Renons sur les deux types de logique que j'ai déjA  mentionnés au chapitre 2, la logique linéaire et la logique non-linéaire. Dans la logique linéaire se déloppe la causalité du mASme type qui, de faA§on plus triviale, est le domaine du -pourquoi-. Nous avons également vu que, dans la logique non-linéaire, se trou niché le domaine du -comment-. Il s'agit maintenant de tenter d'aller plus loin dans l'utilisation possible de cette dichotomie somme toute assez simpliste.
Prenons l'exemple d'un consultant qui est appelé auprès d'une entreprise jusque-lA  en position dominante dans son secteur d'activité, et qui est dans une situation difficile face A  une concurrence qu'elle n'a pas su prévoir et anticiper. Ce consultant - et ceci peut constituer la base de son interntion - peut poser trois types de question A  qui de droit dans l'entreprise :
» Pourquoi n'az-vous pas su prévoir cette concurrence ?
» Comment az-vous fait pour ne pas avoir su prévoir cette concurrence ?
» Comment faites-vous pour ne pas réussir A  prévoir les difficultés ?
La première question tente de remonter la chaine causale linéaire, jusqu'A  une cause première, où git l'explication habituellement considérée comme ultime du problème actuel. Il n'y a ici aucune redéfinition contextuelle de la situation qui a motivé la demande d'aide. A€ l'inrse, la deuxième question correspond A  un recadrage de la situation. Il y a ici un saut conceptuel important entre la recherche d'une causalité explicati et la mise en évidence d'une participation acti des intéressés A  l'ignorance de certains faits. Autrement dit, le consultant fait ici l'hypothèse qu'on n'a pas voulu voir le danger et que, pour servir cette cécité, certaines techniques ont été déployées. Il ne s'agit pas d'une ignorance subie, mais d'une mal-connaissance, ou d'une non-connaissance, construites. A€ cette fin certaines attitudes, qu'il importe de qualifier de techniques voire mASme de compétences, sont utilisées. Dans la troisième question le consultant évite toute focalisation sur le problème immédiat, A  savoir l'émergence inattendue d'une concurrence, pour porter sur le modèle d'anticipation l'apprentissage des meilleures attitudes et du meilleur état d'esprit. Un nouau niau conceptuel est ici franchi, car il est maintenant question d'un apprentissage. C'est ce qui fait que cette dernière question correspond A  une autre logique qui se déroule dans un sens exactement inrse de la précédente.
Cet apprentissage est dit paradoxal car, en apprenant comment ne pas réussir, chacun apprend également comment réussir. Or, il est beaucoup plus facile de modifier un apprentissage que d'en acquérir un nouau. Il est beaucoup plus facile d'apprendre A  quelqu'un la réussite, lorsque son échec est recadré de la faA§on qui vient d'AStre élie, que de lui faire accepter directement la bonne faA§on de faire. Ainsi ne dites pas : - VoilA  comment vous dez faire ! - mais plutôt : - Identifiez les techniques qui vous permettent de réussir vos échecs et vous apprendrez ainsi A  les mettre en échec ! - La focalisation sur l'échec permet de mieux identifier les possibilités de réussite. Renons A  notre entreprise prise dans la tourmente de sa concurrence inattendue.
A€ la première question, de nombreuses réponses peunt AStre trouvées. Mais il ne s'agit lA  que d'une appréhension tout A  fait réduite, donc appauvrie, de l'ensemble de la situation. Elle peut, par exemple, aboutir A  la désignation d'un ou de plusieurs boucs émissaires ; mais cela ne changera rien, fondamentalement, au fonctionnement de l'entreprise. Le responsable opérationnel peut AStre licencié mais son départ laissera l'ensemble de l'entreprise dans la mASme appréhension, probablement hautaine, de sa position dominante. Ce type de décision peut donner très clairement le sentiment que - plus A§a change, plus c'est la mASme chose ! - Répondre A  la deuxième question permet de mieux déterminer les éléments d'interaction entre l'entreprise et son environnement. Pour ce qui concerne immédiatement le problème de la concurrence, l'évolution des marchés ou l'émergence de nouaux produits, des procédures peunt AStre mises en place de manière A  anticiper ces changements. Le consultant peut, éntuellement, lui-mASme participer A  cette mise en place. Il apporte, en quelque sorte, des solutions. Cependant, les capacités d'apprentissage de l'entreprise, dans cette hypothèse, évoluent peu. Elles restent étroitement soumises A  la présence du consultant et aux innovations qu'il peut apporter. La troisième question, la troisième attitude me parait plus constructi encore. Elle introduit, comme je l'ai déjA  mentionné, une dimension d'apprentissage en détachant l'interntion du consultant du problème immédiat pour en faire une métaphore du mode de fonctionnement privilégié de l'entreprise. Elle permet d'aboutir A  de vériles changements dans l'entreprise, des changements structurels c'est-A -dire revisitant, par exemple pour les alléger, les processus décisionnels.
Ces changements ne sont possibles que s'ils découlent d'une vision dite -meta-, c'est-A -dire macroscopique, de l'entreprise. Cette notion, tirée de JoA«l de Rosnay, associe le rapprochement et Péloignement, le microscope et le télescope, pour globaliser en mASme temps que focaliser sur chaque point, le fonctionnement d'un système. Ce travail est considéré comme étant un recadrage dans la mesure où la situation, au trars de ces trois questions, n'est pas abordée, pour le moins, dans le mASme cadre de référence et, au mieux, dans un cadre de référence qui n'est pas habituel ou - normatif- comme peut l'AStre toute démarche explicati.