Comme toute technique, l'approche systémique pose des problèmes autant qu'elle peut en résoudre. Ceci est également le cas en ce qui concerne la dimension éthique du travail du consultant. Rappelons d'abord que ce qu'on appelle habituellement une déontologie ' ou un code de déontologie ' concerne l'ensemble des règles de fonctionnement qu'une profession se donne A  elle-mASme pour tenter de résoudre tout ou partie des problèmes éthiques que peunt rencontrer ses membres. Il m'est impossible de prétendre ici faire le tour de cette question. Cependant, certains points doint AStre évoqués.
Qu'en est-il d'abord de la question des tarifs appliqués par les consultants. Ceux-ci obéissent d'abord A  la loi du marché. Ce marché ne leur est pas toujours favorable. Dans un contexte de crise, les entreprises ont eu tendance A  réviser A  la baisse les tarifs appliqués. Ce moument a pu AStre facilité par certains internants qui ont accepté des prix très bas pour des raisons personnelles et spécifiques comme, par exemple, lorsque l'activité de formateur ou de conseil s'exerce dans le cadre d'une retraite plus ou moins anticipée. Ainsi, d'un point de vue éthique, les exigences commerciales, sont A  évaluer non seulement dans le sens d'une retenue rs le haut, mais également dans le sens d'un réalisme rs le bas, afin d'éviter que ce genre d'interntion ne soit l'objet d'un dumping social.
Le problème de l'utilisation des informations peut se poser dans trois cas bien spécifiques : l'audit, l'interntion dans plusieurs entreprises et les secrets. Ces situations ont en commun de mettre en évidence la nécessité du respect d'un secret professionnel. Un consultant appelé auprès d'une entreprise pour y effectuer un audit se trou en possession d'une masse importante d'informations. Ce qu'il peut rapporter de ces informations, sous la forme d'un texte, au terme de ses auditions, ne représente qu'une infime partie de sa connaissance de l'entreprise. Dans l'hypothèse où une responsabilité lui est proposée dans cette mASme entreprise, le consultant se trou placé, dans la mesure où il accepte de le reconnaitre, devant un problème éthique redoule : comment passer d'une fonction externe et transitoire A  une fonction interne et apparemment définiti; comment éviter de pouvoir utiliser, dans ses noulles prérogatis, les informations qui lui ont été confiées dans la relation de confiance qui peut s'instaurer ac un interlocuteur réputé neutre ?
C'est donc aussi dans le passage d'une entreprise A  une ou plusieurs autres que le problème peut AStre posé. Le caractère confidentiel des informations connues dans une entreprise peut prendre une valeur particulière au contact d'un système concurrent. Cette situation peut aboutir, au mieux, A  une paralysie du consultant, auquel cas il est préférable pour lui de s'abstenir en refusant éntuellement un nouau mandat et, au pire, A  un jeu périlleux où il devient un intermédiaire, plus ou moins consentant, plus ou moins volontaire, entre des clients différents.
La possession mASme de certaines informations pose, bien évidemment, la question des secrets et de tout le jeu d'alliance qui se joue autour d'elles. Il s'agit ici de ces situations où, dans la mASme entreprise, le consultant est amené A  connaitre des faits qui peunt avoir une grande importance quant au denir professionnel de personnes ac lesquelles, éntuellement, il n'a mASme pas eu de contact. LA  également se pose le problème de la confidentialité de ces informations et de leur utilisation. Le consultant doit bien garder en tASte l'identité de son client et la finalité de son interntion ; il doit iller A  ne pas servir plusieurs maitres A  la fois ainsi que plusieurs finalités de travail.
Le passage, pour un mASme consultant, d'une identité professionnelle A  une autre peut AStre périlleux. Le contexte change. Ce qui définit un contexte, c'est A  la fois un statut, une fonction, une demande et un objectif. Par exemple, un contexte de formation répond très exactement A  ces exigences : un formateur possède un statut social auquel correspond une fonction définie par des objectifs contractuels en réponse A  une demande. Autrement dit, A  chaque contexte correspondent A  la fois des procédures, qu'il est facile de décrire, et des processus, qui renvoient au savoir-faire de chaque internant et de chaque acteur dans la situation considérée. La majeure partie des problèmes déontologiques qui se posent aux formateurs et aux consultants proviennent d'une confusion entre des contextes différents. Cette confusion peut résulter de leur manque d'attention, de leur maladresse ou de leur malillance ou de celles de leurs clients. Chaque fois que l'internant a l'initiati ou accepte de sortir de son contexte, il risque de se trour rapidement en contradiction ac ses valeurs. C'est ce que nous avons vu, par exemple, A  propos d'un coaching qui sert d'alibi pour plus facilement licencier son bénéficiaire. Dans ce cas le consultant sort ou est sorti de son rôle, de son contexte d'interntion.
Enfin, la dimension déontologique la plus évidente concerne la finalité cachée des mandants, telle qu'elle peut AStre proposée aux internants. C'est lA  aussi que les valeurs personnelles de l'internant peunt l'amener A  refuser certains mandats. Je pense notamment A  tout ce qui peut concerner la résolution de conflits sociaux et de grès ou les procédures de licenciement. Chaque fois que la demande cachée est trop éloignée de la demande officielle, le consultant doit se garder la possibilité d'opposer sa liberté de choix.