Le directeur général d'une PME fait appel A  un consultant-formateur. Il s'agit d'une entreprise de fourniture et de maintenance de matériel médical qui comprend environ cinquante employés. Le chiffre d'affaires augmente régulièrement de faA§on satisfaisante bien que, dans ce domaine d'activité, une renilité plus importante puisse AStre espérée. Ce directeur souhaite proposer une formation A  ses vendeurs ' ils sont huit - de faA§on A  ce qu'ils développent des actions commerciales sur de nouveaux produits. Le consultant, lui-mASme un ancien commercial, entre immédiatement dans cette logique de formation et propose un , étalé sur six mois et qui s'articule sur les trois étapes suintes :
» Trail avec les vendeurs sur les nouveaux produits avec l'aide d'un spécialiste de ces nouveaux produits sur trois jours.
» Trail avec les vendeurs et le directeur des ventes pour une définition plus précise des stratégies de vente sur deux jours.
» Trail avec l'ensemble des cadres de l'entreprise. Cette troisième étape est conA§ue suint un modèle de cohésion d'équipe sur deux jours.
Le directeur donne immédiatement son agrément et propose d'introduire la première journée de formation. L'étape initiale se déroule normalement, chacun des participants semble satisfait. C'est au cours de la seconde étape que les problèmes sont apparus. Plus exactement, le problème s'est manifesté de deux faA§ons différentes : l'absentéisme et l'attitude vis-A -vis du directeur des ventes. Quatre des huit vendeurs étaient absents au cours de cette session de formation sans qu'aucun d'entre eux n'ait jugé bon de s'excuser. Surtout, au cours de la première demi-journée, le directeur des ventes s'est trouvé ouvertement disqualifié par deux vendeurs sans que l'intéressé ne réagisse d'aucune manière. Au cours du déjeuner, le formateur a appris que ce directeur des ventes était le beau-frère du DG, qu'il ait une formation de professeur de mathématiques et qu'il était entré dans l'entreprise trois ans plus tôt.
Ainsi se manifestent, de faA§on relativement brutale, A  la fois la disqualification du formateur, celle de la formation et celle du directeur des ventes. Le formateur lui-mASme se sent doublement remis en cause, par l'absentéisme de certains et par le fait que des informations importantes ne lui ont pas été transmises par le directeur. A l'évidence, se pose pour lui la question de la poursuite de son mandat car la formation elle-mASme est remise en cause pour ces mASmes raisons. Il n'est pas loin de penser qu'il s'est déjA  bien fait manipuler et décide de prendre le taureau par les cornes. A€ l'issue du déjeuner il contacte le DG auquel il fait part de son souhait de le rencontrer en tout début d'après-midi, ce qui s'avère possible malgré quelques réticences. Il peut alors résumer la situation de la faA§on suinte :
-J'ai voulu vous rencontrer aussi rapidement que possible car j'ai besoin de votre aide pour envisager la suite de mon intervention. En fait, j'ai deux problèmes. Le premier concerne la faA§on dont a été présentée cette forma' tion, le second est en rapport avec votre beau-frère. Je crains que cette for-motion n'ait pas été suffisamment préparée au niveau de la hiérarchie et que les premiers intéressés, c'est-A -dire les vendeurs, ne s'y impliquent pas suffisamment car ils ne sentent probablement pas l'implication des cadres. Quant au directeur des ventes, il me semble qu'une rencontre avec lui permettrait également de mieux cadrer mon intervention. -
Le formateur prend conscience, ce jour lA , qu'il ne s'est pas donné les moyens d'analyser la demande de son client. Comme cela arrive fréquemment, il s'est laissé piéger par la perspective d'un mandat construit autour de modules de formation qu'il connait bien. Il a également accepté d'intervenir d'emblée avec les vendeurs sans demander A  rencontrer d'autres personnes, et notamment le directeur des ventes. Surtout, il n'est pas allé plus loin dans un trail sur les attentes et les demandes cachées du DG. A€ la lumière des derniers événements, il est possible de poser les hypothèses suintes :
» Le directeur sait que son beau-frère pose problème.
» Il ne peut pas, probablement pour des raisons familiales, se confronter directement A  cette situation. La culture familiale et donc paternaliste du fonctionnement de l'entreprise rend impossible toute mise A  plat.
» Une formation permet d'aborder a minima ce qui fait mal. Tout ce qui pourrait ressembler A  une demande de conseil serait ici insupporle.
» Il espère que l'intervention du consultant fera évoluer la situation tout en ne prenant aucun risque immédiat. En cas de problème le formateur peut facilement devenir le bouc émissaire.
» En tout état de cause il peut avoir la conscience tranquille car il aura fait quelque chose.
Il devient alors évident que l'attitude du formateur court-circuite cette stratégie de non-changement. Cette rencontre impromptue met le directeur en face de ses responsabilités aussi bien par rapport A  son beau-frère que par rapport A  son entreprise. L'intervenant extérieur ne peut ignorer les éléments de disqualification, il ne peut que se mettre en position basse face A  son client en lui demandant une aide pour redéfinir son intervention. Le directeur a pris la responsabilité d'annuler la suite de cette session de trail.
Très rapidement, l'idée d'une offre de coaching a germé dans la tASte du consultant, qui devenait effectivement de plus en plus consultant et de moins en moins formateur. Il s'est alors souvenu qu'il ait eu envie de proposer cette forme de trail dès leur première rencontre. Le directeur ait alors eu l'intuition, pour couper court A  cette éventualité, de préciser qu'il ait bientôt l'intention de - raccrocher -. L'idée s'était énouie en mASme temps que prenait forme l'organisation du programme de formation Cette fois-ci, le consultant pouit revenir A  la charge avec des arguments solides, notamment le fait que ce directeur ne deit probablement pas échapper au processus de disqualification au mASme titre que son beau-frère.
Ce trail de coaching a permis au DG d'envisager une réforme profonde de son mode de management. Il s'agissait de passer d'un fonctionnement familial, fondé sur la protection et donc le développement de l'incompétence, A  un fonctionnement plus adulte et plus professionnel. Il en est arrivé A  envisager le départ de son beau-frère afin qu'il soit remplacé par une personne compétente venue de l'extérieur. Un trail de cohésion d'équipe a été mis en place avec les cadres et la nécessité de formations, quel que soit leur contenu, ne s'est plus posée dans cette entreprise ant une bonne année.