Le DRH du siège d'une chaine de magasins de distribution appelle au téléphone un consultant, avec lequel il a déjA  eu l'occasion de trailler, pour lui soumettre la demande suinte :
DRH : J'aimerais que vous puissiez voir M. Dupont, qui est l'un de nos directeurs de magasin. Je crois qu'il tirerait le plus grand bénéfice d'un coaching et je sais que c'est votre spécialité. Il a eu A  affronter récem-ment, depuis six mois environ, des conflits sociaux assez durs sur son site
CONSULTANT : Je vous remercie pour votre confiance, mais est-il au courant de votre démarche auprès de moi ?

DRH : Je is l'avertir immédiatement.

CONSULTANT : Oui je le souhaite, comme A§a nous pourrions nous rencontrer tous les trois dès que possible.

DRH : Vous croyez que c'est utile ?

CONSULTANT : Tout A  fait, je me sentirais bien plus A  l'aise si nous pouvons, ensemble, faire le tour de la situation
11 s'agit donc ici d'une demande de coaching prescrit par une personne pour une autre personne. Comme la demande n'émane pas directement de l'intéressé, le consultant se trouve confronté A  trois clients : le DRH, l'entreprise et le directeur de magasin. Cela a pour conséquence, entre autres, que le jeu des triangulations se complique ici sensiblement. Ces triangulations ne concernent pas seulement les intéressés - et d'autres personnes encore - mais également le consultant lui-mASme. Par exemple, s'il accepte d'emblée de rencontrer M. Dupont seul, il est immédiatement pris dans une alliance avec le DRH. Il est alors probable que le directeur s'engagera très difficilement dans un quelconque trail avec lui, et avec raison. Et cette alliance était bien engagée dans la mesure où le directeur de magasin n'était pas averti de la démarche de son DRH. C'est ce qui fait que face A  une demande indirecte, il importe de rencontrer les deux personnes clientes afin d'éluer non seulement la ou les demandes officielles mais également la ou les demandes cachées, notamment dans la tASte du DRH. L'expérience montre que ces demandes cachées peuvent AStre diverses, par exemple, des plus claires aux plus perverses :
» Procurer effectivement de nouvelles compétences A  ce directeur de magasin, sur tel ou tel point technique ou relationnel.

» Lui rendre une dette.

» Le préparer A  d'autres responsabilités, soit en un autre lieu, soit dans d'autres fonctions, soit dans un placard.
» Le pousser doucement vers la sortie en le mettant face A  ses incompétences.
» Lui offrir un cadeau, sous la forme de ce coaching, ant de s'en séparer. Cette démarche s'apparente alors soit A  un bilan de compétence, soit A  un outplacement.
Ainsi, le consultant peut AStre instrumenté par une demande cachée, qui est exactement l'inverse de la demande officielle. 11 ne peut éviter de se glisser entre ces diverses demandes A  moins qu'il refuse, pour des raisons déontologiques, de s'engager dans ce mandat. Il est mASme tout A  fait possible d'imaginer qu'un consultant refuse de sauter cette étape de la rencontre A  trois. Cela fait partie de ses prérogatives que de se donner les moyens d'éluer ces diverses demandes. En effet, il ne peut éviter de faire une alliance avec son client personnel, ici le directeur de magasin, de mASme il ne peut ignorer la demande cachée du DRH. C'est en tenant compte de ces deux dimensions, le devenir professionnel de M. Dupont selon ses propres désirs et le désir plus ou moins avouable du DRH envers lui, encore une fois dans la limite de ce qu'il peut déontologiquement accepter, que le consultant conduire son trail.
Ainsi, de la mASme faA§on que cette rencontre est organisée au tout début du processus, le mASme type de rencontre doit AStre prévu A  sa sortie. Il s'agira alors d'éluer le trail effectué en le restituant aux deux clients afin qu'ils puissent l'utiliser, lA  encore, A  la fois selon leurs propres critères, qui leurs sont personnels, et selon ceux sur lesquels ils sont en accord.