Le PDG d'une entreprise d'édition, filiale d'un grand groupe international, effectue une démarche auprès d'un consultant réputé faire du coaching. Sa demande, lors de leur première rencontre, telle qu'il la formule d'emblée, peut s'énoncer de la faA§on suivante :
-]'ai 56 ans. Il y a 22 ans, j'ai fondé l'entreprise que je dirige maintenant avant qu'elle ne soit rachetée par un groupe étranger. Actuellement, je me sens confronté A  deux difficultés. La première est inhérente A  la poli' tique du groupe qui a récemment racheté une maison d'édition ac laquelle nous n'avons aucune synergie, et nous sommes supposés travailler ensemble dans les mois qui viennent. La seconde concerne mes relations ac mon jeune directeur commercial ac lequel je ne me sens pas disons en phase Il est très compétent mais nous ne sommes pas de la mASme génération, nous ne voyons pas les choses de la mASme faA§on -
Le premier problème renvoie A  une responsabilisation noulle et récente de cette personne. Il n'a pas été associé A  la décision du rachat et ressent une perte de reconnaissance de la part de ses propriétaires. A€ cette absence de reconnaissance, il répond par un manque de confiance vis-A -vis de ses responsables. Il lui est donc difficile de se motir pour s'engager dans cette restructuration sous prétexte d'absence de synergie. A‚ l'évidence, son age n'est pas pour rien dans son appréhension A  aller de l'avant et dans sa démarche enrs le consultant. Ce premier problème le met face A  une limite. En effet la fusion est inévile, de la mASme faA§on qu'il n'a pu s'y opposer, il ne peut en nier l'existence dans le quotidien de son travail. Il se pose la question de savoir s'il a vraiment envie de s'engager dans ce défi.
Le second problème peut, d'une certaine faA§on, denir, une solution pour le premier. Soit son directeur commercial est compétent, auquel cas il doit pouvoir accepter le fait qu'il le remplacera un jour. Soit il ne l'est pas, et notre PDG pourra alors, s'il le souhaite, retrour l'enthousiasme de ses 30 ans et s'engager dans cette restructuration avant de passer la main. Cependant, en tout état de cause, il ne peut effectiment évaluer cette compétence qu'en se mesurant A  elle.
Les deux problèmes peunt s'énoncer et se résumer de la faA§on suivante : ce PDG se retrou, A  l'age de 56 ans, face A  un problème de parents et face A  un problème d'enfant. Pour reprendre la métaphore familiale, ses parents-propriétaires lui imposent brutalement une fratrie dont il ne ut pas, en mASme temps qu'un de ses fils montre quelques ambitions pour le remplacer un jour prochain. Il serait tout A  fait en droit d'avoir l'impression qu'on le pousse gentiment rs la sortie ! Cette demande de coaching peut donc AStre définie comme une demande de séparation, c'est-A -dire un travail de deuil. Une séparation qui deviendrait cette fois-ci définiti ac une entreprise qu'il a créée, une séparation d'autant plus effecti qu'existe la possibilité d'un remplacement. La première tache du coach peut tout simplement consister A  évoquer cette possibilité, ou cette nécessité, de deuil avant que ce travail ne soit élaboré au trars des différentes orientations qui ont été explorées dans le chapitre 4.