Nous avons vu précédemment que :
1. les actions correctives devaient poursuivre deux objectifs complémentaires : tout d'abord minimiser les insatisfactions, et ensuite maximiser la satisfaction de certains clients.
2. S'il ne devait rester qu'une priorité, celle-ci consisterait A  minimiser les insatisfactions des clients les plus intéressants
Or A  l'heure actuelle, rares sont les entreprises qui peuvent déterminer avec précision leurs - bons - clients, c'est-A -dire ceux qui sont réellement sources de profit important. VoilA  pourquoi, avant de présenter quelques outils pour fidéliser ceux-ci, nous nous intéresserons A  une tache opérationnelle pour le plus grand nombre : réduire l'insatisfaction.

Objectifs poursuis et conséquences potentielles

La question de la mise en œuvre réelle et de la pertinence des actions correctives est fondamentale, non seulement s-A -s des clients mais aussi en interne. Nous avons vu en effet que mesurer créait des attentes A  ces deux niveaux.

Premier niveau : les clients

Modifier des faiblesses constatées par les clients va plus loin que la simple satisfaction ponctuelle, et crédibilise l'entreprise A  leurs yeux :
- Ils sont capables d'évoluer -, - Ils s'adaptent -, - Ils sont vraiment A  notre écoute -.
On parle alors de - renforcer le capital confiance ' -. Et il s'agit bien d'un capital, puisque :
> La confiance s'accumule ou diminue au fur et A  mesure de la relation, mais ne peut en aucun cas se construire en une seule fois
> Cette confiance représente une certaine valeur ; valeur qui permet de construire et renforcer un autre capital, le - capital client -
- Le vérile capital de notre comnie aérienne, ce ne sont pas nos aons, mais les voyageurs qui apprécient suffisamment la valeur et la qualité de nos prestations pour continuer A  nous préférer - Jan CARLZON, ancien Président de S.A.S

Deuxième niveau : les salariés

En interne, si les salariés se sont appropriés le projet, on constate qu'ils se sentent coresponsables s-A -s du client. échouer dans la dernière partie du projet pour avoir voulu AStre trop - gourmand -, ou au contraire par manque d'ambition ou tout simplement de volonté réelle (cas le plus répandu), génère chez les salariés un sentiment fort de frustration, renforcé par leur impuissance A  modifier cet état de fait.
Ainsi, le choix des objectifs est crucial. Or la tendance naturelle pousse A  définir des objectifs ambitieux, pour ne pas dire inatteignables. Et si la promesse faite au client ne peut AStre atteinte, celle-ci génère mécaniquement de l'insatisfaction.
L'étude de nombreux cas de ce type incite donc A  la prudence : ne définir que des objectifs réellement atteignables, et en baliser l'avancement afin de motiver la poursuite de l'action.
- D'ici A  3 ans, nous nous engageons A  diser par 4 le délai de livraison -. 3 ans est un horiz-on beaucoup trop lointain pour motiver au quotidien le personnel concerné. Il faut donc assortir cet objectif de points intermédiaires atteignables (- Objectif pour les 6 prochains mois : moins 30 %. A€ 1 an = diser par 2 -, etc.).
Mais comment déterminer les niveaux A  atteindre, c'est-A -dire les objectifs quantifiés de ces actions, sans tomber dans le - trop -> inatteignable - ou le - pas assez -> pas de retour sur investissement - ? C'est l'objet du point suivant.

Comment réduire l'insatisfaction des clients ?

Comme nous l'avons vu, il ne s'agit pas ici de - combler - les clients, mais de minimiser leur insatisfaction. L'objectif consiste donc A  atteindre une note - tolérable - mais pas excellente sur les différents critères concernés.
Cet objectif nécessite quatre types de travaux complémentaires.

Les différents travaux A  réaliser

La première étape consiste A  déterminer par segment, mais aussi au global, les motifs d'insatisfaction
Pour cela, on se reportera aux deux premières étapes de l'analyse de la mesure, qui sont détaillées dans le chapitre 8.
Rappelons tout de mASme l'existence de plusieurs groupes A  étudier :
> S'intéresser en priorité aux insatisfaits sur la note globale : caractéristiques, principaux motifs d'insatisfaction, etc.
> Puis effectuer les mASmes travaux par segment (agence, gamme, etc.)
> Le cas échéant (chapitre 8), approfondir l'analyse sur les -juste en dessous de la moyenne - qui constituent un groupe intéressant dans la plupart des cas
> Enfin, ré-insistons sur l'idée qui consiste A  prilégier les - leaders d'opinions -, ayant un fort poids positif ou négatif en termes de prescription et de bouche A  oreille : ne plus mécontenter de tels clients a un effet de leer très important.
Ces différents travaux doivent permettre d'obtenir une sion claire des problèmes rencontrés, mais surtout de caractériser les clients qui rencontrent ces problèmes. On arrive ainsi A  une typologie des insatisfaits croisant deux variables : type de client/type de problème.
Une fois de plus, il nous parait primordial de pouvoir analyser ces résultats en relatif, c'est-A -dire en les ant A  ceux obtenus par les concurrents. En effet, un point perA§u comme faible en absolu peut se révéler tout A  fait normal par rapport A  l'état actuel du marché, voire dans certains cas supérieur aux autres offres.
Le plus souvent, les résultats obtenus A  ce niveau sont suffisamment clairs pour définir et hiérarchiser les actions A  mettre en œuvre, notamment s'ils ont été és A  ceux des concurrents. Mais parfois, il arrive que les priorités soient difficiles A  définir. Ceci est particulièrement vrai si l'entreprise ne dispose que de peu de moyens.
La deuxième étape consiste A  définir les priorités globales mais aussi par segment
On se reportera pour cela au paragraphe précédent ainsi qu'au Chapitre 8 où urent différents outils. Selon la nature des questions posées aux clients, les outils seront différents :
> S? l'entreprise ne dispose que d'une mesure en absolu (pas de mesure sur la concurrence) -> matrice importance/satisfaction ou Pyramide
> Si l'entreprise dispose d'une mesure en relatif -> matrice importance/positionnement concurrentiel perA§u ou Pyramide
Rappelons encore une fois que ces techniques ne sont que des outils destinés A  vous aider A  structurer et formaliser vos décisions. A ce titre, il conent de se méfier tout particulièrement des techniques statistiques qui peuvent AStre totalement opaques pour l'utilisateur. Ainsi, des résultats étonnants doivent impérativement AStre validés par d'autres méthodes, quitte A  en revenir aux données initiales.

La troisième étape a un triple objectif

1. Définir le contenu précis des attentes client et donc des actions A  prilégier
Dire par exemple que les clients sont mécontents des - modalités de facturation - constitue un résultat certes important, mais insuffisant. Il prouve en effet que des modifications doivent intervenir A  ce niveau, mais ne nous renseigne pas sur le contenu de celles-ci. Ici, et l'exemple a été pris A  dessein, la signification exacte de - modalités de facturation - reste floue : s'agit-il du prix lui-mASme ? de la clarté de la facture ? de son exactitude ?, etc. Il s'agit donc d'AStre capable de comprendre ce qu'ont voulu nous dire les clients mécontents.
2. Fixer, pour chacun des critères jugés prioritaires, des niveaux concrets A  atteindre, notamment en termes de - seuils - pour minimiser l'insatisfaction.
Par exemple : attente A  la caisse = moins de lOmn ^ seuil minimal. Et attente A  la caisse = moins de 5mn ^ niveau normal, etc.).
En effet, si l'étude quantitative nous informe d'une insatisfaction, elle n'amène aucun résultat tangible pour donner des objectifs chiffrés aux actions, c'est-A -dire passer de :
- Nos clients ne sont pas satisfaits de nos délais de livraison. Il faut donc les réduire - A  - Objectif pour les 6 prochains mois : moins 30 % -.
3. Si possible, obtenir de la part des clients et/ou tester auprès d'eux, des pistes ou idées d'actions correctives.
Cette phase passe le plus souvent par une enquASte qualitative complémentaire auprès de différents clients. Nous examinerons ce point particulier dans le paragraphe suivant.
Constatant que les entreprises s'arrAStent la plupart du temps A  l'exploitation des résultats quantitatifs, nous tenons A  insister sur l'utilité de ce type d'enquAStes. Elles permettent en effet A  l'entreprise d'adapter les actions aux besoins réels de leurs clients, et pas A  la seule sion interne de ces besoins
Il arrive toutefois que les problèmes soulevés par l'enquASte quantitative soient suffisamment clairs et connus pour ne pas nécessiter une telle approche.
La quatrième étape consiste :
1. A  déterminer la faisabilité réelle des actions retenues,
2. A  définir les s d'actions et les mettre en œuvre.

1. Faisabilité des actions jugées prioritaires

L'aspect prioritaire de certaines actions ne préjuge en rien de leur faisabilité. En effet, il peut exister des critères sur lesquels l'entreprise n'a pas un pouvoir important. D'autres actions peuvent aussi se révéler trop onéreuses. L'outil présenté dans le schéma ci-dessous permet de définir des s d'actions prioritaires en tenant compte de la capacité de l'entreprise A  agir sur le critère concerné.
Une fois validée la faisabilité interne des actions présumées, il s'agit de définir les s d'actions opérationnelles.
2. Formalisation des s d'actions et mise en place
Cette phase doit AStre menée par le responsable du projet. Il pourra s'appuyer sur le comité de pilotage, mais devra nécessairement faire partager ses idées A  la direction générale, afin, qu'une fois de plus, celle-ci puisse AStre motrice en interne. Il est en effet capital que ces s d'actions soient clairement perA§us en interne comme émanant de la DG, ou au moins totalement cautionnés par elle.
Mais les modalités exactes de ce processus de définition des s d'actions dépendent étroitement de la culture de l'entreprise concernée, et ne peuvent, selon nous, faire l'objet d'une approche générique. De ce fait, A  part la nécessaire caution de la DG ainsi que l'appropriation interne, nous ne pouvons rentrer plus en détail dans les - bonnes pratiques incontournables -.
Revenons maintenant sur une étape majeure de ces travaux : l'enquASte qualitative complémentaire , qui a pour objectifs de définir le contenu précis des attentes des clients, fixer les niveaux A  atteindre {cf. seuils), et si possible, obtenir de la part des clients et/ou tester auprès d'eux des idées d'actions cor-rectives.

Comment mener une enquASte qualitative complémentaire15 ?

Deux questions sont prioritaires pour réaliser un tel travail :

1. Qui interroger ?

2. Par quels moyens ?

Qui interroger ?

Il s'agit bien édemment d'interroger des clients - représentatifs - des insatisfaits sur l'indicateur concerné. Pour ce faire, deux solutions sont possibles :

1. La plus répandue consiste A  interroger :

a) soit des clients - connus -, où l'entreprise a la certitude :
» qu'ils sont bien concernés par le(s) problème(s) A  aborder dans l'entretien,
» qu'ils représenteront fidèlement les as des autres clients,

» mais aussi qu'ils accepteront de répondre

b) soit des clients tirés au hasard parmi le fichier initial (seule solution déontologiquement correcte). Dans ce cas, l'entreprise peut et doit tout de mASme cibler ces entretiens A  partir des caractéristiques propres de la cible concernée. Ex : Parmi les insatisfaits sur l'indicateur - Respect des délais -, on retrouve beaucoup de clients de la région Nord -> Tirons au hasard, en priorité dans cette région, les clients A  interroger
2. La solution plus fiable, sous réserve expresse des conditions définies ci-après, consiste A  partir d'une liste de client dont on sait qu'ils sont insatisfaits sur ce critère précis. Cette liste s'obtient :
a) soit directement a le logiciel (nA° de questionnaire des insatisfaits sur ce critère ^ coordonnées des clients concernés)
b) soit, pour les cas où l'entreprise a déterminé la cible prioritaire, A  partir d'une Analyse Typologique, par l'intermédiaire des parangons 6.
Mais le choix entre ces deux types de méthodes dépend essentiellement des aspects déontologiques liés A  l'enquASte. Les clients ont-ils permis de manière explicite que les données les concernant puissent AStre exploitées en tant que telles, ou l'entreprise (ou son conseil) ignore-t-elle qui a dit quoi, comme le stipule la règle de base ?
L'interrogation de clients - choisis - nécessite bien édemment d'avoir validé au préalable cette règle déontologique majeure.
Nous tenons A  souligner une fois encore le danger important pour l'entreprise de passer outre cette recommandation, et d'interroger certains clients sans cette validation. Car cette approche pourrait AStre prise par le client concerné comme un manquement aux règles élémentaires de déontologie, ce qui nuirait gravement et durablement A  la relation avec ce client

Comment réaliser une telle enquASte ?
La plupart des questions posées ici ont été abordées dans le chapitre 6. Nous incitons donc le lecteur A  se référer A  ce chapitre avant de se lancer dans une telle opération. Néanmoins, quelques spécificités sont soulignées ci-dessous.
Mode de recueil de l'information
La solution idéale, pour de multiples raisons, nous parait AStre le face A  face sur le lieu de travail de l'interewé. Toutefois, pour des raisons budgétaires, une approche en deux temps peut AStre adoptée :
1. Réaliser quelques entretiens en face A  face, qui permettront d'obtenir une sion fiable de la problématique. De mASme que pour d'autres sujets, nous préconisons de réaliser au minimum 3 A  5 entretiens par groupes homogènes de clients et/ou de problématiques abordées.
2. Le cas échéant, continuer le recueil par d'autres entretiens réalisés cette fois par téléphone. Ceux-ci ont juste une valeur confirmatoire, mais permettent souvent d'affiner l'analyse par segment ou sur certains points précis, tels que les tests de propositions d'actions.
Le plus souvent, ces enquAStes concernent différents indicateurs. Chacun d'entre eux doit donc AStre abordé au cours de l'entretien. Si la pratique montre qu'il est impossible d'approfondir chacun des différents points au cours d'un mASme entretien, il faut alors faire plusieurs vagues d'enquAStes.
Enfin, si différents segments sont concernés, il s'agit de réaliser des enquAStes dédiées aux segments correspondants afin de pouvoir adapter les actions.
Recrutement des personnes A  interroger
Il s'agira édemment de s'assurer, avant la réalisation de l'enquASte, que la personne concernée fasse partie de la cible sée. Ce point est particulièrement crucial en B to B, où il faudra de plus valider que la personne est bien le bon interlocuteur au sein de l'entreprise cliente.
Pour cela, il suffit généralement de poser quelques questions filtres lors de la prise de rendez-vous.

Guide d'entretien

Celui-ci n'est plus exploratoire, mais orienté vers l'opérationnel. Compte tenu des objectifs, nous conseillons de définir un guide d'entretien scindé en trois parties :
1. Outre les questions introductives habituelles, il est nécessaire de commencer l'interew par des questions partant du vécu de l'interewé avec le fournisseur concerné. Celles-ci doivent rester générales afin de comprendre le contexte et mettre l'interlocuteur A  l'aise : historique et satisfaction globale, problèmes rencontrés, etc.
2. Ensuite, chacun des points A  étudier pourra AStre abordé, en prilégiant A  chaque fois le spontané. Des relances permettront d'affiner les résultats : - qu 'entendez-vous par lA  ? -, - par exemple ? -, etc.
Ces relances seront particulièrement nécessaires pour obtenir des niveaux clairs en termes d'attentes minimales (seuils), de niveau de prestation jugé normal, etc.
3. Phase de synthèse et, le cas échéant, de tests d'idées d'améliorations. (Ne pas hésiter, A  ce moment de l'interew, A  revenir rapidement sur un point particulièrement intéressant)
Il est impératif qu'A  l'issue de l'entretien, l'enquASteur ait recueilli des données suffisamment précises : niveau considéré comme basique et niveau attendu par indicateur concerné, explication claire des motifs d'insatisfaction, etc. (Sur ce point, le briefing préalable doit AStre particulièrement clair s-A -s de l'enquASteur).
Qui doit faire l'entretien ?
Généralement, il est conseillé de faire réaliser cette enquASte par des professionnels extérieurs, et ce pour au moins deux raisons :
1. Il est difficile d'AStre juge et partie : ainsi, un intervenant interne aura du mal A  se positionner, et son statut risque d'engendrer des biais.
2. Le professionnalisme d'un intervenant externe, A  condition qu'il soit spécialisé dans ce type d'entretiens (attention aux spécificités du B to B !), renforcera l'image de sérieux du fournisseur qui aura fait appel A  lui : volonté de faire les choses de faA§on professionnelle, et sion extérieure lui permettant de dire - vous me dites qu 'ils sont - au lieu de - vous me dites que nous sommes -. Cette distance de l'enquASteur par rapport au fournisseur permettra au client de s'exprimer de faA§on plus franche et honnASte, sans avoir l'impression déjuger, au sens négatif du terme, ses contacts chez le fournisseur concerné.
Un autre moyen de définir les actions correctrices : les les rondes de clients
Outre les entretiens indiduels, cette enquASte peut aussi AStre réalisée a une ou des les rondes de clients (cf. chapitre 6).
L'intérASt majeur de cette méthode est de pouvoir profiter de la dynamique du groupe de clients pour les faire réfléchir sur les moyens A  mettre en place. A€ ce titre, le groupe est beaucoup plus riche que des interews indiduels, et c'est pourquoi cette méthode est couramment utilisée aux états-Unis. Deux limites potentielles doivent néanmoins AStre soulignées :
1. D conent d'AStre particulièrement prudent dans la constitution du groupe : types de problèmes homogènes, contextes similaires (par exemple : pas de PME avec un Directeur Administratif et Financier de grand groupe), et bien édemment pas deux concurrents autour d'une mASme le, etc. La dynamique ne pourra fonctionner qu'A  cette condition.
2. L'animation doit impérativement AStre réalisée par un professionnel, ce qui a un coût pour l'entreprise, en argent mais aussi en temps : briefing, etc.

Les objectifs A  atteindre

Réduire l'insatisfaction consiste donc :

> A  déterminer par segment, mais aussi au global, les motifs d'insatisfaction
> A  hiérarchiser les priorités globales mais aussi par segment. Pour ce faire, la pyramide présentée dans ce chapitre constitue un outil intéressant, puisque l'ordre des priorités consiste A  ne se préoccuper d'un critère que lor que ceux d'en dessous sont déjA  jugés satisfaisants
> A  définir le contenu précis des attentes et donc des actions A  prilégier, et déterminer les niveaux concrets A  atteindre
> A  déterminer la faisabilité réelle des actions retenues (capacité A  mettre en ceuvre + contraintes budgétaires), et formaliser les s d'actions et les niettre en œuvre.
Rappelons encore une fois que si la décision concernant les s d'actions se passe généralement bien, le facteur clé de succès ou d'échec de ceux-ci proent avant tout du sui ultérieur de ces actions sur le terrain.
A€ ce titre, le responsable du projet ainsi que les différents relais nommes en interne ont un rôle crucial et parfois difficile.
Les s d'actions prioritaires ont été définis. Dans un deuxième temps, l'entreprise doit concentrer ses efforts sur les clients les plus intéressants.