La majorité voire la totalité des recherches et des outils ont jusqu'alors été tournés vers la réduction de l'insatisfaction (cf. matrice importance/satisfaction, etc.). En effet, pas de fidélité sans satisfaction minimum.
Mais de plus en plus, les entreprises se préoccupent de fidélisation et donc de maximisation de la satisfaction. Or cette logique est différente, et ce qui est efficace d'un côté ne le sera sans doute pas de l'autre.
N'oublions donc pas que les actions de réduction de l'insatisfaction concernent aussi les clients A  fidéliser, et que les actions complémentaires dont nous allons parler maintenant ne peuvent s'ensager sans tenir compte de celles-ci.
Avant de poursuivre, il est sans doute utile de rappeler quelques éléments concernant la fidélité (pour des éléments plus complets, se référer au chapitre I) afin d'éter des erreurs courantes.
La fidélité a deux dimensions complémentaires : le comportement et l'attitude.
Or la deuxième dimension (l'attitude), est trop souvent oubliée au profit du comportement, qui présente le double avantage (1) d'AStre mesurable et (2) de constituer l'objectif final de la fidélisation, c'est-A -dire l'augmentation du profit.
Les résultats actuels de certains - programmes de fidélisation - destinés A  ne modifier que les comportements (réductions, cadeaux, etc.), démontrent clairement les limites d'une telle approche. En effet, il a été mis en édence que la plupart de ces programmes ne fidélisent en rien le consommateur. Au contraire, ceux-ci renforcent le zapping permanent, et fidélisent donc les clients aux réductions et autres avantages, menant les entreprises concernées A  se livrer une vérile guerre sur ce .
Car attirer et retenir un client uniquement A  partir de moyens artificiels et non durables ne le fidélise en rien. Seul le supplément de valeur perA§ue directement attribuable A  la marque et/ou au produit/serce concerné est susceptible de fidéliser, puisqu'il renforcera le lien entre celle-ci et son client.
Mais, rappellons-le, satisfaction ne veut pas dire fidélité :
» Un client simplement satisfait est souvent peu fidèle
» Seuls les clients - enchantés - sont généralement fidèles (et pas A  100 %)
Il est donc nécessaire, si l'on veut fidéliser ses clients, de les - enchanter -, c'est-A -dire de les surprendre positivement. Or un client enchanté note généralement son fournisseur sur le ou les derniers échelons possibles de la note de satisfaction globale.
Une condition nécessaire mais insuffisante pour fidéliser consiste donc A  obtenir les notes globales les plus élevées possible.
Or, enchanter ses clients a un coût important, ET tous les clients d'une entreprise ne rapportent pas le mASme profit.
> Il faut segmenter ses clients afin de fidéliser en priorité les plus intéressants
> Il faut se concentrer sur les indicateurs offrant un fort retour sur investissement, et ne pas chercher A  les maximiser tous
On peut donc parler de maximisation sélective : choix des critères A  optimiser mais aussi des clients A  fidéliser.

Quels critères et quels clients prilégier ?

S'il était relativement simple de décider des actions correctives A  la lecture des résultats de l'enquASte, les moyens destinés A  fidéliser les clients les plus intéressants sont beaucoup moins facilement repérables, puisqu'il s'agit :
1. de définir les critères sur lesquels l'entreprise doit dépasser les attentes de ses clients.
Cette notion de dépassement sélectif des attentes constitue en effet la clé de la réussite de cette phase : 11 ne s'agit pas d'AStre le meilleur partout, mais de trouver les critères qui vont faire la différence et fidéliser le client ; 2. de choisir les clients A  fidéliser.
Nous voudrions insister sur la difficulté, pour une entreprise, de définir et
mettre en place des actions de fidélisation. En effet :
> Il lui faut AStre capable de définir une cible précise (quels clients dois-je fidéliser en priorité ?), ce qui constitue déjA  un problème délicat A  résoudre
> Si pour réduire l'insatisfaction, la note globale permettait de déterminer les critères A  prioriser, cette approche est insuffisante pour la fidélisation. D'où la nécessité d'avoir posé dans l'enquASte une batterie de questions liées A  la fidélité. Or ces questions ne reflètent que l'opinion déclarée des clients, et il y a peu de chances que ce déclaratif corresponde A  une réalité
> Pour fidéliser, il est indispensable que l'entreprise puisse adapter ses actions de manière extrASmement fine aux besoins spécifiques de cibles restreintes, voire faire du One to One. Or cela nécessite de connaitre précisément les niveaux de satisfaction de chacune de ces cibles, voire de chacun des clients nominativement, ce qui se révèle impossible dans la plupart des enquAStes actuelles.
Comment peuvent donc agir la majorité des entreprises qui n'ont ni résultats directement liés A  la fidélité, ni moyens de définir des modèles complexes ?
Bien édemment, il n'existe pas de solution miracle Nous allons toutefois décrire rapidement ci-dessous quelques bonnes pratiques.
Nous avons vu que pour mettre en œuvre une telle politique, il fallait donc :

1. Déterminer les clients intéressants

2. Définir les actions A  mettre en place : segmentation et définition des critères A  prioriser
Nous allons donc aborder successivement chacun de ces deux points.

Déterminer les clients - intéressants

Qu'est-ce qu'un client - intéressant - A  fidéliser ? Cette question dépasse le cadre de cet ouvrage, mais doit AStre abordée a minima afin de pouvoir décider quels sont les clients A  intégrer dans le groupe - A  fidéliser -.
Deux dimensions nous paraissent importantes :

1. La contribution du client

Cette contribution du client au CA et/ou A  la marge de l'entreprise parait édente A  prendre en compte. Les clients les plus importants de ce point de vue (forte contribution) doivent bien édemment AStre prilégiés. Toutefois, cette contribution doit AStre jugée A  deux niveaux : contribution actuelle et contribution potentielle. Ainsi, un client dont la contribution actuelle est faible mais dont la contribution future sera élevée doit aussi AStre considéré comme important Or cette contribution future est beaucoup plus délicate A  mesurer, d'autant qu'elle doit l'AStre en intégrant le total des profits que réalisera l'entreprise tout au long de la durée de e du client17.

2. L'aspect stratégique du client

Outre sa contribution, un client peut AStre considéré comme important s'il a une dimension stratégique pour l'entreprise. Il en est ainsi de certains clients - trines - qui ne rapportent pas de marge ni de CA importants, mais qui permettent A  l'entreprise d'en gagner ailleurs.
Par exemple, travailler pour le secteur automobile constitue A  l'heure actuelle un atout important pour un plasturgiste. MASme si son CA avec ce secteur reste faible, cet effet trine est primordial, et justifie les investissements liés aux exigences des clients de l'automobile.
(Pour AStre plus précis, d'autres facteurs devraient aussi AStre intégrés dans la détermination des clients - intéressants -)
Comme on peut le constater, le choix des priorités entre les deux cases situées en bas A  droite et en haut A  gauche, doit se faire au cas par cas.

Définir les actions A  mettre en place

Outre les actions destinées A  réduire l'insatisfaction, deux aspects sont prioritaires pour mettre en place une politique de fidélisation A  partir d'une enquASte de satisfaction client : segmenter de faA§on A  adapter les actions, et définir les critères impartants.

Segmenter pour adapter les actions aux besoins des clients

La hiérarchie des besoins et attentes varie selon les clients, et correspond rarement aux modes de segmentation habituels des entreprises : gammes de produits/serces, agences locales, unités de production, etc. De tous les critères de ce type, seul le pays semble AStre un élément souvent pertinent de segmentation en termes de besoins et attentes.
Ainsi, il est nécessaire de construire de nouveaux groupes homogènes en termes de hiérarchie des besoins et donc d'indicateurs de satisfaction sur lesquels l'entreprise doit dépasser les attentes de ses clients.
Comment constituer ces nouveaux groupes homogènes en termes de hiérarchie des besoins ?
> Les segmentations généralement adoptées par les entreprises partent des contraintes internes : Comment optimiser mes ressources de production et de distribution ? Ce type de segmentation fondé sur des contraintes internes débouche sur des segments de type : Gamme X / Gamme Y/Gamme Z, ou Agence Lyon/Agence Lille, etc. Malheureusement, les segmentations de ce type reflètent mal les différences de besoins des clients.
> D'autres modes de segmentation ont une sion plus Marketing, notamment celles qui s'appuient sur les - avantages recherchés - par le client.
Laquelle de ces deux approches prilégier ? Dans le cas qui nous intéresse, deux situations coexistent :
1. Les entreprises ayant un nombre de clients restreint
II leur est facile de positionner chacun des clients dans un groupe particulier, y compris si ces groupes ne correspondent pas A  des segments - habituels - (gamme de produits, etc.). Les actions sont donc réalisables après avoir classé les clients par hiérarchie de besoins. Segmenter par avantages recherchés semble donc la solution la plus intéressante.
2. Les entreprises ayant de nombreux clients
Dans ce cas précis, il est nécessaire de créer des groupes facilement repéra-bles et atteignables. En effet, si un groupe correspond A  un produit, A  une gamme, etc., il sera simple pour l'entreprise de cibler ses actions. En revanche, si les groupes créés sont transversaux et difficilement repérables (^ pour repérer si ce client fait partie de tel ou tel groupe, on doit nécessairement lui poser de nombreuses questions), la mise en œuvre des actions sera extrASmement difficile.
Or l'expérience montre qu'il est préférable de prilégier la faisabilité des actions (utilisation de segments habituels) A  la pertinence - parfaite - du ciblage (segmentation par avantages recherchés). En effet, ajouter une contrainte supplémentaire A  la mise en œuvre des actions risque de créer des facteurs bloquants pour le personnel concerné.

Quelle démarche suivre ?

Concrètement, il s'agit donc :
1. De créer, parmi les clients - intéressants - A  fidéliser, des groupes homogènes en fonction des différentes hiérarchies de priorités. Cela nécessite de comprendre la formation de la sur-satisfaction (client - enchanté -) pour chacun de ces groupes.
Nous avons été amenés A  travailler pour un fabricant de biens d'équipement lourds destinés aux collectités locales. Les résultats de l'enquASte effectuée par le client, étaient particulièrement difficiles A  interpréter puisque aucune tendance claire n'apparaissait, ni dans l'importance déclarée (qui fournit la hiérarchie vue par le répondant), ni dans les modèles simples d'importance calculée. Notre intervention a simplement consisté A  construire, après analyse approfondie des résultats, trois pyramides de satisfaction différentes (cf. 2.2 du chapitre 9) selon la hiérarchie des besoins des différents types de collectités concernées.
Lors de la présentation, les techniciens et commerciaux se sont totalement appropriés cette démarche qui correspondait A  ce qu'ils constataient sur le terrain, sans toutefois l'avoir clairement formalisé.
2. Décrire chacun de ces segments, afin de déterminer les niveaux d'actions les plus pertinents en interne : Corporate, agence, gamme, etc.
Dans l'exemple précédent, la segmentation mettait en lumière des groupes de collectités ayant des caractéristiques facilement repérables. En effet, la taille et le positionnement de la collectité sur le marché concerné permettaient de prédire de faA§on relativement fidèle sa hiérarchie des besoins
3. A€ partir de cette analyse, décider du ou des niveau(x) interne(s) d'actions.
Pour conclure avec notre exemple, cette approche a ensuite permis de segmenter les actions, afin de répondre aux besoins très différents (voire opposés) des différents types de clients.

Comment déterminer les critères sur lesquels dépasser les attentes des clients ?
Pour définir ces critères, on pourra s'appuyer sur les modèles définis dans les paragraphes précédents (cf. notamment la pyramide), ou sur l'expertise d'un cabinet extérieur.
Rappelons toutefois que les indicateurs choisis pour minimiser l'insatisfaction ne sont sans doute pas ceux qu'il conent de prilégier ici, puisque satisfaction et insatisfaction sont deux concepts disjoints.
Ainsi, les modèles utilisés pour les actions correctives ne sont normalement pas adaptés pour définir les actions A  mener A  ce niveau.

L'utilisation de la pyramide

Sur ce , l'approche en termes de pyramide de la satisfaction présente l'intérASt de bien séparer les deux types d'influence possible :
1. Les critères Risques ne génèrent pas ou peu de satisfaction. Ils doivent donc AStre exclus de ce dépassement sélectif des attentes
2. Par ailleurs, la pyramide indique qu'au-delA  des facteurs Risques, les phénomènes sont compensatoires, ce qui signifie qu'il n'existe pas une solution unique pour combler les clients.
3. Enfin, il faut aussi garder en mémoire que les critères de type Bonus n'interennent positivement qu'en tout dernier lieu, après que ceux situés au niveau Performance aient au minimum satisfait les clients.
Maximisation de la satisfaction globale ou de la fidélité ?
Si l'on désire utiliser des méthodes statistiques pour déterminer les critères sur lesquels il est nécessaire de dépasser les attentes des clients, il conendra d'AStre prudent sur la variable A  expliquer, c'est-A -dire celle dont les variations sont observées A  partir des indicateurs initiaux. Dans le cas du traitement de l'insatisfaction (cf. paragraphe précédent), cette variable était la satisfaction globale : comment faire remonter la note globale ?
Pour ce qui est de la fidélité, celle-ci reste bien sûr valide.
Mais il sera intéressant de compléter cette approche en utilisant une combinaison habile des questions plus directement reliées A  la fidélité : recommandation, degré de préférence ou d'indifférence en situation de réachat, évolution perA§ue, etc. En effet, il se peut que la note globale augmente, mais que ces indicateurs de fidélité ne bougent pas lorsque l'on améliore un critère particulier.
Pour ce faire, il s'agit :
1. d'avoir acquis au préalable une excellente connaissance des variables liées A  la fidélité : tris croisés avec les variables descriptives des clients, etc. Il faut pouvoir comprendre les mécanismes basiques de la fidélité : seuil de satisfaction globale en dessous duquel elle est nulle, nature de la pente de son augmentation au-dessus (exponentielle, logarithmique, linéaire, etc.).
2. de créer, A  partir de cette connaissance préalable, une variable synthétique qui résume les opinions exprimées sur l'ensemble de ces variables. L'utilisation des méthodes d'analyse factorielle19 (Analyse en Composantes Principales ou Analyse Factorielle des Correspondances Multiples selon le type de variable) permet généralement de construire cet indice de fidélité supposée. La validation de la pertinence de celui-ci se fait d'abord en le croisant avec les résultats de la satisfaction globale puis en réalisant, le cas échéant, une analyse discriminante confirma-toire.
Si les résultats obtenus semblent fiables, cette nouvelle variable peut alors compléter la note globale en jouant le rôle de variable explicative dans différents modèles statistiques, et permettre ainsi la définition des indicateurs prioritaires en termes d'actions de fidélisation.
Mais la définition des indicateurs concernés et donc des actions A  mettre en œuvre reste le plus souvent du domaine de l'alchimie subtile, où l'expérience du terrain et la capacité A  se mettre A  la place du client constituent des facteurs clé de succès qui valent largement les meilleurs modèles statistiques
Pour conclure sur ce point, on insistera sur le fait que ces actions de fidélisa-tion doivent nécessairement compléter celles destinées A  réduire l'insatisfaction, et non s'y substituer. Car la condition majeure pour fidéliser consiste avant tout A  ne pas mécontenter
Le ciblage et les actions étant décidés, il reste la question de la répartition des travaux A  réaliser. Faut-il nécessairement tout gérer au niveau central ?
En pratique, certains critères sont suffisamment transversaux pour pouvoir AStre gérés au niveau global, alors que d'autres nécessitent des actions plus chirurgicales, c'est-A -dire au niveau d'un segment particulier. L'étape ultime consistant A  faire du - One to One -, c'est-A -dire A  répondre aux besoins indiduels des clients.