Nous avons vu qu'il était nécessaire de poursuivre deux objectifs complémentaires : réduire l'insatisfaction tout d'abord, puis maximiser la satisfaction des clients les plus intéressants.
Rappelons que seule la note de satisfaction globale reflète le niveau de contentement des clients. Les indicateurs partiels ne font que concourir A  former cet avis global. Ainsi, un client ne doit pas AStre considéré comme insatisfait si certaines des notes données sont faibles, mais que sa note globale est bonne.
L'objectif qui consiste A  - réduire l'insatisfaction - signifie donc de remonter la note globale au dessus d'un certain seuil décidé par l'entreprise, alors que fidéliser nécessite au minimum d'obtenir les leurs les plus élevées sur ce mASme critère.
En renche, les moyens de faire évoluer cette note globale proviennent des différents indicateurs, et notamment de ceux sur lesquels la satisfaction est insuffisante
L'entreprise disposant des résultats sur les indicateurs, il lui faut donc hiérarchiser les priorités en fonction du retour sur investissement des différentes actions possibles, ce retour sur investissement se mesurant en termes d'augmentation de la note globale.
Mais hiérarchiser les actions prioritaires est souvent difficile : faut-il par exemple commencer par combler les points les plus faibles ?
La réponse est simple : il convient de privilégier celles qui rapportent le plus A  l'entreprise par rapport A  ses objectifs. Si l'objectif est de faire évoluer positivement la note globale, il est nécessaire de déterminer les actions qui, A  budget égal, auront l'impact le plus fort sur cette note.
Nous allons maintenant détailler quelques outils destinés A  cela.

Les méthodes habituelles

La matrice importance/satisfaction

Cette matrice est construite A  partir de la note obtenue sur chacun des indicateurs (abscisse), et de l'importance de ces indicateurs, soit déclarée par les interviewés, soit calculée par l'analyste. Pour toutes les raisons déjA  évoquées (cf. chapitre 8), cette dernière technique est nettement préférable A  la première.
Les priorités d'actions concernent donc ant tout les critères situés en haut A  gauche de cette matrice, c'est-A -dire importants et jugés non satisfaisants A  l'heure actuelle.

Importance déclarée et importance calculée

S'il convient de hiérarchiser les actions en fonction de leur poids - réel - (c'est-A -dire calculé), l'importance déclarée est malgré tout intéressante, car elle fournit des éléments complémentaires, notamment sur le - comment - communiquer auprès des clients.
La limite majeure de la matrice importance/satisfaction vient du fait qu'elle n'intègre pas la position concurrentielle de l'entreprise sur chacun des critères concernés. Ainsi, bien que les indicateurs situés dans le cadran en haut A  gauche soient considérés comme prioritaires, on peut penser qu'un autre critère situé en dehors de cette - zone rouge - puisse constituer un réel point faible ativement aux concurrents.
Dans une mesure de satisfaction en B to B, deux critères liés A  la relation avec les distributeurs étaient positionnés au milieu et en haut de la matrice importance/satisfaction. Ils étaient donc jugés moins prioritaires que d'autres, situés plus A  gauche. Or l'analyse des résultats des concurrents a démontré que l'entreprise concernée ait, sur ceux-ci, un réel retard par rapport au marché, alors qu'elle se situait plutôt dans la moyenne sur certains indicateurs de la - zone rouge -. Les priorités ont donc été modifiées.
De plus, un critère peut AStre très important mais non discriminant, c'est-A -dire perA§u par les clients comme équilent dans l'ensemble des offres.
Il convient donc d'utiliser d'autres outils de décision intégrant :

> l'existence ou non d'une différence entre les offres

> le positionnement relatif de l'entreprise au cas où ces différences existent

Prise en compte de la position concurrentielle
Une première solution est présentée dans le schéma 9.3. Elle consiste A  définir au préalable la position concurrentielle sur chacun des critères (satisfaction meilleure/équilente/moins bonne), et de croiser celle-ci avec l'importance calculée (ou sinon, déclarée). Dans ce cas, le niveau de satisfaction ne rentre en ligne de compte que pour définir le positionnement concurrentiel (relatif), et non absolu.
On pourra donc trouver des critères mal jugés par les clients, et pourtant situés A  droite de la matrice.
Cette approche, dans un contexte de marché ouvert et fortement concurrentiel, parait plus opérationnelle et pertinente que la précédente. En effet, ce qui compte n'est pas d'AStre excellent, mais d'AStre perA§u comme meilleur que les autres.
Mais en pratique, la notion de positionnement concurrentiel définie ci-dessus (forte/faible) est limitative, car l'existence au sein d'un mASme marché de sous-marchés spécifiques (par exemple : bas de gamme/moyenne gamme/ haut de gamme) nécessite une vision plus claire du positionnement relatif de chacun des critères.
En effet, suint le positionnement Marketing désiré par l'entreprise, le fait d'AStre le meilleur, dans la moyenne, en dessous de celle-ci, ou encore le plus mauis, n'a pas les mASmes conséquences en termes de priorités d'actions opérationnelles.
Nous proposons donc un outil dérivé du précédent, mais plus précis.
Cette matrice n'est pas très - communicante -, et constitue plutôt un outil de trail qu'un mode de présentation adapté A  une cible élargie..
Positionner les différents critères dans cette matrice permet une vision globale :
1. de la hiérarchisation des actions correctives, en prenant en compte non seulement l'importance du critère, mais aussi l'existence de différences perA§ues entre les concurrents sur celui-ci. Les facteurs déterminants (importants * discriminants) sont donc mis en exergue ;
2. de la communication A  réaliser auprès des clients, A  partir des éléments repérés dans cette matrice : forte communication sur les éléments où l'entreprise est jugée - la meilleure -, etc.
11 faut rappeler que ces différentes approches et formalisations ne constituent que des outils destinés A  aider la prise de décision, et que la complexiheation A  outrance de ceux-ci risque d'aller A  l'encontre des objectifs initiaux qui consistent A  synthétiser
Dans ce cadre, et quel que soit l'outil utilisé, l'idéal est de pouvoir obtenir une vision claire et concise de trois facteurs A  la fois sur chacun des critères :
le niveau de satisfaction, l'importance, et l'existence ou non de différences entre les concurrents.
Mais comme nous l'avons vu dans le chapitre 2, satisfaction et insatisfaction ne constituent pas les deux extrASmes d'un mASme continuum. Les actions visant A  réduire l'insatisfaction risquent donc d'AStre différentes de celles destinées A  maximiser la satisfaction.
De plus, si l'importance d'un critère {cf. ordonnées du graphique de hiérarchisation) dépend lui-mASme du niveau de satisfaction atteint sur celui-ci (abscisses du graphique), il devient impossible de construire les matrices présentées ci-dessus
L'approche moins connue que nous allons détailler ci-dessous permet de prendre en compte ce phénomène.

Une approche différente

Rappels :
> Le contraire de l'insatisfaction est l'absence d'insatisfaction

Par exemple, le fait que ma voiture démarre chaque matin ne me - satisfait - pas. En renche, si elle ne démarre pas, je suis insatisfait : C'est une attente - incompressible -, un attribut qui ne sert qu'A  éviter l'insatisfaction.
> Le contraire de la satisfaction est l'absence de satisfaction
Par exemple, que l'on m'offre un chocolat avec le café que j'ai commandé me procure de la satisfaction. En renche, ne pas trouver ce chocolat ne - m'insatisfait - pas : c'est un - plus -, un - bonus1 -

Typologie des critères de satisfaction

A€ partir de cette distinction, nous constatons que les critères concourant A  former la satisfaction ne sont souvent pas de mASme nature. En nous appuyant sur différentes approches théoriques2 ainsi que sur notre expérience personnelle, nous pouvons distinguer quatre grands types de critères selon leur mode d'influence sur la satisfaction globale :
1. Les critères (souvent nommés - basiques -), qui provoquent l'insatisfaction en dessous des attentes mais contribuent peu ou pas A  la satisfaction. Nous les considérons comme des - facteurs de risque -, compte tenu des fortes conséquences négatives en cas d'insatisfaction sur ces critères.
Exemple caricatural : la sécurité dans les avions, qui, si elle est perA§ue comme insuffisante, exclut irrémédiablement la comnie concernée du champ des possibles, et ce quelles que soient ses qualités par ailleurs.
Appliqué A  la mesure de la satisfaction, cet exemple montre qu'un client ne pourra donner une note globale satisfaisante A  une comnie aérienne qu'A  partir du moment où celle-ci offrira un - taux de sécurité - perA§u comme suffisant par ce client.
2. Les facteurs de - performance - augmentent la satisfaction au-delA  des attentes, et génèrent de l'insatisfaction en deA§A .

Exemple : l'esthétique d'un produit.

Ces critères sont généralement les plus nombreux dans une mesure de satisfaction. Toutefois, des différences de contribution existent A  l'intérieur de ce groupe : des critères de performance peuvent ainsi fortement contribuer A  l'insatisfaction d'un client et moins A  sa satisfaction, alors que d'autres auront un poids plus fort en termes de satisfaction, et moins fort en insatisfaction.
3. Les facteurs -bonus- n'entrainent pas d'insatisfaction en cas d'absence, mais contribuent A  une forte satisfaction s'ils sont présents.
Pour reprendre l'exemple déjA  cité : le chocolat offert avec le café
4. Enfin, d'autres critères ne jouent aucun rôle, ni en positif, ni en négatif. Nous oublierons volontairement ceux-ci, puisqu'ils ne devraient pas apparaitre dans une telle mesure.
Pour reprendre l'exemple (simple !) du café servi dans un bar :
La fourniture d'un sucre avec le café commandé ne constitue pas un motif de satisfaction. En renche, l'absence de ce sucre rend - mauis - le café (forte insatisfaction de devoir boire ce café sans sucre). Le sucre est donc un facteur de Risque.
A contrario :
L'absence d'un chocolat servi en mASme temps que le café ne le rend pas - mauis - (pas d'insatisfaction parce que l'on ne m'a pas fourni un chocolat avec le café commandé). En renche, la présence de ce chocolat rend ce café - meilleur - (forte satisfaction de pouvoir boire son café avec un chocolat en complément). Le chocolat est un donc un facteur Bonus.
évidemment, ces 4 groupes ne sont pas totalement disjoints, et, de plus, chacun des indicateurs de satisfaction a son propre positionnement au sein du groupe auquel il appartient. Ainsi, il arrive que certains critères soient A  la limite de deux groupes et qu'il soit difficile de les pl

Quels sont les apports d'une telle approche ?
1. On se rend compte que, A  l'exclusion des facteurs -Performance-, l'impact des différents critères rie selon le degré de satisfaction du client. D'où la nécessité impérieuse d'adapter la hiérarchie des actions aux différents niveaux de satisfaction : segmentation des clients selon leurs réponses.
Une insatisfaction majeure sur un critère de type - Risque -, ne peut en aucun cas AStre compensée par des satisfactions fortes sur d'autres critères : ce sont des critères - incompressibles -. Reprenons l'exemple de la sécurité : Je ne serai pas satisfait de la comnie si je la juge trop dangereuse, mASme si ses prix sont au tiers des tarifs des autres comnies. Ou encore : l'absence d'un sucre fourni avec le café m'insatisfera, et je continuerai d'AStre insatisfait mASme si l'on m'offre un chocolat.
Satisfaire ses clients nécessite donc d'avoir franchi les différents - seuils - nécessaires (niveaux minimaux requis) sur les critères Risque3, mASme si l'on est excellent ailleurs.
En traillant pour le compte d'un prestataire de service, nous nous sommes rendu compte, en appliquant ce modèle, qu'une frange de clients possédaient des caractéristiques particulières : ils étaient - plutôt - voire - très contents - sur l'ensemble des critères, mais très négatifs sur - l'accueil A  l'agence - ainsi que sur la satisfaction globale. Cette insatisfaction forte sur un critère Risque (sur ce marché, les clients considèrent comme - normal - un accueil minimum) constituait une vérile barrière A  la satisfaction. A contrario :
» ceux qui notaient - plutôt pas satisfaits - sur ce critère aient une note globale moyenne bien moins mauise : le seuil minimum était franchi
» le calcul montrait que l'impact positif d'une forte satisfaction sur ce critère était très faible
3. En complément du point précédent, on peut ajouter que l'entreprise n'a aucun intérASt A  investir sur les critères risques au-delA  de la norme imposée par le marché, sauf A  créer une différence suffisamment perceptible par le client4.
Reprenons notre exemple de sécurité aérienne : imaginons que la comnie A ait réalisé des investissements importants pour renforcer la sécurité dans ses avions. Grace A  cela, son - taux d'accident - est passé de 1 pour 3 millions de passagers . A  1 pour 3.5 millions. Pendant le mASme temps, la comnie B a quant A  elle investi dans la formation de son personnel de bord, qui est maintenant particulièrement affable et accueillant. Quelle comnie aura accru sensiblement la satisfaction de ses clients ? Cet exemple montre donc les limites de l'inflation perpétuelle sur les critères de base d'une prestation, au-delA  d'un certain seuil de capacité de perception des clients.
4. Cette approche permet de construire une - hiérarchie des critères - selon leur mode d'influence. Cette hiérarchie fournit des indications précieuses sur les actions A  privilégier en fonction du degré de satisfaction des clients.
5. Elle démontre aussi que la satisfaction se construit - brique par brique -, en partant des critères potentiellement rédhibitoires (- Risque -) jusqu'aux critères - Bonus -, c'est-A -dire n'apportant que de la satisfaction. En d'autres termes, on ne doit se préoccuper des insatisfactions situées sur un critère de niveau n, qu'après avoir résolu les problèmes liés aux critères de niveaux inférieurs (n-l, n-2, etc.) : l'oubli d'une brique inférieure fait effondrer tout l'édifice, quelle que soit la résistance des autres. 6. Enfin, l'évolution des marchés fait évoluer le positionnement des critères. Cette évolution se fait naturellement dans le sens Bonus -a™¦ Performance -> Risque. En effet, un critère qui était un plus unique ant-hier {certification ISO 9000 par exemple), était hier encore intéressant pour se différencier, devient aujourd'hui strictement indispensable La hiérarchie des critères n'est donc pas immuable. Ainsi, satisfaire un client doit se concevoir en deux temps successifs :
1. Ne pas l'insatisfaire sur certains critères (critères risques -> niveaux seuils A  atteindre, en dessous desquels aucune satisfaction globale positive n'est possible6)
2. Ne pas l'insatisfaire en général, et/ou maximiser sa satisfaction (en priorité sur les critères ayant un poids important pour lui) : A  ce niveau, une insatisfaction sur un critère peut AStre compensée par une forte satisfaction sur un autre.
On peut représenter graphiquement cette approche en construisant une pyramide7.

La pyramide de la satisfaction client

(Tout comme dans la pyramide de Maslow, le passage A  l'échelon supérieur ne peut se faire qu 'A  condition d'avoir résolu les problèmes liés aux étages inférieurs.)
On peut donc tirer de cette pyramide une approche générique en termes opérationnels. Chronologiquement, il faut :
1. Positionner les différents indicateurs sur cette pyramide (cf. 2.2A)
2. Indiquer, pour chacun d'entre eux, le niveau de satisfaction obtenu
3. Définir les seuils A  atteindre sur les critères Risques
4. Partir du bas de la pyramide et la remonter en 2 temps :
a) Tout d'abord, lider l'atteinte des niveaux de seuil sur chacun des critères Risque. Si tel n'est pas le cas, la ou les priorité(s) nA° 1 est (sont) dès lors définie(s), ainsi que les niveaux A  atteindre
b) Ensuite, pour les facteurs Performance et Bonus (pour lesquels une force sur un critère peut compenser une faiblesse sur un autre), la hiérarchisation des actions se fait au prorata :
» de l'amplitude de la faiblesse
» de sa hauteur dans la pyramide : plus le facteur négatif est bas dans la pyramide, plus son poids en terme d'insatisfaction sera fort, et nécessitera de fortes satisfactions pour le compenser
Ainsi, la hiérarchie des actions apparait en remontant la pyramide8, au fur et A  mesure de la découverte des faiblesses.
De plus, l'utilisation de celle-ci permet de faire du - One to One -, puisqu'il suffit de connaitre les niveaux de satisfaction d'un client ou d'un groupe homogène de clients (par agence, par gamme, etc.) pour déterminer, A  la lecture conjointe de la pyramide et des résultats, la hiérarchisation des actions correctives A  mener.
Nous avons récemment réalisé un tel trail pour le compte de l'un de nos clients qui traille dans le domaine des services. Celui-ci a environ 150 imtations différentes pour lesquels les services fournis sont globalement similaires, sauf au niveau des personnels en contact.
Les niveaux de satisfaction obtenus dans l'enquASte quantitative (plus de 3 500 réponses) étaient extrASmement contrastés selon les imtations. En renche, les - logiques de réponse9 - étant relativement homogènes, une pyramide commune a pu AStre construite.
Grace A  cela, la diversité des besoins et des niveaux de satisfaction a pu AStre pris en compte A  3 niveaux complémentaires :
» 150 s d'actions spécifiques ont pu AStre définis A  partir de celle-ci (one to one)
» Les imtations ont été regroupées A  partir d'une typologie des insatisfactions : actions - collectives - par classe de problématiques (actions ciblées par groupe homogène)
» Enfin, les problèmes transversaux ont été abordés au niveau central de l'entreprise : actions génériques destinées A  l'ensemble des imtations
La question importante concerne maintenant le positionnement des critères sur la pyramide.

Comment positionner chaque critère sur la pyramide ?

Trois méthodes sont possibles :

1. Méthode intuitive ou - d'expert - Simple mais peu fiable, cette méthode consiste A  profiter de la connaissance qu'a l'entreprise de son marché, en posant des questions aux commerciaux et A  d'autres spécialistes en interne.

Il s'agit, critère par critère, de :

a) Leur faire décrire les niveaux actuels des offres - moyennes - du marché
b) Déterminer s'il existe ou non, sur ces niveaux, des différences marquantes entre les concurrents
c) S'assurer que les clients connaissent cet - état de l'art -
d) Pour les critères sur lesquels il n'existe pas de différences entre les concurrents et où les clients le savent, tester l'idée de proposer des prestations de niveau inférieur A  moindre prix (réponses possibles A  une telle proposition : j'achèterais immédiatement, intéressant, tolérable, intolérable) : les facteurs Risques sont ceux sur lesquels les clients ne toléreraient aucune dérogation au niveau actuel.
Pour distinguer les critères Performances des Bonus, il convient de s'interroger sur la capacité des critères considérés A  générer ou non une insatisfaction faible, moyenne, ou forte, en cas d'absence ou de niveau inférieur de performance. De plus, les réponses aux questions posées sur l'importance (cf. questionnaire de satisfaction) fournissent des éléments intéressants, puisque le poids déclaré des Bonus est souvent inférieur A  celui des autres critères.
Cette hiérarchisation, bien que simple et pratique, peut AStre dangereuse. En effet, la vision interne est rarement fiable sur ce .
2. étude qualitative complémentaire
Cette méthode est particulièrement adaptée10 puisqu'elle permet de comprendre les logiques de réponse des différents segments de clients. Elle consiste A  réaliser, en s'appuyant sur les résultats de la mesure principale, une étude qualitative complémentaire auprès des clients dans des conditions qui seront étudiées plus loin (cf. 3.2.2). L'analyse de ces interviews permet alors de positionner de faA§on fiable les différents critères.
3. Méthode(s) statistique(s)
Cette méthode séduisante parce que rationnelle rassemble en fait plusieurs approches possibles. Mais une explication de celles-ci serait trop longue et trop technique dans le cadre de cet ouvrage. (Les lecteurs intéressés pourront se référer aux articles déjA  cités", et notamment A  celui de J.E Boss).
Pour conclure :
L'intérASt de cette pyramide réside plus dans une perspective d'outil d'aide A  la décision que dans le positionnement - micrométrique - de certains critères relativement aux autres indicateurs du mASme groupe Car les logiques de formation de la satisfaction n'étant sûrement pas homogènes sur l'ensemble des répondants, il convient de ne pas se focaliser sur des points de détail susceptibles de rier selon les segments étudiés12.
Notre expérience personnelle de cette approche montre qu'elle ne doit pas se substituer totalement aux outils habituels, mais plutôt servir A  les compléter, et notamment A  en détecter les limites.
La mise en œuvre de cette approche et/ou des méthodes habituelles décrites plus haut permettre d'augmenter la satisfaction des clients intéressants pour l'entreprise, mais surtout d'optimiser les moyens destinés A  réduire l'insatisfaction de l'ensemble des clients.