Dans mon introduction j'ai énoncé que - le problème du changement est tout autant crucial pour l'AStre humain, en tant qu'individu, que pour l'entreprise -. Cet énoncé est A  la fois vrai et faux. Il est vrai car il correspond A  une tournure de langage tout A  fait commune où il est possible de parler - A  la place - d'un système, en l'occurrence l'entreprise, pour décrire, er ou éluer plusieurs prises de position. Il est faux, car une personne, un individu, peut s'exprimer ou donner un avis, alors qu'on ne peut que parler d'un système, qui lui, ne parle jamais. Il m'est ainsi impossible, par exemple, d'affirmer ou de démontrer qu'une entreprise souffre de la nécessité d'un changement. Le passage de la prise de parole en tant qu'individu, A  la prise de parole pour le groupe, c'est-A -dire A  la place du groupe, est A  la fois le plus facile A  opérer en mASme temps que le plus lourd de conséquences. Ceci pose évidemment le problème de la légitimité de celui qui parle pour les autres en parlant pour l'ensemble.
La première et principale tache du consultant est de s'inquiéter de tout ce qui concerne la démarche et la demande. Prendre contact avec un intervenant c'est simplement effectuer une démarche ; prendre le risque d'un changement possible, c'est s'engager dans une demande. Il s'agit non seulement d'identifier d'où vient la demande, ce qui est relativement facile, mais également d'avoir des idées aussi précises que possible sur tout ce qui concerne le contexte de cette demande. Non seulement, comme nous venons de le voir, une confusion peut facilement émerger entre formation et conseil, mais toute demande est plurielle. En effet, tout consultant, tout intervenant, appelé auprès d'une entreprise, se trouve confronté A  deux ordres de demande.
La première demande, la demande officielle, est celle qui est énoncée au nom du système par une personne qui est en mesure, pour des raisons très diverses, de s'en préloir. La demande officielle comme nous l'avons vu, repose sur une ambiguïté largement répandue, dans la mesure où l'individu fait - comme s'il était en mesure - de parler pour le tout. Ainsi, cette première demande se détermine toujours en fonction d'une position hiérarchique qui la justifie et permet cette ambiguïté. De plus, cette demande se positionne toujours dans l'organigramme de l'entreprise, c'est-A -dire dans l'analyse verticale qui peut se faire de son fonctionnement (axe A). Cette demande est, dans la plupart des cas, receble d'un point de vue social et donc organi-sationnel. Elle trouve souvent une justification dans ce qu'il est convenu d'appeler la bonne marche de l'entreprise. Par exemple, un trail sur un projet d'entreprise ou sur l'accroissement de son chiffre d'affaire peut parfaitement trouver sa raison d'AStre dans l'état actuel de la société.
La seconde demande, singulière ou plurielle, est celle que l'individu ne peut, par définition, énoncer car elle le concerne seul (axe B). Elle se réfère directement A  la position de cette personne dans l'entreprise et A  sa trajectoire professionnelle. Elle obéit A  une logique uniquement individuelle. Cette demande s'ordonne elle-mASme avec la dimension cachée de l'entreprise, c'est-A -dire l'analyse horizontale qui peut en AStre faite. Elle apparait plus ou moins vite dans le trail du consultant, cependant ce dernier doit AStre en mesure de l'identifier le plus rapidement possible car elle a strictement la mASme leur, dans l'interaction qui se joue lA , que la demande officielle.
Ainsi, le consultant se trouve immanquablement confronté A  au moins deux demandes. Il n'est censé répondre qu'A  la première, alors qu'il lui est également demandé de satisfaire les autres. C'est ce qui fait qu'en regard de ces demandes, il ne peut éviter de jouer un double jeu dans un constant et vient entre la demande officielle et la ou les demandes cachées. Le consultant ne peut se contenter de répondre A  la demande officielle, car il risquerait de se mettre lui-mASme, et donc d'AStre mis également, en échec. Il se doit de la compléter avec la ou les demandes cachées, il a A  rester loyal envers la personne dont il reA§oit son mandat. En effet, de la mASme faA§on qu'il ne peut suivre uniquement la première, il ne peut suivre uniquement la seconde, auquel cas il se trouverait pris dans un problème éthique, dans la mesure où il servirait alors une seule personne alors qu'il est lA  également pour AStre utile au système. C'est ainsi que se pose toute la complexité de la situation du consultant et donc toute la difficulté de la construction d'une stratégie qui tienne compte de la multiplicité de ces intérASts, laquelle est inhérente au fonctionnement de tout système humain.
Le consultant est donc condamné A  louvoyer entre ces différentes finalités dont je n'ai décrit ici, que celles qui apparaissent, plus ou moins clairement, dans un premier temps. Il est évident que, dans les suites de son intervention, d'autres finalités peuvent apparaitre. En effet, dans ses interventions ultérieures, le consultant prendre des contacts avec d'autres personnes et donc se trouver sollicité pour d'autres finalités plus ou moins cachées, plus ou moins ouvertes. En fait, en mASme temps qu'il progresser dans l'entreprise, le réseau des triangulations s'enrichir et singulièrement complexifier sa tache.