Ce terme et la pratique qu'il est supposé recouvrir rencontrent actuellement une grande vogue. Nous rrons en effet que le coaching, au sens où il peut AStre entendu ici, touche le plus intime du fonctionnement de l'entreprise. La tentation que peunt éprour certains des dirigeants de ces entreprises de s'approprier cette technique peut AStre considérée comme une tentati de réponse, somme toute légitime, A  la toute puissance accordée ou rendiquée par certains consultants. Cependant, devant des demandes de formation au coaching pour des managers, on peut se poser la question de ce que faisaient jusque-lA  ces personnes. Beaucoup des prérogatis du coach correspondent en fait aux fonctions de manager qu'ils sont censés exercer.
Bien qu'il soit d'origine anglaise et qu'il ait des connotations sportis qui ne sont pas toujours compatibles ac la vie de l'entreprise, ce terme a donc tendance A  s'imposer. En effet, la pratique du coaching, dans sa définition la plus large et la plus fréquente, s'inspire de la relation qui peut se délopper entre le sportif de haut niau et son entraineur-mentor-psychothérapeute-conseiller et, plus ou moins, ami. Dans ce contexte, le coach semble AStre celui qui conA§oit, propose et déloppe pour son poulain une stratégie spécifique ayant pour objectif elle-mASme l'augmentation de ses capacités, de ses performances et, plus ou moins accessoirement, de ses renus.
Plusieurs ouvrages, dans cette ine, décrint généralement de manière assez succincte ce que peut recouvrir la notion de coaching appliquée A  l'entreprise. C'est dire que, dans ce domaine, tout ou presque reste A  définir. Je ne peux donc éviter de proposer un certain nombre d'éléments, en prenant bien soin de rester dans une perspecti systémique et stratégique. La notion et la pratique de la supervision ne peunt AStre ici confondues ac celles du coaching. Dans la supervision deux personnes exerA§ant la mASme activité professionnelle se rencontrent et travaillent sur une mASme situation; il y a parité dans la fonction mais pas dans le niau de compétence. Dans le coaching il n'y a pas de similitude ni dans les compétences, qui sont différentes, ni dans les fonctions, qui s'exercent dans des contextes différents.
Celles qui ont effectiment innté la pratique de ce qu'on appelle le coaching sont les épouses des dirigeants. Elles ont compris depuis longtemps que leurs époux avaient A  la fois besoin d'une oreille attenti A  leurs problèmes et de conseils qu'ils ne suivraient pas, ou très rarement. Elles ont appris A  jouer un rôle, par définition occulte, dans la conduite des entreprises en utilisant des outils aussi dirs que les invitations A  diner, les relations ac d'autres épouses ou encore le fait de donner, subrepticement, un avis sur telle ou telle situation. C'est lA  un rôle ingrat, dont les prérogatis sont noyées dans les liens conjugaux et qui viennent parfois agréablement rompre un ennui insupporle et une inactivité appauvrissante. De ce point de vue, on comprendra que le sexe du coach (ici l'anglais est déficient) est loin d'AStre un facteur anodin dans le denir de cette relation. Les raisons qui concerneraient ' bassement ' la séduction ne sont pas ici prépondérantes ; il s'agit plutôt A  la fois d'une mise en rivalité ac l'épouse et d'une recherche de connince non ambiguA«, comme la relation qui peut exister ac une vieille amie ou une amie d'enfance. A€ l'évidence, pour des raisons sociologiques, le coaché est plus fréquemment un homme, et la coach plus facilement une femme. Pour toutes ces raisons, il n'est pas rare qu'un responsable souhaite ourtement la présence d'une femme dans cette fonction auprès de lui.

Une pratique éminemment systémique

A€ mon sens, un des meilleurs moyens d'appliquer A  l'entreprise l'approche systémique se fait au trars du coaching. C'est en effet une erreur de considérer que l'approche systémique se donne pour seul objet le système en tant que collection d'individus, structure ou organisation. Autrement dit, il ne suffit pas de travailler ac un groupe pour délopper une approche systémique et, inrsement, l'approche systémique ne correspond pas uniquement, loin de lA , au seul travail ac les groupes. Le travail systémique est d'abord et avant tout un travail ac les relations, ac les liens, ac les interactions. La plupart des notions qui ont pu AStre décrites jusqu'A  présent se retrouront dans ce chapitre consacré au coaching. En prenant la aison d'un orchestre, l'analyse systémique ne va pas porter sur le fonctionnement de l'orchestre mais sur les liens qui s'élissent entre trois termes qui sont ici l'orchestre, la partition et le chef d'orchestre. En l'occurrence, un systémicien ne travaillerait pas ac l'orchestre, c'est le rôle du chef d'orchestre, mais ac ce dernier. La seule personne qui soit responsable de l'orchestre, en tant que collection d'individus, structure ou organisation, est le chef d'orchestre. L'approche systémique s'intéresse aux liens et non au système-orchestre, donc aux liens entre les membres du méta-système constitué par le système-orchestre, son responsable et sa principale source d'informations : la partition. Cette partition a ici la mASme importance que les AStres humains car c'est ce qui médiatise leurs relations. On ne peut A  la fois se réclamer d'une approche systémique et se substituer au responsable de l'entreprise. Ce serait alors rester dans un rôle d'acteur et quitter cette position disso-ciati de spectateur-acteur au contact du système.
Il me semble qu'on ne devrait réserr le terme de coaching qu'A  la relation et au travail que le consultant conduit ac une seule personne qui, de par ses responsabilités, se trou en charge du denir de l'ensemble d'un système et qui doit déterminer une stratégie. Le travail ac une équipe, par exemple un comité de direction ou un conseil d'administration, porte non seulement un autre nom mais procède également d'autres techniques qui seront décrites ultérieurement.
En ce sens le coaching peut AStre défini (voir la ure 14) comme étant le processus d'accomnement qui se déroule entre le dirigeant et le consultant. L'objet de ce travail est la relation entre le dirigeant et l'entreprise (A). Le principal outil de cet accomnement est, pour le consultant, la relation qui prévaut entre lui-mASme et le dirigeant.
Ainsi, le coaching, dans l'optique systémique qui prévaut ici, ne peut se dérouler qu'ac une personne extérieure A  l'entreprise. En effet, selon la définition qui précède, le coach interne (quels que soient sa position dans l'entreprise et son non-lien hiérarchique ac son client) ne peut se servir de son principal outil, c'est-A -dire de sa relation ac ce client, car ce lien risque d'AStre pollué A  chaque instant par le lien interne A  l'entreprise. Ce coach ne peut avoir que les ailes coupées par l'ambiguïté de son statut, largement plus interne qu'externe. Pour chaque forme de problème, nous le rrons un peu plus loin, pour chaque situation de coaching, ce qui importe pour le coach est d'identifier la dimension relationnelle que son client lui impose. Cette dimension lui donne, très immédiatement, une image de ce que sont les relations que son client entretient ac l'ensemble de l'entreprise. Il n'est pas utile pour lui d'aller -plus loin que son nez-. Il n'a pas besoin d'accumuler un grand nombre d'informations sur l'intra ; ce qui se passe ac son interlocuteur lui suffit très largement.

Le contrat

MASme si elles peunt paraitre secondaires eu égard A  certains enjeux, les conditions pratiques du coaching conditionnent très immédiatement sa réussite ou son échec en terme de changement. Nous rrons donc qu'il convient, dans la mesure où chacun des éléments suivants peut AStre également considéré comme un élément de communication, de vouloir AStre parfaitement précis sur le déroulement pratique du coaching. C'est lA  son aspect contractuel qu'il s'agit de définir d'emblée, dès que s'instaure ce type de relation entre les deux personnes. Ce contrat peut rester non écrit, mASme s'il doit en garder la valeur ; parfois il est fixé par un document.
La confidentialité est la principale dimension de ce contrat. 11 s'agit ici d'un élément quasi nécessaire A  la pratique de cette relation, A  savoir son aspect non seulement confidentiel, mais mASme clandestin. Il importe que le dirigeant puisse ne pas devoir se référer au fait qu'il reA§oit des conseils d'une personne étrangère A  l'entreprise pour tout ce qui concerne ses propres prises de position dans son travail. Si cette relation était connue de tous, elle risquerait d'AStre assimilée A  une aide et aboutirait A  une disqualification du responsable dans son entreprise. De son côté le consultant doit s'engager A  ne pas partager les informations qu'il a A  connaitre ac des tierces personnes. La seule exception A  cette règle est l'éntuel superviseur du consultant, lequel est lui-mASme tenu au secret professionnel. Dans cette hypo-thèse, le client du consultant doit AStre arti de cette conuration du travail du consultant. De ce qui précède, il devient évident que, dans la très grande majorité des cas, les deux interlocuteurs ne doint pas se rencontrer dans les locaux de l'entreprise. Ils peunt le faire sur les lieux de travail du consultant ou, mieux encore, dans un autre lieu.
En ce qui concerne l'aspect financier, deux conceptions s'opposent ici. La première voudrait que, dans la mesure où le travail de coacbing correspond A  une dimension de déloppement personnel pour le dirigeant, ce dernier prenne lui-mASme en charge l'aspect financier de sa démarche. Cependant, la notion de déloppement personnel est tellement floue, elle a donné lieu A  de tels abus, qu'il semble préférable de l'exclure ici pour saugarder et souligner l'aspect professionnel du coaching. La seconde logique considère que l'entreprise, encore une fois dans la mesure où il est possible de la personnaliser, est la première intéressée au travail de coaching de son dirigeant. Auquel cas, la prise en charge financière lui revient, c'est-A -dire revient A  la communauté. Cette position me semble plus logique mASme si elle pose un double problème : éthique d'abord - quel est l'intérASt effectif que retire le cadre dirigeant de ce travail ? - pratique ensuite - comment assurer la confidentialité de cette relation ? Dans bien des cas cet aspect contractuel, dans sa dimension financière, est caché sous une activité de formation qui parait beaucoup moins engageante, donc moins disqualifiante.
Dans tous les cas, un travail de coaching doit donc se faire dans le cadre d'un contrat. Ce contrat doit, par avance, définir, les points suivants :
» Le lieu de rencontre. Comme nous nons de le voir, il est de loin préférable que ce lieu ne fasse pas partie de l'entreprise. Le plus simple est que ces rencontres se déroulent au cabinet du consultant.
» La durée de chaque rencontre. L'expérience montre qu'une demi-journée est suffisante dans la plupart des cas (ce qui correspond A  environ 3 heures ou 3 heures et demi de travail).
» La fréquence ou la régularité de ces rencontres. Dans l'hypothèse d'une demi-journée de travail, la régularité de ces sessions peut AStre de l'ordre du mois. Dans certains cas, la règle peut AStte plus souple, le consultant étant en mesure de demander A  AStre arti, selon sa charge de travail, quelques jours ou quelques semaines A  l'avance.
» Les modalités de chaque rencontre. La meilleure manière de travailler consiste A  laisser aux deux interlocuteurs la liberté de définir une partie de l'ordre du jour. Le client doit pouvoir proposer que certains points soient abordés ; le consultant doit AStre en mesure de focaliser la rencontre sur des sujets qu'il estime importants, mASme s'ils ne semblent pas revAStir un caractère d'actualité ou d'urgence.
» La durée du contrat. Cette durée sera fixée, A  l'évidence, en fonction de la demande initiale et des problèmes qui peunt se poser. L'important est qu'ici la durée soit fixée, elle ne devrait AStre habituellement inférieure A  six mois ni supérieure A  un an.
» Les conditions de reconduction éntuelle du contrat. Ce point est très important car, du point de vue du consultant, cette ourture lui permet de modifier éntuellement, selon une optique qui lui parait plus utile pour son client, le contenu de son travail ac son client.
» Les cadres particuliers. Dans certains cas, le style du consultant, ou celui de son client, permet d'élir des règles différentes. Il est ainsi possible d'imaginer un coaching que se fasse A  la demande. Le client sachant, par exemple, que le consultant se tient A  sa disposition sur une durée de 30 heures par tranche de 6 mois. Ces heures sont facturées mASme si elles ne sont pas utilisées. Le contact, et donc le travail, peut éntuellement se faire par téléphone. Il est ainsi possible d'imaginer un panachage entre le travail en tASte-A -tASte et le téléphone : une demi-journée par mois et la possibilité de trois heures d'entretien téléphonique durant la mASme période.

Les différentes formes de coaching
Dans ce type de travail sept situations peunt AStre décrites (voir la ure 15). Il ne s'agit ici que de distinctions instrumentales, c'est-A -dire, pour le consultant, des outils d'appréhension de la situation de ses clients. 11 est très facile d'imaginer des zones de passage entre tel et tel type de demande.
Pour chaque situation coexistent en fait une demande officielle, en quelque sorte un prétexte, et une ou plusieurs demandes cachées auxquelles il s'agit également de répondre selon les modalités qui vont AStre décrites. Cela signifie que la quasi-totalité des demandes de coaching correspondent A  l'une de ces sept demandes officielles et qu'elles recouvrent également un certain nombre d'autres demandes qui, mASme si elles ne sont pas énoncées et argumentées, sont immédiatement présentes dans la situation du client.
Les problèmes de compétence technique motint de nombreuses demandes. Il s'agit ici de la démarche apparemment la plus claire car elle correspond, pour le client, A  une situation dans laquelle il doit gérer un contexte nouau. Par exemple, une demande de coaching peut se poser A  l'occasion de la mise en œuvre d'un projet ou d'une fusion ou encore d'un changement important comme le déloppement de nouaux produits. Ceci peut également concerner, plus précisément encore, des demandes concernant l'informatique ou la compilité. En regard de cette demande officielle, la compétence du coach devra AStre immédiatement en rapport ac le problème posé. Cependant, dans la logique que je déloppe ici, cette compétence technique ne suffit pas. Elle doit AStre accomnée d'une compétence relationnelle qui sert A  identifier la demande de protection cachée pour la métacommuniquer dans la relation. Qu'est-ce que cela signifie ? La demande d'aide technique ne suffit pas pour expliquer la démarche du client. Il y a également ici une demande de protection cachée qui accomne la demande officielle et qui porte, plus largement, sur la place de cette personne dans l'entreprise. Autrement dit, la demande pourrait s'énoncer de la faA§on suivante : - Par l'acquisition d'une noulle compétence, protégez-moi d'un sentiment d'incompétence dans mon entreprise -
Face A  un problème de confrontation la demande devient plus relationnelle. Elle peut AStre énoncée de la faA§on suivante : - Face A  tel collaborateur, j'ai beaucoup de mal A  expliquer et encore plus A  défendre mon point de vue - Ce problème peut se poser quels que soient les niaux hiérarchiques qui sont ici en jeu. Autrement dit, il ne suffit pas toujours d'AStre dans une position hiérarchique conforle pour AStre en mesure de se confronter, de faA§on satisfaisante, A  un subordonné. Les relations qui se déloppent dans certaines entreprises facilitent en quelque sorte ce type de problème. Ce sont les structures étendues et déloppées, notamment au niau international, dans lesquels les liens hiérarchiques sont mal définis ou flottants. Dans ces structures, la réponse relationnelle A  la difficulté de confrontation, c'est-A -dire la capacité A  définir une relation A  un niau de parité, est particulièrement difficile A  construire. Une relation se joue dans la parité lorsque les deux interlocuteurs transcendent leurs liens hiérarchiques pour rester l'un et l'autre A  un niau où aucun élément extérieur n'interfère, par exemple les liens hiérarchiques dans le processus de décision ou de négociation lui-mASme. Autrement dit, la confrontation se fait vérilement sur un contenu, elle n'est pas émotionnelle-ment entravée par d'autres considérations d'autant plus présentes qu'elles ne sont pas dites et débattues. La confrontation n'est possible que dans la parité, c'est-A -dire dans l'effacement transitoire des liens hiérarchiques. Le lien entre le coach et son client doit pouvoir se situer dans une certaine parité, non pas au sens où l'un et l'autre font la mASme chose, mais au sens où un lien de confrontation peut s'instituer entre les deux personnes. C'est donc ac son coach que le client peut et doit apprendre avant tout A  se confronter
Pour un responsable, n'AStre pas en mesure de se situer dans le processus de décision peut évidemment AStre très dommageable. Dans ce processus de décision interviennent cinq étapes : la collection des éléments d'aide A  la décision, le choix constituant la décision elle-mASme, l'énoncé de cette décision, et son annonce. La mise en place des choix et leur suivi définissent la phase ultime. A€ chacune de ces étapes également peunt se manifester des problèmes, mais celles qui demandent A  AStre travaillées après la prise de décision ont en commun l'insuffisance de l'estime de soi. Tout se passe comme si la personne en question ne trouvait pas en elle-mASme la force pour imposer sa décision, la partager et lui donner une suite pertinente dans l'histoire de l'entreprise. Ce processus de décision se trou alors bloqué. C'est donc bien en aval de la prise de décision elle-mASme que se situe le problème, dans un suivi qui lui donne un sens. Ainsi, ce n'est pas tant la prise de décision qui est A  travailler, que le processus qu'elle est supposée mettre en route et suivre.
L'animation d'une réunion peut motir une demande de coaching. Cette demande sera d'autant plus immédiate que la personne exerce des responsabilités importantes dans son entreprise. Apparemment ce problème d'animation se rapproche de celui de la cohésion d'équipe ou du team building. Le contexte est ici différent en ce qu'il s'agit d'un travail ac une seule personne. De ce point de vue, savoir animer un groupe c'est se montrer capable de créer, de délopper et de maintenir des liens de complémentarité dans le groupe. Autrement dit, il s'agit d'apprendre aux différents membres d'un groupe A  mettre leurs moyens en commun pour atteindre leurs objectifs. Ainsi, et de faA§on paradoxale, animer une équipe ne consiste pas nécessairement A  - mettre tout le monde en accord -. Cela peut mASme AStre exactement l'inrse sans qu'il s'agisse pour autant de créer et de maintenir la zizanie et les conflits. Animer une équipe, c'est se montrer capable de rendre complémentaires, A  certains moments et sur des objectifs spécifiques, certaines parties de cette équipe. Cela suppose de ne pas sacrifier au leurre que constituent la recherche et le maintien du consensus. Le consensus risque d'aboutir au règne de la médiocratie et les plus petits dénominateurs communs conduisent plus facilement au non-changement qu'A  la mise en place d'un processus dynamique. Ici la relation entre les deux personnes devra pouvoir se délopper essentiellement en terme de complémentarité, c'est-A -dire dans la transr-salité. C'est lA  que se situe la dimension pédagogique du coaching.
La gestion du temps relè d'une compétence relatiment noulle dans notre société où le temps et sa traduction objecti, la durée, constituent un enjeu important. Dans la plupart des cas, l'analyse de la situation du client et de ses relations A  son activité professionnelle permet d'en arrir A  la conclusion suivante : cette personne n'arri pas A  s'organiser dans le temps car elle se met elle-mASme dans une fuite en avant où ses différentes activités ne font que s'accumuler. Autrement dit, il n'y a ici aucun lacher prise qui puisse se traduire en terme de délégation. Cette absence ou cette difficulté dans la délégation trahit une absence de confiance en soi qui est elle-mASme cachée A  la fois par un'orgueil quelquefois très important et une absence, parfois maladi, de confiance en l'autre. Ceci aboutit A  une volonté de contrôle total de la situation où, dans l'obligation de vouloir AStre partout, la personne ne se sent bien nulle part. Ainsi, une spirale perrse se met en place où personne n'accorde de confiance A  personne, car tout le monde fait mal son travail. Dans ce type de problème, ac ce type de demande, le consultant doit savoir que son client peut facilement, et brutalement, sortir de la relation. La relati urgence de la demande peut disparaitre aussi rapidement qu'elle s'est posé. De plus, par définition, le client accordera, malgré toutes les apparences, ac peine sa confiance au consultant et ne lui déléguera que très difficilement la charge de ses problèmes.
Lorsqu'une personne, pour des raisons qui peunt AStre très différentes, accède A  de noulles responsabilités, elle peut avoir besoin d'une aide extérieure A  l'entreprise. C'est le cas, par exemple dans une entreprise familiale, pour un enfant qui succède A  un parent A  la suite d'un décès, ou pour une personne qui remplace provisoirement un collègue A  la suite d'une maladie. Cette responsabilisation est d'autant plus mal vécue qu'elle est brutale et qu'elle survient dans un contexte émotionnellement chargé. Le coaching s'apparente ici A  un tutorat provisoire le temps de l'apprentissage d'une noulle fonction où la personne n'a pas le droit A  l'erreur ou ne peut se permettre de montrer une quelconque faiblesse. Dans certains cas ce tutorat peut s'exercer, de loin en loin, sur une grande partie de la carrière professionnelle d'un individu lorsque ses activités, ou son type d'activité, se déloppent dans un terrain particulièrement mouvant et changeant. Deux types de situation peunt se présenter entrainant ce genre de demande. Il peut s'agir d'abord d'une personne jeune qui accède brutalement A  des responsabilités pour lesquelles elle n'a été que superficiellement préparée : un fils succède A  son père malade qui ne lui confie les rASnes que contraint et forcé, sans croire vraiment A  ses compétences. Dans le second cas, A  l'inrse, la personne sera relatiment agée, sount proche de la retraite (aux alentours de 55 ans) et se rra attribuer de noulles responsabilités soit sous les contraintes d'un marché changeant, soit par un changement brutal et inattendu, donc subi, des structures de l'entreprise. Dans tous ces cas la personne en question se trou dans une situation où elle ne trou pas la reconnaissance dont elle a besoin pour avancer dans sa tache. Je renvoie donc ici A  tout ce qui concerne ces mécanismes de reconnaissance. Le risque pour le consultant est de denir, dans l'esprit de son client, son principal pourvoyeur de reconnaissance. Dans ce cas, il sort de ses prérogatis en déloppant une trop grande dépendance de son client enrs lui.
Une des demandes de coaching les plus intéressantes concerne les situations de séparation. Par exemple, un responsable ou un dirigeant est amené, de manière plus ou moins prévisible, A  quitter sa fonction ou son entreprise. Il s'agit lA , A  l'évidence, d'une demande qui recouvre une maturité qui n'est pas encore très largement répandue tant il est vrai que, le plus sount, l'idéologie dominante peut se résumer par ce souhait plus ou moins caché : - Après moi le déluge - Il s'agit donc d'un problème apparent de séparation qui recouvre la notion de deuil, laquelle est suffisamment importante pour AStre déloppée ultérieurement ac les processus de deuil.