n'est rien de plus émotionnel que la nostalgie. Ce facteur est probablement le plus actuel qui soit. Nous sommes dans une période où la nostalgie se porte bien. C'est lA  probablement la réaction la plus naturelle face A  un monde technologique et communicationnel qui donne le sentiment d'avancer et d'éluer A  un rythme de moins en moins humain, c'est-A -dire de moins en moins A  l'échelle d'une vie humaine qui, par ailleurs, a tendance A  devenir de plus en plus longue. Ce n'est pas lA  le moindre des paradoxes de notre société.
La nostalgie donc, mais une nostalgie bien spécifique, celle de l'enfance qui est littéralement fétichisée et ressentie comme un age d'or auquel chacun ne peut que tendre A  retourner. Cette attirance pour l'age d'or a parfaitement été intégrée par les publicitaires qui s'y réfèrent facilement pour vendre des produits et des objets qui le rappellent plus ou moins ouvertement. A€ la dimension d'un pays cette nostalgie peut renyer A  l'age d'or d'une domination culturelle ou militaire. Prenons deux exemples. La 5e République et la Constitution qui la fonde rappellent de plus en plus furieusement un régime monarchique qui renie lui-mASme au siècle de Louis XIV et A  l'apogée de la France. De mASme dans le Japon moderne, celui qui s'est constitué dans l'immédiat après-guerre, les modèles relationnels qui prévalent dans l'entreprise ont été copiés sur ceux qui réglaient les relations sociales au 16e siècle.
IDENTITé ET CULTURE Ces notions d'identité et de culture pour insister, d'une autre manière, sur l'importance des références avec lesquelles chacun peut et doit se sentir relié pour s'impliquer dans le présent. Il peut s'agir ici des références communes A  une population, celles d'un pays ou d'un groupe élargi, ou des liens qui relient un groupe professionnel dans le sein d'une entreprise. On sait l'importance qu'a eue, un moment, la notion de culture d'entreprise comme étant susceptible d'alimenter un sentiment d'appartenance et donc l'implication de chacun. Un bon projet est donc un projet qui s'insère dans cette dimension pour proposer une lecture ou une relecture pertinente de ce sentiment d'appartenance. Il doit donc s'inscrire dans une continuité suffisamment claire pour chacun. C'est ici que ce qui découle du constructivisme, rapidement exposé dans le premier chapitre, prend toute sa signification. Par identité et culture il ne s'agit pas de comprendre des notions ées et passéistes mais, tout au contraire, une dynamique de réévaluation et de construction du passé qui le rend congruent avec le présent et éventuellement, c'est le but de tout projet, avec le futur plus ou moins immédiat.
DIMENSION HUMAINE La dimension humaine du projet en assure une meilleure réalisation. Par humain, j'entends ici l'implication A  la fois individuelle et groupale qui peut y AStre attachée. L'individu doit s'y sentir respecté en mASme temps que l'altérité doit y AStre contenue. Cette altérité existe elle-mASme dans la mesure où ce sont les liens, et les partages qui en découlent, qui sont mis en avant. Encore une fois, quelle que soit l'importance technique d'un projet, par exemple un projet basé sur l'informatique, ce qui importe c'est l'enrichissement relationnel qu'il apporte. Tout comme la dimension humaine, la nostalgie et la dimension culturelle, le sens et les valeurs doivent supporter tout projet. Il n'est rien de plus difficile, pour chacun de nous, que d'air A  trahir nos propres valeurs. Or, le sens le plus fondamental est le sens humain.
DéFINITIF OU BIODéGRADABLE Plus un projet se présente comme étant définitif et ultime, c'est-A -dire dans le risque de la tautologie et de l'impérialiste, plus il sera mal reA§u. La - biodégradabilité - est vécue comme non intrusive et non hostile. Un bon projet se mesure donc également A  l'aune de l'humilité A  la fois dans l'esprit de ceux qui le conA§oivent et dans les contenus qu'il introduit. Dans la construction d'un projet il faut sair prendre le risque d'un apparent retour en arrière, nous l'ans vu A  propos de la nostalgie. Lorsque l'objectif est ambitieux, il est des circonstances qui l'exigent, on ne peut parler de projet, mais plutôt de création d'un mythe, ce qui n'obéit pas aux mASmes règles et aux mASmes exigences.
DIT / NON-DIT Lorsqu'un projet se construit dans le secret et le non-dit, il augmente ses chances de devenir la victime de rumeurs négatives. L'inconnu augmente au moins la méfiance et, au pire, les risques de paranoïa et de rejet. Dès les premiers moments de sa conception, un projet doit AStre ouvert, c'est-A -dire laisser place A  la concertation et au dialogue avec ceux qui y sont d'emblée impliqués. Dans cette optique, un projet n'est pas présenté, il est préparé et élaboré dans une constante interaction entre ceux qui prennent des décisions, ce qui est légitime, et ceux qui ont ou auront A  le vivre dans sa dimension relationnelle.
SYMéTRIE / COMPLéMENTARITé Comme pour toute entreprise, la pertinence de la personne qui prend la responsabilité de mener un projet A  son terme est, évidemment, dans un sair communicationnel, dans une capacité A  complémentariser les relations et A  susciter la collaboration. C'est, dans une certaine mesure, en dehors de tout ce qui concerne immédiatement le contenu du projet, une qualité indispensable. La forme importe ainsi autant que le contenu.
APPORT OU NON DE RECONNAISSANCE Nous retrouns ici la notion de reconnaissance, ce qui n'a rien de surprenant. Cette notion peut s'énoncer de la faA§on suivante : - On ne peut demander quoi que ce soit A  quelqu'un sans préir quelque chose A  lui rendre et A  lui donner en retour. - Toute interaction est un échange qui se construit sur des mécanismes de dettes. Demander, c'est donc s'engager A  donner; lorsque cette dernière implication est oubliée l'interaction risque de tourner court. Prenons un exemple :
Dans le cadre de la réduction des dépenses de santé, l'informatisation des cabinets médicaux est apparue comme une nécessité par l'apport d'informations que les caisses de sécurité sociale pouvaient y trouver. Chaque médecin est donc invité A  donner A  ces caisses toutes les données (la redondance des termes n'est pas gratuite ici!) concernant ses patients, ce que l'informatique permet facilement. Les expériences pilotes ont rapidement démontré que ce type de dispositif rencontrait de nombreuses difficultés. On a alors compris que la bonne lonté des médecins ne pouvait qu'AStre augmentée par un retour d'informations pertinentes pour eux. Comme dans toute interaction, il ne suffisait pas de demander pour ir le lien se développer, il fallait également envisager de répondre par un vérile échange.
LES CHANGEMENTS ANNONCéS Plus les changements annoncés sont nombreux, plus ils paraissent dangereux et ient se lever des oppositions. Moins les changements sont nombreux, plus ils passeront facilement, pour les raisons que j'ai déjA  équées plus haut A  propos de cette dynamique du changement et du non-changement. C'est ce qui fait que la nostalgie bien tempérée aménage des zones de non-changement, dans les changements annoncés et demandés.