Il s'agit d'une grosse entreprise industrielle de caractère international. Le problème qui nous occupe ici concerne deux des employés de cette entreprise. Ils ont divorcé il y a 10 ans de cela : M. M* est l'un des 300 ingénieurs qui y travaillent, Mme M* est responsable du service social. Ce couple est en conflit permanent, depuis sa séparation, A  propos de la pension alimentaire que M. M* doit verser pour leurs trois enfants et dont il conteste le montant. Ce qu'il n'accepte pas est qu'étant donnée la fonction de son ex-épouse dans l'entreprise, Mme M* est en quelque sorte juge et partie A  propos de cette pension alimentaire, puisque celle-ci transite par son propre service. Ce conflit a poussé M. M* A  menacer son ex-épouse de violences dans le cadre de leur travail. Il a mASme tenté de l'agresser dans la cafétéria. Des plaintes ont été déposées, sans qu'elles aient eu de suite. Il en résulte clairement que, pour tout un chacun, Mme M* parait AStre la victime de son ex-époux.
Comme toujours dans les conflits de couple, chacun est persuadé de son bon droit. Des discussions incessantes portent les raisons de leur échec, qu'ils attribuent généreusement A  l'autre, ainsi que sur l'évaluation de l'aspect financier du préjudice objecti par cette pension alimentaire.
Mais cela n'est pas suffisant pour expliquer la perpétuation de ce conflit; d'autres éléments interviennent qui concernent plus immédiatement le fonctionnement de l'entreprise. En effet, chacun y a trou de précieux alliés. M. M* est un excellent ingénieur. 11 est très apprécié par ses pairs et sa hiérarchie. Il est intervenu, de faA§on décisive, dans la mise au point ultime d'une procédure de fabrication. C'est ce qui fait qu'il est clairement soutenu par une partie importante des cadres les plus influents. Mme M* a pour elle d'AStre proche de la direction, ce que M. M* ne manque pas de lui reprocher. Elle occupe un poste relationnellement important; son ex-mari considère qu'elle y exerce des pressions qui lui permettent de développer un clientélisme pour lequel il éprouve un grand ressentiment. Surtout, la rumeur prétend qu'elle est la maitresse du délégué du principal syndicat de l'entreprise, ce qui ne semble pas dénué de fondement. Elle parait donc trouver, quant A  elle, dans ces divers éléments, suffisamment d'appuis, directs ou indirects, pour se conforter dans sa position de victime. Ainsi, l'équilibre est atteint entre les deux protagonistes dans la mesure où ils ont su développer, probablement de manière tout A  fait empirique, leur propre zone d'influence, leur propre territoire dans le cadre mASme de l'entreprise.
La direction, plus exactement le comité directeur, éprouve les plus grandes difficultés A  résoudre cette situation. Plusieurs raisons A  cela.
La première, comme nous venons de le voir, est que toute décision n'est pas sans conséquences sur le fonctionnement de l'ensemble de l'entrA§prisc, aussi bien au niveau technique qu'au niveau syndical. Certaines réactions semblent prévisibles, d'autres pas. Après bien des discussions, un licenciement A  l'amiable a été proposé A  M. M*, mais ce dernier l'a refusée aussitôt malgré l'offre financière tout A  fait généreuse qui y était attachée. Ces ingénieurs de formation se sentent, par ailleurs, tout A  fait dépassés par le type de problème auquel ils se trouvent ici confrontés. Le directeur du personnel, issu de leur rang, est davantage intéressé'et préoccupé par des problèmes d'organisation dans les ateliers. Il s'est empressé de ne pas prendre d'initiatives A  propos de cette situation.
Lorsqu'un consultant est appelé A  intervenir dans un tel contexte il lui importe, comme toujours, de pouvoir prendre le recul nécessaire. Une analyse rapide de la situation permet de ne pas focaliser le problème sur ce qu'il parait évident, c'est-A -dire le fait que Mme M* est la victime de son ex-époux. Ce qui pose problème, c'est le couple et, plus précisément encore, la faA§on dont il se sert de l'ensemble de l'entreprise pour entretenir son conflit. Il se sert de l'entreprise, dans la complexité de son fonctionnement, pour tisser un ensemble de relations dont la somme est nulle. Autrement dit, toute décision ou toute prise de position concernant l'un des deux protagonistes semble avoir des conséquences pour l'ensemble du système. Mais ces conséquences, mASme si elles ne sont pas du mASme ordre, sont équivalentes. Toutes les alliances qui se sont nouées autour de ce couple s'équilibrent parfaitement pour aboutir A  un statu quo. Leur conflit est ainsi entretenu avec la complicité bien involontaire, lA  est tout le problème, de l'ensemble de l'entreprise et d'une partie non négligeable de ses membres. Le couple s'est inséré dans l'entreprise, comme un virus peut le faire dans un organisme, pour y reproduire son propre mode de fonctionnement basé sur la perpétuation d'un conflit et l'idée que l'agressivité est la faA§on la plus immédiate et la plus efficace de se toucher, aussi bien au sens physique qu'au sens émotionnel.
Un consultant sachant consulter, donc intervenir, ne peut que préconiser des prises de position qui prennent en compte la dimension conjugale de ce problème et son extension chronique dans l'ensemble de l'entreprise. Ainsi, l'attitude la plus cohérente est de licencier les deux membres du couple. Cette décision est évidemment la plus difficile A  mettre en pratique, car elle est la plus coûteuse A  court terme.
Elle suppose, de la part des dirigeants, la possibilité de se confronter aux deux systèmes d'alliance que l'un et l'autre ont construits autour d'eux. A€ moyen et long terme, cette solution est la plus renle car elle permet de faire l'économie d'une série de conflits qui ne peuvent que se développer et s'amplifier dans une escalade que ce couple est capable d'entretenir. Cela suppose un rile changement de culture qui fait partie du mandat du consultant mASme si cette demande n'est pas expressément énoncée.