RASvons quelques instants pour aborder ce que pourraient AStre le ou les dirigeants qui se trouraient A  la tASte d'une entreprise qui deviendrait alors elle-mASme idéale. Ceci dit, chacun est parfaitement en droit de se reconnaitre dans tout ou partie des prises de position qui suint. De toute faA§on, la matière est tellement complexe que certaines propositions ne peunt manquer de paraitre contradictoires entre elles. Il ne s'agit ici que d'un rapide résumé des différentes notions que nous avons abordées jusqu'A  présent. Evidemment, l'entreprise idéale n'existe pas, ou alors très peu de temps, jusqu'A  ce qu'elle soit elle-mASme dépassée par une réorientation radicale de son champ d'activité ou un appauvrissement de la pertinence de ses dirigeants.

Les modes
Tout dirigeant devrait AStre un visionnaire pour ne pas en rester simplement lA  où tout le monde se trou et se retrou, c'est-A -dire dans la dernière mode. Le futur doit nourrir le présent et non l'inrse. Ceci suppose une parfaite connaissance de l'actualité, donc de ses engouements plus ou moins passagers, pour en percevoir intuitiment les échappées futures. Toutes les sources d'informations sont ici pertinentes et ne peunt se réduire aux supports plus ou moins confidentiels. C'est l'air du temps qui commande bien plus que tout autre spécialiste de prospecti, plus ou moins patenté lui-mASme. En ce sens, la mode est ce qui est déjA  dépassé, elle n'est pas intéressante pour ceux qui ulent vraiment innor. Toute mode fait partie du passé. A l'inrse, l'anir est ce qui devient apparent pour très vite apparaitre évident.

Des liens nouaux

Tous les niaux hiérarchiques, pour garder ce type de description, importent dans le fonctionnement de l'entreprise. Ceci est tellement vrai que beaucoup d'entreprises ont cherché, paradoxalement, A  en diminuer le nombre pour plus facilement valoriser ceux qui subsistent. Cette tendance est d'autant plus profonde que l'activité de l'entreprise se déloppe dans le secteur des services. Ceci suppose donc le déloppement de liens paritaires et transrsaux, tels que je les ai définis. Mais cela n'est possible que dans la mesure où l'importance de ces liens entre individus est elle-mASme reconnue, ce qui constitue bien sount une avancée tout A  fait récente. Le management ne peut alors se centrer uniquement et exclusiment sur une renilité immédiate ou le strict respect de normes de productivité. Tout cela ne peut surnir que de surcroit, comme il en est de la guérison en psychothérapie.

La richesse dans la multiplicité
Il faut bien évidemment savoir choisir ses collaborateurs, ce qui est bien le plus difficile. Je dirais pour prendre une aison outran-cière et provocante, qu'il s'agit d'AStre aussi efficace que dans le choix d'une seconde épouse ou un second mari ! Le droit A  l'erreur devrait AStre un devoir. Par exemple, il n'est de pire éducation que celle qui prétend éviter tout échec, on toute possibilité d'échec, A  un enfant. L'adulte n'en est pas exempt.
Que la richesse d'une entreprise soit les AStres humains qui la constituent est une proposition A  la fois banale et facilement oubliée. De tout ce qui précède et A  partir d'autres notions encore, il est possible de définir, du point de vue de l'entreprise, le profil de l'employé idéal ou plutôt les différents profils de l'employé idéal, car le plus intéressant est ici la multiplicité. Ces profils se caractériseraient essentiellement par une grande souplesse relationnelle. Je laisse ici de côté, bien évidemment, tous les autres critères qui concernent la formation, l'expérience et les références des candidats. Cette multiplicité n'est possible que dans la mesure où l'individu peut AStre facilement dans son travail ce qu'il a appris A  AStre dans sa famille. Chacun acquiert dans sa famille certaines compétences relationnelles qui peunt éntuellement nir enrichir son cadre professionnel. En voici deux exemples.
Un individu issu d'une famille reconstituée aura appris, aussi bien dans sa fratrie que par rapport aux adultes, A  gérer de multiples types de relations. Au gré des mariages et remariage, la classe des enfants peut denir très nombreuse. De mASme, ces enfants acquièrent généralement une maturité certaine face aux défections plus ou moins bien supportées des adultes. C'est ainsi que s'apprennent beaucoup plus facilement que dans une famille normale les liens de parité et les liens transrsaux. Les enfants issus de l'immigration, dans leur nomadisme culturel, peunt avoir appris la souplesse qui leur permet de passer non seulement d'un pays A  un autre mais également d'une entreprise A  une autre ou d'un projet A  un autre. Ces personnes ont appris A  gérer une double loyauté, celle qui les relie A  leurs racines et celle qui les pousse A  s'intégrer. Chacun sait également que les immigrés doint assumer l'accession aux biens matériels alors que leurs enfants, au-delA  de cette réussite relati, peunt AStre très motivés pour aller bien plus loin.
La multiplicité des individualités enrichit donc le contexte professionnel ce qui fait que, d'une certaine faA§on, l'entreprise idéale est elle-mASme une entreprise métissée.

L'idéologie
Le vérile leader est avant tout en mesure de partager une idéologie. Bien que ce terme soit relatiment mal perA§u maintenant, il peut AStre utilisé pour définir un ensemble de croyances qui ne sont largement partagées et qui s'apparentent A  ce qu'on appelle parfois la pensée métis, c'est-A -dire celle qui permet de transgresser le politiquement correct. Les leaders charismatiques sont utiles et donc nécessaires A  condition de savoir disparaitre, ce qui n'est pas leur qualité première. Cependant, le mythe du sourain éclairé reste pertinent dans l'entreprise. Le problème de celui qui nourrit et maintient le mythe est qu'il n'est pas nécessairement un bon dirigeant. Bien sount les trouurs ne sont pas de bons déloppeurs. Idéalement donc, il faut imaginer un dirigeant qui sait montrer de bonnes compétences aussi bien pour AStre ailleurs que pour AStre lA . Il doit savoir soutenir autant la théorie que l'action. Il s'agit généralement de quelqu'un qui sait surtout déléguer.

Désordres et conflits

Il n'est d'ordre sans désordre ni d'apaisement sans conflit. Tout l'art du dirigeant est, non seulement de tenir compte de ces alternatis, mais également de les provoquer et de les organiser. Choisir et déterminer, par avance, les zones de conflits fait partie de l'art de diriger. Il est mASme possible de considérer, dans cette mASme logique, que la création de crises peut AStre salutaire.
Un dirigeant doit savoir AStre déraisonnable. En effet, AStre constamment raisonnable est appauvrissant, n'AStre que déraisonnable aboutit au mASme résultat. Il faut savoir tenir ces deux positions et passer constamment de l'une A  l'autre. Il est bien plus facile, contrairement aux apparences, d'AStre déraisonnable que d'AStre raisonnable. La déraison introduit les ruptures qui peunt AStre utiles dans la vie de certaines entreprises. A€ l'évidence, cela n'est possible que dans la mesure où le contexte socio-économique le permet.

Savoir se rendre inutile

Un bon dirigeant est un dirigeant qui sait AStre absent et qui sait donc également aménager son inutilité, au moins aux yeux des autres. Il doit savoir s'arrASter de travailler A  la sortie de son bureau pour s'intéresser A  d'autres activités. Il y a quelques années encore cette proposition aurait été impossible A  tenir. Les cabinets de recrutement ont appris A  considérer, depuis, qu'un employé qui sait également trour ses valeurs et son plaisir en dehors de son entreprise, loin de la trahir, l'enrichira.
Je connais un responsable d'entreprise qui fait chaque soir la chasse aux cadres qui restent A  leur travail au-delA  de 18 heures. Il les convoque alors ; ceux-ci s'attendent A  AStre félicités pour leur zèle, ils déchantent rapidement. En effet, leur patron leur explique que s'ils n'arrint pas A  terminer leur travail en temps utile, c'est qu'ils s'organisent mal. Il les invite A  revoir leur méthode de travail pour AStre en mesure d'avoir une autre vie, ailleurs, en d'autres lieux et ac d'autres personnes.

La fin de l'idéal

De la mASme faA§on que rien n'est jamais acquis A  propos du changement, le meilleur pour approcher l'idéal est de ne pas concevoir que cela soit possible. Agir en référence constante ac un idéal introduit le risque d'AStre sans cesse frustré et déA§u par une réalité qui parait éloignée de grands principes organisateurs (mASme systé-miques).